Результативность. Секреты эффективного поведения

Мы знаем, что именно вы решаете, менять вам поведение или нет, но как сделать, чтобы и другие люди поменяли свое? Конечно же, ни в коем случае не давать им совет, не говорить им, что надо делать. Они ведь ничем не отличаются от вас. Они считают, что их идеи великолепны, но совсем другого мнения о ваших. Необходимо, чтобы идеи об изменении исходили от них самих так же, как и в вашем случае. Так как же помочь людям изменить их поведение? Надо принять подход, который мы называем АТ (спроси), и отказаться от подхода ТТ (расскажи).

Если вы являетесь менеджером, вам это может не понравиться. Что значит задавать вопросы людям, спрашивая, что они должны делать? Несомненно, менеджеру платят за то, чтобы он знал, что люди должны делать, и чтобы люди под его руководством работали. Иначе зачем тогда менеджеры? Нельзя допустить, чтобы люди делали то, что им хочется, так как это приведет к хаосу. На работе должен быть руководитель, который осуществляет координацию, объединяет всех работающих, выступает лидером.

Конечно, должен быть. Но вспомним слова Питера Друкера из его наблюдения: «Надо, во-первых, исходить из предположения, что человек на работе лучше других знает, что делает его работу продуктивной… Даже в рутинной работе истинный эксперт тот, кто сам выполняет работу». Как же можно позволить людям свободно решать, что надо делать, чтобы достичь результативности в работе, и в то же время координировать их действия с всеобщими целями бизнеса? Ответ будет таким: объединить усилия людей, с одной стороны, и цели и требования организации – с другой, и сделать это открыто, максимально проявив при этом гибкость. Если вы считаете, что это неосуществимо, посмотрим на замечательный пример того, как работает этот процесс на предприятиях Toyota.

Toyota дает возможность всем своим работникам – рабочим на конвейере, работникам отдела сбыта, инженерам по обслуживанию, бухгалтерам, инженерно-техническим работникам всех уровней – брать на себя ответственность за усовершенствование своих процессов и повышение производительности, за поиск инновационных путей удовлетворения запросов своих внутренних клиентов и клиентов компании. Документ Toyota Way гласит: «Мы стремимся к решению нашей собственной судьбы. Мы полагаемся на себя, верим в свои способности. Мы принимаем ответственность за свое поведение, за поддержание и совершенствование своих навыков, которые помогают нам производить дополнительную прибыль. И это касается каждого – от руководителей самого высокого ранга до рабочих цеха. Мы ожидаем от каждого предложений по совершенствованию труда и поощряем их».

В 1980-х гг. Toyota получала в год от своих сотрудников более полумиллиона предложений, касающихся совершенствования производства, – от того, как содержать полы в чистоте, до решения инженерных проблем. В среднем было по 12 предложений на человека в год. Сейчас их количество возросло во много раз. Но самое интересное, что руководство Toyota принимало и внедряло 85–90 % этих предложений. То же происходит на предприятии и в настоящее время. В результате сейчас это второе в мире предприятие по производству автомобилей. Капитализация его рынка крупнее, чем в «большой тройке» (General Motors, Ford и Chrysler), вместе взятых, и превышает суммарную капитализацию их японских конкурентов Honda и Nissan. Lexus признан самой лучшей инженерной моделью автомобиля в мире. Автомобили Toyota всех уровней считаются образцом качества в автомобилестроении. По всем меркам Toyota является самой успешной автомобилестроительной компанией в мире. Она стала такой не случайно. Компания достигла этого уровня благодаря тому, что давала своим сотрудникам возможность самим быть инициаторами перемен, интересуясь их мнением по поводу того, что надо делать иначе, чтобы повысить их собственные показатели и тем самым производительность компании, а затем внедряла их идеи в жизнь.

