Управление персоналом

Эмоциональный интеллект – способность человека эффективно управлять собой и отношениями с другими людьми. Он состоит из четырех основных способностей: самосознания, самоконтроля, социальной чуткости и социальных навыков. Каждая способность, в свою очередь, представляет особый набор навыков. Ниже приводится перечень способностей и соответствующих им качеств.

Самосознание:

• эмоциональное самосознание: способность анализировать собственные эмоции и осознавать их воздействие на нас, на наши взаимоотношения и т. п.;

• точная самооценка: понимание собственных сильных сторон и недостатков;

• уверенность в себе: чувство собственного достоинства и адекватная оценка своей одаренности.

Самоконтроль:

• управление эмоциями: умение контролировать разрушительные эмоции и импульсы;

• надежность: проявление честности и прямоты;

• добросовестность: способность управлять собой и своей ответственностью;

• адаптивность: приспособляемость к меняющейся ситуации и умение преодолевать препятствия;

• стремление к достижениям: настойчивое желание соответствовать внутренним стандартам качества;

• инициативность: готовность к активным действиям и умение не упускать возможности.

Социальная чуткость:

• эмпатия: умение прислушиваться к настроению других людей, понимать их позицию и активно проявлять участие в решении их проблем;

• деловая осведомленность: понимание текущих событий, иерархии ответственности и политики на организационном уровне;

• предупредительность: способность определять и удовлетворять потребности клиентов.

Социальные навыки:

• стратегическое лидерство: умение вести за собой и вдохновлять людей своим видением;

• влияние: способность применять тактику убеждения;

• помощь в самосовершенствовании: поощрение развития способностей других людей с помощью отзывов и наставлений;

• общение: искусство слушать и доносить ясную, убедительную и адаптированную к определенному слушателю информацию;

• содействие изменениям: способность инициировать преобразования, совершенствовать методы управления и вести сотрудников в новом направлении;

• урегулирование конфликтов: снижение разногласий;

• укрепление личных взаимоотношений: культивирование и поддержка социальных связей;

• командная работа и сотрудничество: взаимодействие с другими работниками и создание команд.

Авторитетный стиль

Том был вице-президентом по маркетингу национальной сети пиццерий, стоявшей на грани краха. Высших менеджеров компании, понятное дело, не могли не тревожить удручающие показатели работы: они опускали руки, не зная, что предпринять. Каждый понедельник все собирались на совещание, чтобы обсудить последние данные о продажах, стараясь изо всех сил найти хотя бы временное решение. Тома такой подход не устраивал: «Мы только и делаем, что анализируем, почему за последнюю неделю наши продажи снова упали. Вся наша компания оглядывается назад, вместо того чтобы подумать, как нам действовать дальше».

Том решил, что изменить способ мышления людей можно на выездном стратегическом совещании. Разговор начался с затасканных трюизмов: высказывались предложения, что компания должна активно стремиться к росту акционерной стоимости и увеличивать прибыльность активов. Том понимал, что такие идеи не способны вдохновить менеджеров ресторана на новаторство или хотя бы нечто большее, нежели просто приемлемая работа.

Поэтому Том сделал смелый ход. В самый разгар совещания он обратился к коллегам с проникновенной речью, призвав их посмотреть на ситуацию глазами клиентов. Клиент, сказал он, хочет, чтобы ему было удобно. Компания занимается не ресторанным бизнесом, ее задача – доставлять высококачественную пиццу в удобное для клиента время и место. Именно ради этого, а не ради чего-то другого и должна работать компания.

Проявив энтузиазм и имея ясное видение проблемы – характерные признаки авторитетного стиля, – Том стал тем самым лидером, которого так не хватало этой компании. Действительно, именно его представления легли в основу новой миссии компании. Но этот концептуальный прорыв был только началом. Том проследил, чтобы новая миссия организации была учтена при стратегическом планировании и официально признана главным источником роста. И еще: его стараниями новая концепция была сформулирована максимально четко, поэтому менеджеры всех местных пиццерий отныне понимали, что именно от них зависит успех компании, и самостоятельно искали новые каналы сбыта.

