ИТ-Стайер

Если подытожить, то для того, чтобы сделать карьеру в ИТ (как впрочем, наверное, и в любой другой сфере) нужно: держать нос по ветру, следить за изменениями, постоянно задавать себе вопрос: а не пора ли мне чего-то поменять и не стоит ли мне чему-то поучиться? Ну и главное: работать, работать и еще раз работать… Изучай свою матчасть, не бойся брать на себя ответственность и готовься к подвигу.

Уж ИТ – это точно та сфера, где подвигу всегда найдется место. Косяки и аварии в ИТ – это вещь постоянная. Проявить себя в борьбе с ними – это достойно. Единственное, что если косяк или авария будут идентифицированы, как ваши – это может поставить реальный крест на карьере.

Глава 6

Путь ИТ-менеджера

ИТ-отдел, Управление автоматизации, ДИТ или Департамент информационных технологий, Служба технической поддержки информационных систем.. В различных организациях ИТ-подразделения сводятся в различные структуры. Об их составе и наполнени мы поговорим в следующей главе.

Сейчас мы поговорим об ИТ-структуре и управлении ей в целом.

Каких-то особых стандартов я не встречал, но со временем я выработал для себя некоторые подходы, которые сейчас и постараюсь изложить.

Понятно, что все начинается с количества ИТ-шников в Компании. Если группируем 3-4 человека – это группа, если 10 – отдел, до 40 – управление, больше – Департамент. Это достаточно условно, но в целом такой подход вполне себе понятен.

Есть еще вариант. Когда структура строится в расчете на то, что сотрудники будут в двойном подчинении, то для себя я такому подразделению даю название Службы. Например Служба системного администрирования или Служба технической поддержки. Есть куча системных администраторов, которые сидят по своим объектам, административно могут подчиняться их руководителям, но при этом их функциональным руководителем будем сотрудник, возглавляющий соответствующую Службу.

В главе 3 мы уже знакомились с тем какие бывают ИТ-шники. В целом ИТ-структура объединяет весь зоопарк: различные администраторы, программисты, специалисты по офисной технике и пр. Что-то они делают сами, какие-то функции вынесены на аутсорсинг.

Изначально, все это вообще может быть свернуто в одном “изначальном компьютерщике”, который является человеком-оркестром и он даже может не находиться в штате, а прибегать по заявкам секретаря или главбуха. Все что касается ИТ замыкается на него. Директор с ним советуется. Он принимает участие в выработке решений, закупает и настраивает компьютерную технику, заключает договора и даже вносит какие-то изменения в конфигурацию информационной системы или пишет какие-нибудь макросы и программулинки облегчающие жизнью. Поскольку человек один, то если он не шизофреник – никаких проблем взаимодействия не возникает.

Но, рано или поздно, если компания развивается, то компьютерщика становится два. А там где есть двое, возникают отношения подчиненности. Кто-то становится старшим. Так появляется зародыш ИТ-менеджера.

Старший наделен властью. Он принимает решение и несет ответственность. Он становится фильтром между руководством и своим подчиненным.

Но он только старший. Он сам выполняет часть функциональных работ. Фактически у него есть только помощник, который разгрузил “изначального компьютерщика”.

Дальше появляется еще один помощник, еще один и еще…

И у старшего становится все меньше и меньше времени, чтобы что-то делать непосредственно самому. Его время начинает уходить на администрирование, на организацию взаимодействия, на поддержание единого надежного канала коммуникаций между группой своих помощников и другими подразделениями компании.

И тут выясняется, что компетенций чисто ИТ-шника перестает хватать. И они вообще уходят для него на другой план. А на первый план выходят компетенции менеджера.

Возникает ситуация, когда развитие компании требует качественного скачка – появления реального ИТ-менеджера.

К сожалению, случаи когда такой менеджер появляется из зародыша сформировавшегося внутри достаточно редкие. Подобная метаморфоза требует серьезных изменений как в самом человеке, так и в его восприятии со стороны других сотрудников, руководителей.

