Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

И еще…

Практическое задание 18

Изучите нижеописанный реальный кейс. Проследите, как изменялись подходы к выбору направлений развития бизнеса.

Что из полезного вы можете взять для себя?

Пример 27. Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET:«Свой первый серьезный бизнес, разработку программного обеспечения на заказ, я с партнерами начал в 2000 году, потому что это было востребовано рынком и потому что лучше всего мы умели именно программировать. В 2001-м я месяц учился в США, откуда регулярно звонил в Новосибирск и в Москву. Звонить по обычному телефону было очень дорого, а пользоваться карточками, особенно при частых переездах из штата в штат, – очень неудобно. Я начал думать обидеальном сервисе, который был бы прост и удобен в использовании, придумал и подал патентную заявку, а в 2003 году запустил новый стартап – Глобальную Голосовую Сеть EXTERNET. До сегодняшнего дня миссия EXTERNET – сделать телефонию удобной, качественной и доступной.

В 2007 году встал вопрос: что делать с внутренней разработкой – Galloper (простейшая программа для автоматизации отделов продаж). Быстрыйанализ рынка показал, что Galloper конкурирует с CRM[75 - Customer Relationship Management – Управление взаимоотношениями с клиентами. Термин используется в 2 смыслах: как подход к работе с клиентами и как класс компьютерных систем, которые облегчают реализацию этого подхода.] системами (оказывается, за 4 года мы разработали аналог CRM-системы!!!), но, в отличие от других программ CRM, Galloper не был “слизан” с западных образцов, так как изначально задумывался для удобства менеджеров, а не для контроля за отделом продаж. Большая часть абонентов EXTERNET (80 % – корпоративные пользователи) былипотенциальными потребителями Galloper. Расчет был прост – выбросив простой и удобный продукт (Galloper CRM) по дешевой или демпинговой цене на рынок, мы в будущем сможем предложить пользователям функцию интеграции CRM с телефонией и получим притокновых абонентов. Так появилось еще одно направление бизнеса[76 - См. п. 9.3 «Сопутствующий бизнес и интеграция».].

Основная схема продаж Galloper CRM. В первой половине 2008 года была реклама бесплатной персональной версии. Мы тратили на рекламу около 50 000 рублей в месяц, а через 1–3 месяца возвращали 50 000–70 000 рублей с продаж. Одна из причин, по которой Galloper CRM продавался слабо, это непонимание руководителями значимости измерения опережающих показателей (эффективности разных этапов бизнес-процессов продаж). Все, что не измеряется, потенциально не эффективно.

Чтобы устранить это препятствие, в июне 2008-го я создал е-мейл рассылку “Как увеличить продажи на 20 %”, где, кроме обычных инструментов повышения продаж, объяснялось, как и зачем нужно использовать CRM-системы. Продажи выросли в 2,5 раза! Вкладывая в рекламу рассылки 50 000 рублей, через 2–3 месяца на выходе мы получали 100 000–150 000 рублей с продаж. Правильно настроенная обратная связь с подписчиками, которых в конце 2008-го было уже 6000 человек, позволила выпускатьдополнительные продукты(видеокурсы на DVD, услуги по внедрению и консалтингу, вебинары и др.)“под спрос”, а не под наше предположение о том, что нужно потребителям. Так в 2009 году появилось третье направление – бизнес-консалтинг B2B Basis.

В последний год наш фокус – выпуск продуктов“под спрос”. Наиболее яркий успех – выпуск сборника аудио- и видеозаписей более 30 семинаров “Бизнес на прокачку” для тех подписчиков, которые хотели получать систематизированную информацию в одном пакете и с возможностью послушать в транспорте. За первые два дня после старта продаж мы получили около 120 заявок на покупку этого сборника.

Мой совет всем предпринимателям: налаживайте механизмы сбора обратной связи от ваших клиентов, это даст вам очень много полезной информации, как улучшить ваш существующий бизнес, а также позволит открыть новые бизнес-направления практически без затрат»[77 - См. гл. 8 «Дальнейшее совершенствование бизнеса».].