Результаты не замедлили появиться. Уже через несколько недель многие менеджеры гарантировали клиентам новые, более короткие сроки исполнения заказов. Кроме того, они начали действовать как предприниматели, удачно отыскивая новые торговые точки: киоски на перекрестках оживленных улиц, ларьки на автобусных остановках и железнодорожных станциях и даже переносные лотки в аэропортах и вестибюлях гостиниц. Успех Тома не был случайным. Как показало наше исследование, из всех шести типов лидерства авторитетный наиболее эффективный, поскольку улучшает буквально все аспекты организационного климата. Внесем ясность. Авторитетный лидер выступает как носитель видения стратегии компании; он мотивирует подчиненных, ясно давая им понять, насколько их работа важна для реализации этого видения. Люди, которые работают под началом такого руководителя, понимают, что их ценят, и знают за что. Авторитетное лидерство также укрепляет преданность сотрудников целям и стратегии организации. Признавая важность индивидуального вклада каждого работника в общее дело, лидер, предпочитающий такой стиль руководства, соответственно устанавливает и требования к подчиненным. Когда он оценивает качество их работы – не важно, положительно или отрицательно, – единственный критерий, на который он опирается, как раз соответствие этим требованиям: главное, чтобы сотрудник способствовал реализации концепции корпорации. Всем ясно, какая работа достойна похвалы; не вызывает ни у кого вопросов и политика вознаграждений. Наконец, рассмотрим воздействие этого стиля лидерства на такой параметр организационного климата, как гибкость корпоративной среды. Авторитетный лидер формулирует конечную цель, но, как правило, предоставляет подчиненным достаточную свободу действий в выборе способов ее достижения. Такие лидеры позволяют людям проявлять новаторство, вволю экспериментировать и даже идти на разумный риск.

Разберемся в деталях: как стиль лидерства влияет на составляющие организационного климата

В ходе нашего исследования мы изучали воздействие стилей лидерства на шесть отдельных факторов, формирующих организационный климат, или, иначе говоря, атмосферу в трудовом коллективе. Приведенные ниже данные характеризуют количественно и качественно зависимость параметров организационного климата от стиля лидерства. Так, например, если мы посмотрим на такой аспект климата, как «гибкость», то увидим, что авторитарный стиль коррелирует с ним отрицательно, с коэффициентом –0,28, тогда как демократичный стиль обнаруживает с ним прямую взаимосвязь с коэффициентом корреляции 0,28 (то есть коэффициенты равны по абсолютному значению, но имеют противоположные знаки). Обращаясь к авторитетному стилю лидерства, мы замечаем, что он демонстрирует сильную положительную – на уровне 0,54 – корреляцию с аспектом «вознаграждения» и положительную, но не столь явно выраженную – 0,21 – корреляцию с «ответственностью». Другими словами, мы выяснили, что данный стиль лидерства оказывает на «вознаграждения» в два раза более сильное воздействие, чем на «ответственность». Согласно полученным данным, наиболее благоприятное влияние на климат в организации оказывает авторитетный стиль управления, но тем не менее три других позитивных стиля – товарищеский, демократичный и обучающий – совсем ненамного от него отстают. Однако наше исследование показало, что не стоит полагаться исключительно на один какой-либо стиль, каждый из них может оказаться полезным, по крайней мере в течение непродолжительного периода времени.

Из-за своего положительного воздействия на организационный климат авторитетный стиль успешно применяется практически в любой деловой ситуации. Но особенно эффективен этот стиль, когда бизнес находится на распутье. Авторитетный лидер прочерчивает для корпоративного корабля новый курс и зовет за собой всех членов команды, привлекая их ярким образом будущего.

Однако, каким бы конструктивным ни был авторитетный стиль, он применим не в любой ситуации. Он не годится, например, когда лидер работает с командой экспертов или коллег, которые более искушены в данном бизнесе, чем он, ведь в красочном описании фантастического будущего они смогут увидеть только высокопарность или просто непонимание текущей ситуации. Еще одно ограничение: если менеджер излишне настойчиво пытается проводить свою политику, то он может подорвать дух равноправия, необходимый для плодотворной командной работы. Если отбросить эти оговорки, можно сказать, что лидеры обычно достаточно умны, чтобы чаще использовать авторитетную «клюшку для гольфа». Возможно, это не послужит гарантией точного попадания в лунку с одного удара, но определенно окажется полезным с точки зрения исхода всего матча.

Товарищеский стиль[3 - Данный стиль иногда также называют партнерским. – Прим. пер.]