В 1950-х гг. доля рынка General Motors составляла 60 % всего рынка США. Сейчас его доля рынка составляет немного более одной трети от той цифры. Работая в одном из подразделений GM в конце 1960-х гг., мы не видели, чтобы кто-то, не принадлежавший к штату менеджеров, мог внести предложение. Общепринятым мнением было, что инженеры GM (выпускники инженерного колледжа GM) знают, как проектировать автомобили, а работники сборочных цехов умеют их собирать. Все было четко и ясно: нечего вам беспокоиться и вносить какие-то предложения. Конец истории. GM – это образец культуры ТТ (расскажи), в то время как Toyota – это образец культуры АТ (спроси). Таким образом, GM в течение 50 лет скатывался вниз по тропе ТТ и продолжал терять долю рынка; кредит доверия к нему был подорван до такой степени, что его ценные бумаги утратили свою стоимость; предприятие теряет деньги быстро и в больших количествах; и потому что они не способны видеть, что их подход к менеджменту в корне неправильный, они обвиняют профсоюзы в создавшемся серьезном положении. Toyota, с другой стороны, выбрала себе путь АТ и спокойно обогнала всех остальных в этой отрасли промышленности. Скоро она превзойдет GM. Генеральный директор GM Рик Уагонер недавно отметил: «Главное – помнить то, что ты выучил, чтобы не надо было это переучивать». Он знал, о чем говорил.

Исследования в течение 50 лет показали, что, когда людям позволяют брать на себя ответственность за изменение своего поведения, они делают это, а когда изменения им навязываются, они сопротивляются. Пятьдесят лет! Сколько же нужно времени, чтобы усвоить этот урок! Менеджеры все еще пытаются навязать перемены своим работникам без консультаций с ними и без их участия и все еще удивляются, когда изменений не происходит и все остается по-прежнему. Они объясняют неудачу упрямством, глупостью или ленью, но никогда не применяют эти качества к себе. «Не рассказывай им, а задай вопрос» – этот лозунг нужно вставить в рамку и поставить на рабочем столе каждого менеджера.

Успешное изменение поведения основано на данных, которые можно наблюдать и измерять

Для повышения производительности необходимо сосредоточиться на действиях людей, на разновидностях их поведения. Обратите внимание на множественное число. Мы говорим не о стилях поведения людей, а о специфических вещах, которые они делают, о действиях, которые они совершают, и решениях, которые принимают. Одной из проблем с понятием стиля – стиль лидерства, стиль управления, стиль поведения – является то, что описание стилей выглядит и звучит как описание типов личности. Например, приводим описание стиля поведения из известной модели лидерства: «Ориентация на людей, мотивация, установление личных взаимоотношений, привлекательность, навыки общения, забота о других». А вот описание личности, взятое из известного источника по созданию профиля личности: «Добросердечный, коммуникабельный, пользуется уважением сотрудников, добросовестный, прирожденный член команды, всегда проявляющий заботу о других». Есть ли между ними какая-то разница?

Если посмотреть на описания стиля лидерства снова, то можно увидеть, что оно описывает черты личности, а не стили поведения. «Ориентация на людей» описывает отношение или ценности, но какое поведение надо проявить, чтобы продемонстрировать ориентацию на людей? То же касается и слова «мотиватор». Что это означает в терминах реального поведения? Многое может создавать мотивацию. Но что именно демонстрирует данный индивидуум?

Одной из главных проблем определения стилей является то, что им не хватает четкой дефиниции, т. е. их нельзя открыто наблюдать и измерять. Что мы имеем в виду, когда говорим, например: «использует директивный стиль»? Какое специфическое поведение является составляющей директивности? Значит ли это, что человек прямо говорит людям, что надо делать? Или что он не слушает, что ему говорят другие? Или не меняет своего мнения? Груб с людьми? Это все в целом или только кое-что из перечисленного? Как определить, кто менее или более директивен? Если вы хотите изменить уровень директивного поведения, своего или кого-то другого, вам надо привести примеры конкретных, подлежащих описанию и измерению директивных действий. Нельзя просто поставить перед собой цель – «быть менее директивным». Надо знать конкретно, что именно требуется делать иначе и каким образом измерить это. В этом могут помочь описания стилей, но они представляют собой общую картину целого набора действий и не могут выделить, какое именно поведение из данного набора играет роль, а какое нет. Это чрезвычайно важно.