Я практически не встречал случаев, когда допустим ИТ-отдел реорганизуется в ИТ-департамент и Руководитель отдела становится Директором Департамента.

Руководитель отдела в таком случае либо уходит, либо остается на позиции руководителя какого-нибудь выделенного направления. Тут вопрос амбиций и здравой оценки ситуации

У меня обычно складывалось так, что я с предшественниками нормально договаривался и они становились фактически моей правой рукой. Никого из них я не потерял, со всеми мы находимся в прекрасных отношениях до сих пор и, я надеюсь, что если у них на каком-то этапе и присутствовала какая-то обида, то она достаточно быстро уходила.

В качестве примера можно привести реорганизацию, которую мы провели в Магните в 2004 году. Отдел автоматизации был преобразован в Департамент. При этом бывший руководитель отдела был назначен Руководителем Управления развития информационных систем (что по уровню выше руководителя отдела) – заместителем Директора Департамента.

Возможно у кого-то есть другое мнение, но в моем понимании такое решение было очень грамотным. Компания сделала шаг вперед, сохранила ценного специалиста, который еще долго и успешно работал. После моего ухода он руководил Департаментом, но руководство компании так и не признало, что он совершил скачок. Ему меняли руководителей, но ничем хорошим это не заканчивалось. В конце концов человек ушел и продолжил карьеру ИТ-руководителя в другой торговой сети. Должен сказать вполне успешно.

Вообще, ситуация перехода в статус менеджера (не только в ИТ) скорее всего для достижения успеха должна сопровождаться сменой места работы. Так процесс происходит менее болезненно. Другой вопрос, перед тем как дергаться возможно стоит здраво оценить свою готовность. Не нужно торопиться. Очень хорошей практикой является сравнение себя и своего руководителя. Задайте себе вопрос: а могу ли я научиться чему-то у своего руководителя. И речь не идет о каких-то сугубо специфических профессиональных знаниях. Скорее стоит смотреть на жизненный опыт.

Иногда полезно оценить себя: насколько я хорош как руководитель? Получить ответ на такой вопрос задача достаточно нетривиальная. Можно провести опрос, можно посмотреть на KPI своего подразделения. можно пройти какой-нибудь профессиональный тест. Но я, со временем, для себя вывел несколько другой критерий. Все очень просто. За чем вам ходят сотрудники? Я считаю, что к хорошему руководителю сотрудники ходят за его мнением. Именно его мнение, основанное на его опыте, знаниях и интуиции является наиболее ценным. Совет – он намного лучше чем приказ. Если к вам ходят за советом, а не за нагоняями и распоряжениями – скорее всего вы хороший руководитель.

Должен ли руководитель быть лучшим в своей специальности? Должен ли он сам выполнять какую-то работу? А должен ли командир мотострелкового полка лучше всех бегать кросс, стрелять и водить БМП?

Если командиру полка приходится стрелять самому – значит он плохой командир. Значит он где-то ошибся, он не справился с управлением.

Если руководитель ИТ-подразделения вечно занят работой руками – значит его нужно либо обеспечивать дополнительными ресурсами, либо менять. В одной компании я долго бился с Руководителем отдела системных администраторов, который не успевал писать документы, планы и отчеты, потому что постоянно то ремонтировал компьютеры, то администрировал домен, то решал еще какие-то важные и срочные задачи. На вопрос почему ты это делаешь сам, а не поручишь кому-то из подчиненных (благо их было достаточно и перегруза не было) он отвечал: я должен сам владеть ремеслом и таким образом я поддерживаю свой профессиональный уровень. Как на менеджере мы были вынуждены, к сожалению, на нем поставить крест.