Если авторитарный лидер требует: «Делайте, что я вам сказал!» – а авторитетный подстегивает: «Все за мной!» – то лидер, придерживающийся товарищеского стиля, выступает под лозунгом «Люди прежде всего!». Все внимание приверженцев данного подхода сконцентрировано на сотрудниках – превыше всего они ценят человека и его чувства. Это для них важнее, чем любые цели и задачи. Лидеры, использующие товарищеский стиль, прилагают все усилия к тому, чтобы сотрудники были довольны, а в коллективе царила гармония. Управляя подчиненными, такой босс занят прежде всего формированием крепких эмоциональных связей между людьми. Затем он пожинает плоды своего метода руководства в виде преданности подчиненных. Товарищеский стиль также оказывает заметное позитивное воздействие на характер общения работников между собой. Люди, которые искренне симпатизируют друг другу, много разговаривают на различные темы. Они делятся идеями и заражают друг друга энтузиазмом. Кроме того, данный стиль способствует гибкости корпоративной среды: коллеги-друзья доверяют друг другу, и поэтому новаторство и смелые неординарные действия становятся делом вполне обычным. Благоприятствует и тот факт, что лидер-«товарищ» – как чуткий родитель, который корректирует правила домашнего уклада по мере взросления своего отпрыска, – не навязывает работникам жестких правил трудового кодекса. Он предоставляет свободу маневра, позволяя подчиненным выполнять работу по своему усмотрению, то есть так, как им кажется лучше.

Что касается признания усилий сотрудников и вознаграждения их за трудовые достижения, то лидер, который придерживается товарищеского стиля, никогда не скупится на похвалы. В положительном отзыве заключена особая сила, поскольку он является необычайной редкостью в корпоративной среде: если не считать ежегодной аттестации, большинство людей, как правило, не имеют возможности узнать мнение руководства о своей повседневной работе – разве что отрицательное. Это обстоятельство придает ободряющим словам лидера-«товарища» еще больший вес с точки зрения мотивации труда. Стоит, наконец, отметить, что лидеры, использующие товарищеский стиль, мастерски умеют создать у подчиненных чувство сопричастности делу компании. Так, для разговора по душам они вполне могут пригласить своих непосредственных подчиненных куда-нибудь перекусить или выпить. Они приносят на работу торт, чтобы отметить успех коллектива. В общем, это прирожденные «строители отношений».

Джо Торре – классического представителя товарищеского стиля лидерства – можно назвать душой и сердцем «Нью-йоркских янки» (New York Yankees). Во время чемпионата США 1999 года Торре снова проявил свое умение проникнуть в душу игроков, когда перед ответственным матчем им выпало непростое психологическое испытание. В течение всего сезона он неоднократно находил способ похвалить Скотта Бросиуса за то, что все эти месяцы тот не сдавался и не терял на тренировках боевого духа, несмотря на то что очень переживал после смерти отца. Во время церемонии чествования победителей финала 1999 года Торре разыскал игрока Пола О'Нила. Хотя последний накануне получил известие о смерти отца, он все-таки решил участвовать в решающем матче – и позволил себе разрыдаться лишь после окончания игры. Торре поблагодарил О'Нила за его стойкость, назвав его «воином». Наконец, Торре воспользовался всеобщим вниманием собравшихся на вечеринке, чтобы выразить поддержку двум игрокам, продление контрактов с которыми на следующий год ставилось под сомнение. Он отметил их игру, желая показать команде и своему шефу, хозяину клуба, что это слишком ценные спортсмены, чтобы можно было с ними расстаться.

Считаясь с чувствами подчиненных, лидер, избравший товарищеский стиль, может искренне выражать и собственные эмоции. В тот год, когда брат Торре находился на грани жизни и смерти в ожидании операции по трансплантации сердца, Торре не скрывал переживаний и делился своими тревогами с игроками. Он также делился собственными проблемами, когда проходил курс лечения рака предстательной железы.

Товарищеский стиль, как правило, оказывает на климат в компании благотворное влияние, поэтому его ценность следует признать универсальной. Однако особенно кстати он придется в ситуации, когда лидер стремится установить в коллективе атмосферу мира и согласия, поднять моральный дух, наладить общение или восстановить утраченное доверие. Например, в ходе исследования нам встретилась женщина-руководитель, которую пригласили на место чрезмерно жесткого лидера. Ее предшественник приписывал себе достижения сотрудников и пытался натравить их друг на друга. В конечном счете он потерпел неудачу и был уволен, а в коллективе после его ухода сохранялась атмосфера всеобщего недоверия и апатии. Новой начальнице удалось исправить ситуацию: она показала себя человеком безграничной честности и доказала свою способность восстанавливать испорченные отношения. За несколько месяцев ее пребывания на руководящей должности в коллектив вернулись преданность общей цели и энергия.