Например, вы поставили перед собой цель сократить количество выкуренных за день сигарет. Она будет бессмысленной, пока вы точно не определите, на сколько и за какой период времени. Во-первых, надо знать, сколько сигарет в день вы выкуриваете сейчас (точка отсчета). Затем надо определить желаемый конечный результат. Если вы этого не сделаете, то как вы сможете измерить результат своих достижений? Если на точке отсчета вы выкуриваете 40 сигарет в день, то будет ли 38 означать сокращение? Очевидно, да, но этого мало, чтобы результат был заметным. Какова тогда цель? Десять в день? К какому времени? Через неделю или через две? Чтобы увидеть перемены, очень важно уметь измерять поведение, за которым можно наблюдать.

Поведение можно измерять в терминах его частотности и интенсивности. Если вам говорят, что вы повышаете голос на людей, вам надо выяснить два момента. Первое, попросить назвать конкретные примеры, как часто это случается, когда, например, вы повышали на кого-то голос за последние 30 дней. Затем определить по определенной шкале, до какой степени вы повышали голос. Вы кричали на самых высоких тонах или повысили голос так, что вас можно было услышать на расстоянии пяти метров? Или вы просто повысили голос чуть выше нормы, но так, что его можно было услышать за два метра?

Важно иметь данные о частотности поведения. Если вы повышали голос всего два раза в последние 30 дней, это не одно и то же, как если бы вы делали это 15 раз. Существует целый диапазон, включающий 300–400 различных видов конкретного поведения, которое люди проявляют в рабочих ситуациях. Для большинства из нас характерны почти все виды поведения, но в основном мы повторяем небольшое количество этих моделей. Если провести анкетирование и предложить список, состоящий из 100 вопросов, люди отметят 95 из них. На вопрос, что из предложенного они делают часто, отметят 20 или менее. Даже на этом субъективном и далеко не точном уровне такое измерение крайне необходимо. Оно демонстрирует людям, что они делают, чтобы повысить результативность своей работы. Исследование показывает, что 20 видов деятельности, которые человек делает в управлении своей работой, объясняют более 80 % того результата, которого они достигают. Все остальное, что мы делаем, не оказывает или почти не оказывает никакого влияния на результативность.

Если вы стреляете из ружья, главное в этом процессе – видеть после каждого выстрела, куда вы попадаете, чтобы можно было сделать кое-какие поправки и попасть прямо в цель. Когда вы стреляете впервые из нового ружья, вы делаете несколько попыток, т. е. вы стреляете и смотрите, что получается. В зависимости от результатов вы делаете кое-какую подгонку для улучшения результатов. Вы начинаете с того, что видите последствия своих начальных действий и немедленно вносите коррективы в свое поведение на основании этой информации. Вы можете усовершенствовать свою работу, когда, сделав что-то, видите на основании наблюдений и измерений свое поведение и его результаты.

Повышение производительности требует, чтобы вы знали, что именно делаете сейчас и что именно из того, что вы делаете, приносит результат. Измерение производительности часто определяется с некоторой долей строгости. Одной из причин проявления строгости является то, что оплата основывается на результативности или, во всяком случае, считается, что она основана на этом. Внимание движется в направлении денег. Но если результатам, конечному продукту уделяется много внимания, то поведению и самому процессу, наоборот, очень мало.

В худшем случае внимание на конечном результате, а не на средствах его достижения может привести к неэтическим и криминальным методам. За последние несколько лет было замечено несколько из ряда вон выходящих случаев мошенничества и умышленного обмана. Но даже в самом благоприятном случае концентрация внимания на конечном результате и пренебрежение средствами достижения поставленной цели – это вопрос проб и ошибок. Если вы не знаете, какие из ваших действий оказывают прямое воздействие на результативность вашей работы, вы начинаете работать на основе догадки или предположения, что то, что давало результат в прошлом, будет работать и в будущем. Иногда так и получается, но все чаще в связи с увеличением количества изменений этого не происходит.