Когда менеджер берет на себя выполнение какой-то частной задачи, в большинстве случаев мы его теряем как управленца. Нужно ли такую инициативу пресекать? Если это происходит не регулярно, то я бы не рекомендовал. Мой заместитель по Магниту периодически мог сесть за написание какой-нибудь программки и тогда управление разработки переходило в режим аналогичный его отпуску, т.е. команды разработки работали на свое усмотрение, обращаясь к нему только в самых крайних случаях, как если бы нужно было совершить звонок по телефону на пляж в Тайланд. К счастью, процессы у нас были поставлены достаточно хорошо и это не было критичным. Такое переключение шло даже скорее на пользу, поскольку после такого творческого запоя он возвращался, обозревал все свежим и вполне отдохнувшим взглядом и принимался рулить разработкой с особым вдохновением.

Менеджмент – это отдельная наука. Бывают ли универсальные менеджеры? Это очень сложный вопрос. Есть общие принципы управления. Используя их, наверное действительно можно управлять чем угодно. Единственное, встанет вопрос с качеством управления.

Нужно понимать, что часто хоть какое-то управление лучше, чем его отсутствие и тогда универсальный менеджер будет плюсом. Но любое универсальное решение проигрывает мало-мальски специализированному.

В ИТ-менеджменте малой специализацией обойтись очень сложно. Очень специфичная сфера, имеющая еще и свои отраслевые уклоны. Ну практически не взлетают ИТ-директора ритейловых компаний из ИТ-менеджеров телекома или региональных топ-менеджеров продавцов торгового оборудования.

Именно с отраслевой специализаций я бы связал необходимость еще одного скачка в эволюции ИТ-менеджера.

Когда мы говорим об ИТ-отделе – это еще нечто достаточно универсальное. Это уровень потребностей средненькой компании, которая вполне может сидеть на типовых решениях.

Чем больше компания, тем более уникально ее лицо, тем более уникальной становится ее ИТ-система. И управление этой системой тоже требует особых подходов.

Именно уникальность, необходимость формирования и реализации нетиповых стратегических шагов требует появления ИТ-директора.

ИТ-директор – это человек, который работает на другом уровне управления. Он отвечает за то, чтобы ИТ-система отвечала стратегическим вызовам, стоящими перед конкретным бизнесом, конкретной организацией.

Меня всегда умиляет, когда люди осуществляющие подбор на позицию ИТ-директора задают вопросы: а вы умеете программировать на JavaScript? а вы знаете, как администрировать Microsoft Exchange?

Я в таких случаях задаю встречный вопрос: А вы уверены, что вам нужен Директор по ИТ? может вам нужен Руководитель ИТ-отдела? или Руководитель отдела системного администрирования?

Чтобы стать хорошим ИТ-Директором нужно очень хорошо знать отрасль в которой работаешь, но совершенно не обязательно уметь программировать и администрировать. Нужно иметь хороший уровень представления как это делается. Командующий не обязан уметь стрелять из всех видова оружия, он должен знать его характеристики.

Можно ли мигрировать между отраслями? Можно. Это тяжело, затратно – но вполне реально. Речь не идет об универсальности ИТ-директоров. Дело в другом. Сама позиция ИТ-директора требует определенного специфического набора компетенций.

И одна из основных компетенций – это системный анализ. Невозможно стать хорошим ИТ-директором не умея анализировать системы. Наличие же этой компетенции при определенном желании, настойчивости и временном ресурсе позволяет разобраться практически в любой области.

Итак.

Старший компьютерщик – Руководитель ИТ-отдела – Директор по ИТ – вот он путь ИТ-менеджера.

Но есть ли что-то дальше?

Есть.

В современном мире ИТ уже не является вспомогательным инструментом в бизнесе. Часто ИТ-это и есть сам бизнес.

Директор по развитию бизнеса, Директор по инновациям, Директор по управлению изменениями – это те позиции, в направлении которых идет путь. ИТ-менеджеры – это разрабы для бизнеса – люди, которые ответят на вопрос “зачем?”.

Мир меняется. Если раньше требование к ИТ-менеджеру было: “Обеспечить, чтобы было сделано как говорит бизнес”, то теперь “сказать бизнесу что и как делать, чтобы достигнуть целей”.