Несмотря на преимущества товарищеского стиля, не следует всецело на него полагаться. Поскольку внимание в данном случае уделяется исключительно похвале, это может привести к тому, что плохие результаты не будут исправляться и работники решат, что посредственность в этой организации вполне допустима. Кроме того, в связи с тем, что лидеры этого типа редко дают конструктивные советы по совершенствованию работы, сотрудники предоставлены сами себе и вынуждены без посторонней помощи пытаться развить свои способности. Когда людям требуются ясные указания по поводу того, как выйти из трудной ситуации, товарищеский стиль оказывается беспомощным. Действительно, если в управлении коллективом полагаться исключительно на него, то можно довести дело до полного краха. Наверное, именно поэтому многие начальники-«товарищи», включая Торре, используют этот стиль в сочетании с авторитетным. Лидеры авторитетного типа формулируют миссию, задают стандарты и дают людям понять, насколько их работа способствует достижению общих целей группы. Чередуйте этот подход с чуткостью и заботливостью лидера-«товарища» – и вы получите мощный инструмент управления.

Шесть стилей лидерства: краткая характеристика

В ходе нашего исследования мы выяснили, что руководители используют в своей работе шесть стилей лидерства, каждый из которых определяется специфическим набором навыков эмоционального интеллекта. В таблице даются краткая характеристика этих стилей, их происхождение, оптимальные условия применения, а также воздействие, которое они оказывают на климат в организации и, соответственно, на эффективность ее работы.

Демократичный стиль

Сестра Мэри заведовала системой католического образования в одном крупном городе. Одна из школ – единственная частная школа, расположенная в убогом предместье, – год от года становилась все беднее. Больше не было материальных средств содержать это учебное заведение, и епархия архиепископа приказала сестре Мэри закрыть школу. Но, вместо того чтобы немедленно исполнить распоряжение, сестра Мэри созвала учителей и весь персонал на совещание и подробно рассказала им о финансовом кризисе, угрожавшем существованию учреждения. Впервые работников ознакомили с коммерческой стороной вопроса. Она спросила, есть ли у них идеи по поводу того, как сохранить школу или как лучше организовать закрытие, если все-таки дело до этого дойдет. А потом просто слушала.

То же самое повторилось на встречах с родителями, с представителями общественности, а затем и во время очередных совещаний с учителями и персоналом. По окончании этих встреч, продолжавшихся два месяца, общее мнение было наконец выработано. Стало ясно: школу придется закрыть. Учащиеся, желающие продолжить обучение в рамках католической системы образования, будут переведены в другие учебные заведения.

Хотя окончательный результат не отличался от первоначального решения о закрытии школы, использованный сестрой Мэри подход внес заметные коррективы в позицию общественности. То, что решение было принято коллективно, предупредило негативную реакцию, которая в противном случае обрушилась бы на сестру. Люди сожалели о потере школы, но понимали неизбежность этого шага. Поэтому никто не возмущался.

Сравним теперь действия сестры Мэри с тем, как повел себя священник, оказавшийся в поле нашего зрения в ходе исследования. Этот служитель возглавлял другую католическую школу и тоже получил приказ о закрытии заведения. Священник немедленно выполнил распоряжение. В результате родители начали тяжбы, учителя совместно с родителями устраивали пикеты, а местные газеты печатали передовицы, критикующие это решение. Все эти распри привели к тому, что школа проработала еще год, хотя потом ее все равно пришлось закрыть.

Сестра Мэри явилась примером демократичного лидера и наглядно продемонстрировала преимущества этого стиля. Не жалея времени, лидер старается выслушать все идеи и выработать общее мнение, он добивается доверия, уважения и преданности своих подчиненных. Давая работникам право голоса при обсуждении вопросов, которые затрагивают их цели и условия работы, лидер-«демократ» достигает большей гибкости и стремится получить от подчиненных ответственное отношение к работе. Интересуясь тем, что тревожит членов коллектива, демократичный лидер понимает, какие действия необходимо предпринять для поддержания морального духа. Наконец, сотрудники, получая возможность участвовать в определении своих задач и критериев оценки успеха, весьма трезво подходят к тому, что осуществимо, а что нет.