На корпоративном уровне в мире бизнеса много компаний исчезли с лица земли, потому что они не смогли увидеть перемены и приспособиться к ним вовремя. Можно привести массу примеров, о них много написано в средствах массовой информации. Но о десятках тысяч людей, которые стали жертвами одних и тех же ошибок, т. е. не смогли приспособить свое поведение к изменяющимся обстоятельствам, ничего не сообщалось, хотя среди них можно увидеть и ваших бывших коллег, и соседей, и друзей. Чтобы не пополнить их ряды, надо четко понять, что вы делаете, чтобы повысить результативность своей работы. Это первый шаг к выживанию и успеху.

Необходимость в поведенческих технологиях

Для кинетики поведения важны некоторые данные: точное определение в терминах списка конкретного индивидуального поведения человека того, чем люди занимаются в данное время; а также в этих же терминах, что им надо делать иначе. Даже если кинетика поведения и основывается на подходе АТ, эту очень важную информацию нельзя получить путем простого задавания вопросов: «Чем вы занимаетесь в данный момент и что вы должны делать иначе, чтобы повысить результативность?» Дело в том, что никто не может дать адекватных ответов. У нас просто нет того лексикона или когнитивных карт, необходимых для генерирования подробных и точных ответов на эти вопросы. Однако мы все-таки знаем ответ.

У людей должны быть четко сформулированная цель и критерии поведения в настоящий момент, на которых можно строить стратегию повышения производительности. Им будет необходима четкая и детальная карта поведения, которая будет служить руководством для изменения поведения таким образом, чтобы оно способствовало повышению производительности. К сожалению, это невозможно сделать без применения технологии поведения. Основная цель данной книги – стимулировать дальнейшее развитие этой технологии. В настоящее время на рынке существует несколько диагностик поведения, некоторые примеры из которых приведены в главе 2. Они различны по сложности и фокусировке, но в их основе лежат фундаментальные вопросы, которые являются основой для повышения производительности: «Что вы делаете сейчас?» и «Что вы должны делать иначе, чтобы повысить свою производительность?»

Выводы

Проблема изменения как сферы науки заключается в том, что у нее нет научной основы. Наука способна описывать явления, объяснять их, прогнозировать и контролировать. Изменения редко описываются четко и ясно, еще реже объясняются четко и почти никогда не прогнозируются и не контролируются. Кинетика поведения – это научный подход к изменениям, целью которого является рассмотрение этих вопросов. Он основан на семи принципах:

1. Поведение – движущая сила производительности.

2. Связь между поведением и производительностью зависит от специфики работы.

3. Стартовой точкой изменения является признание поведения в настоящий момент времени.

4. Единственным истинным экспертом считается человек, который выполняет работу.

5. Для успеха важна точность инициатора изменения.

6. Изменение лучше всего проходит, когда применяется подход АТ (спроси), а не ТТ (расскажи).

7. Успешное изменение поведения основано на данных, которые можно наблюдать и измерять.

Повышение производительности основывается на сведениях, которые можно наблюдать и измерять. Отправной точкой для любого повышения производительности является точное понимание (поведение, которое можно наблюдать и измерять) того, что вы делаете в настоящее время. Как можно изменить свое поведение, если нет четкого представления о процессе вашей деятельности в настоящее время и в особенности понимания, что вы делаете, что дает результат, и что вы делаете, что не приносит результата? Как только вы поймете, что вы делаете в настоящее время и каков результат ваших поступков, надо предпринимать следующий шаг – уяснить, что надо делать иначе. Для этого вам нужна помощь некоторых технологий поведения, которые дадут ответ в конкретных терминах поведения. Описание стилей поведения также оказывает помощь, но они – общие картины наборов поведения, они не могут отделить, какое поведение поменяет картину к лучшему, а какое нет. Это чрезвычайно важно.

Изменение – это индивидуальное решение. Организационные трансформации начинаются с того, что отдельные люди меняют свое поведение и решают, что они будут делать, а что нет. Люди обычно сопротивляются, когда им предписывают, что надо делать. Они могут принять некоторые указания, но проявляют недовольство, когда их слишком много. Нам всем нравятся наши собственные идеи и мысли больше, чем чужие. Так как очень важно, кто является инициатором изменения, продуктивнее, если оно основано на подходе АТ (спроси), а не на подходе ТТ (расскажи). Доказательством этого является высокая постоянная производительность труда на автомобилестроительных заводах Toyota в течение нескольких десятилетий, которая представляет классический пример компании АТ. По сравнению с ним General Motors с момента своего основания была компанией типа ТТ, доля рынка и рентабельность которой постепенно подвергалась эрозии в течение последних 40 лет.

Глава 3

Будьте лидером, а не знаменитостью

Одного видения недостаточно. Оно должно объединиться с риском. Недостаточно смотреть на ступени, ведущие вверх, по ним надо подниматься.

    Вацлав Гавел

Лидерство означает воздействие на людей в целях повышения их производительности, когда группы людей добиваются успехов, поощряют за это лидера, благодаря которому вырос уровень производительности. В спорте, когда команда играет плохо, увольняют менеджера или тренера. В корпоративном мире, когда компании работают непродуктивно, акционеры требуют наказать генерального директора. Показательным примером является Карли Фиорина, которую уволили с должности генерального директора компании Hewlett-Packard. Причины заключались в том, что фонды компании в течение срока ее полномочий упали в цене на 55 %. Однако осторожное название данной главы, кажется, резонирует с таким снижением. В 1998 г. журнал Fortune назвал ее самой влиятельной бизнесвумен Америки, извинившись при этом, что «о Карли Фиорине раньше никто ничего не слышал». Но затем ее имя не сходило со страниц прессы. Пейшенс Уиткрофт из журнала The Times отметил, что «за пять с половиной лет своего пребывания на высоком посту госпожа Фиорина стала звездой на международной сцене бизнеса… Но правление компании считает, что следует обращать внимание и на людей, находящихся за кулисами».

Лидерство, к сожалению, стало культовым понятием. Люди, занимающие должности лидеров, приобрели статус знаменитостей. Имена королей в той или иной сфере бизнеса звучат так же часто, как и имена звезд спорта или шоу-бизнеса. Это те люди, благодаря которым, как нам говорят, все происходит. Но, как отмечает Джим Коллинз, «в наши дни высказывание “Ответом на все вопросы является лидерство” стало эквивалентом высказывания “Ответом на все вопросы является Бог”, которое в эпоху Средневековья было фактором, сдерживавшим понимание физического мира». О лидерстве ежегодно публикуются буквально сотни статей и книг. Но многие авторы так торопятся писать о лидерстве, что сами не успевают узнать, что это такое. Остерегайтесь однодневок. Если что-то кажется слишком хорошим или легким, чтобы быть правдой, вероятнее всего, оно так и есть.

В средствах массовой информации публикуется масса статей о жизни богатых и знаменитых, а в наше время эти богатые и знаменитые являются корпоративными исполнителями. Оплата труда высшего состава исполнителей является такой высокой, что уже вышла за рамки всех пропорций. Как пишет The New York Times, в 2003 г. генеральный директор крупной компании в США в среднем получал $9,2 млн. Старший средний исполнитель в Fortune 500 получал в 530 раз больше среднего работника компании. Уильям МакДонахью, председатель Общественного комитета по надзору за бухгалтерским учетом в США, заявил в показаниях конгрессу: «Не существует на созданной Богом планете такой экономической теории, которая может это оправдать».

Но не о таком лидерстве мы будем говорить в данной книге. Дело в том, что для того, чтобы быть лидером, не надо находиться наверху вашей организации. Чтобы быть лидером, не надо быть менеджером. Как только вы поймете, что лидерство заключается в стремлении к повышению производительности, лучшему, надежному и своевременному выполнению работы, вы поймете, что в организации каждый должен выполнять лидерскую роль. Прежнее понятие, согласно которому существует несколько лидеров и много их последователей, уже не применимо.

Теория «большого человека» в лидерстве

Многое из того, что вы слышите и читаете о лидерстве, основано на идеях теории «большого человека». Она заключается в том, что, если вы знакомитесь с биографиями великих лидеров – корпоративных, военных или политических, – вы можете определить те качества, которые отличают их от обычных людей, и, таким образом, увидеть те характерные черты, которые вы должны развивать, чтобы стать лидером самому. Эта теория тесно связана с ошибочным представлением, что лидерами рождаются, а не становятся, и это нонсенс.

Но миф умирает последним. В своей книге The Apprentice сэр Алан Шугар пишет: «Лидерами все-таки рождаются, а не становятся». Надеюсь, что люди, которые прочитают эту книгу, не обратят внимания на этот вывод. Стивен Оверелл в статье «К черту великих людей», опубликованной в Financial Times, пишет:

Что касается истории, изучение лидерства пострадало от рук великих людей. Имидж генерального директора как героя, сияющего своей стальной решительностью и харизмой, остается таким живучим, что никакое мошенничество, вымогательство или простая действительность не смогли поколебать его. Если лидерство основано на индивидуальном магнетизме, то больше нечего сказать. Он у вас или есть, или его нет.

Итак, если у вас его нет, то никакое чтение или обучение на специальных курсах не сможет ничего изменить, и сэру Алану не удастся продать много своих книг, потому что людям, рожденными быть лидерами, не надо их читать, а для тех, кому надо, это пустая трата времени.

Примерно в 500 г. до н. э. Конфуций путешествовал по Китаю, пытаясь убедить феодальных царьков того времени, что у него есть рецепт эффективного лидерства – ранняя теория «большого человека», предлагавшая целый набор черт и качеств, которые сделают любого владыку успешным лидером. Его точка зрения состояла в том, что лидер должен быть добросердечным, гуманным, справедливым и уравновешенным. Первый император Китая Чинь Шихуан Ти очень четко уяснил эту теорию: по его приказанию заживо было закопано по шею, а затем обезглавлено 460 конфуцианских монахов.

Итак, забудьте о великих людях и о списках волшебных качеств, которые превращают людей в лидеров. Дело в том, что всем видам поведения люди учатся и поведение лидера – не исключение.

Когда мы говорим о лидерстве, значит, говорим о поведении, а не о личных качествах. Личности людей, которых журнал Fortune называет как шестерых самых влиятельных бизнес-лидеров в мире – Ли Скотт, Уоррен Баффетт, Билл Гейтс, Джефф Иммельт, Руперт Мердок и Майкл Делл, – отличаются друг от друга. (Вы, возможно, не знаете, кто такой Ли Скотт, а он занимает первое место в этом списке.) Это генеральный директором Wal-Mart, компании номер 1 по списку Fortune 500. Великие люди могут быть разного роста и обладать разными личностными качествами и не обязательно быть мужчинами. А как же тогда Эбби Джонсон (Fidelity funds) и Мэг Уитман (eBay), которые попали в список 25 самых влиятельных бизнес-лидеров? Великими лидерами они стали не из-за своих личностных качеств, а благодаря поведению, т. е. тому, что они делают.

В своей книге «От хорошего к великому» (Good to Great)[3 - Коллинз Дж. От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.] Джим Коллинз подводит итог исследования, которому он и его команда посвятили десять с половиной лет работы. Они проанализировали результаты 1435 компаний с 1965 по 1995 г., изучили 6000 статей и записали более 2000 страниц интервью. Одним из их главных выводов был такой: «Самые выдающиеся, знаменитые лидеры… имеют отрицательную корреляцию с тем, что хорошую компанию доводят до великой».

Прямым результатом теории великих людей является то, что можно назвать теорией «нужный человек в нужное время». Абигаль Адамс, супруга Джона Адамса, первого вице-президента США, ставшего впоследствии вторым президентом страны, – автор популярного высказывания, которое она впервые употребила в своем письме Томасу Джефферсону: «Великая необходимость требует великих лидеров». Это можно трактовать таким образом: люди становятся лидерами, когда могут направить свое поведение на преодоление больших сложностей, извлекают их них урок, приобретают навыки и поведение, необходимое для их преодоления. Однако чаще его трактуют как событие, которое заставляет врожденных лидеров сбросить с себя внешнюю оболочку, подобно супермену, и проявить свою индивидуальную сущность, спрятанную под скромной внешностью.