2.3. Миссия

Тема миссии очень затаскана в последнее время. Написано много разного, в большинстве случаев – бесполезного на практике.

Ключевая мысль проста. Людям важно ощущать, что они занимаются чем-то важным, а не просто зарабатывают деньги. Придавая смысл работе ваших сотрудников, вы вдохновляете их на то, чтобы работать лучше, порой – даже за меньшие деньги. То есть это хорошо и для бизнеса, и для сотрудников. Мы детально обсудим это в главе о нематериальной мотивации. А здесь рассмотрим, как создавать миссию.

Замечу, что ряд наемных сотрудников, особенно на исполнительских позициях, не хотят слышать про миссию – они работают «тупо за зарплату»[78 - См. п. 6.10.9.2 «Потребности людей».]. Впрочем, для меня всегда вопрос – это люди такие, или ими так руководят? Скорее второе. Например, я работал с сотнями «простых» рабочих, секретарей и т. д., которые болели душой за свое дело.

Также миссия важна для клиентов и партнеров компании. Если вы занимаетесь хорошим делом и провозглашаете это в своей миссии, с вами будут охотнее работать.

В наше время многие фирмы, зная об этом, миссию себе написали. Однако очень часто ее делают формально, без души. Руководители организации пытаются казаться хорошими, а не быть таковыми на самом деле. Конечно, это чувствуют и клиенты, и сотрудники, и партнеры. Раздражает страшно!

Так, например, в стенах офиса ныне несуществующей компании «Инком-Авто» в 2007 году висело множество красивых лозунгов, взятых из миссии компании. Там говорилось о том, как для них важны клиенты и так далее. Но было достаточно несколько минут пообщаться с продавцом, чтобы понять, что клиент для них просто «источник бабла» и его интересы их мало волнуют.

Чтобы миссия действительно работала, в ней надо выразить саму суть того, ради чего вы занимаетесь этим бизнесом, его душу. Очевидно, что вы зарабатываете деньги. Но это само собой разумеется: деньги – основа коммерческой деятельности. Но что, кроме них? Если бы дело было только в деньгах, вы что – торговали бы наркотиками или оружием?

Так что в первую очередь миссия нужна именно вам – собственнику бизнеса. Ответьте себе на вопрос: «Почему бы вы продолжили заниматься данным делом, если бы у вас уже было достаточно денег для хорошей жизни на долгие годы?» И если ответа у вас нет, может быть, вам стоит заняться чем-то еще?..

Большинство знакомых мне владельцев любят свое дело, гордятся им и занимаются отнюдь не только ради денег.

Пример 28. Виталий Блинов, владелец строительной компании «Проф-интер»: «Считаю, что бизнес исключительно ради заработка – это начальный уровень, и бизнес такой – временный. Более важно – самореализация, творческое самовыражение, придание смысла своему присутствию на Земле».

Пример 29. Андрей Кадишнов, владелец группы компаний VIP FOR YOU (свадьбы, праздники, флористика и другие услуги для VIP-клиентов): «Я точно знаю, что в России мы по качеству лучше всех конкурентов. Попробовав наши услуги, клиенты переходят к нам и остаются навсегда. Порой мы вытаскиваем проекты, которые конкуренты почти завалили, а времени до масштабного мероприятия осталось меньше недели.

А деньги? Они, конечно, есть, но меня не сильно мотивируют: сам я живу довольно скромно[79 - См. п. 1.1.5 «Эффективный собственник».]. Недавно решил учредить благотворительный фонд в помощь детям. Мы же живем не только ради себя. А бизнес – это просто инструмент…»

Грамотная миссия должна содержать ответы на следующие вопросы:

• Что является продуктом нашей работы (какие товары / услуги)?

• Кто наши клиенты?

• Какую пользу мы им приносим?

• В чем наши ключевые отличия от конкурентов?

Как и ви?дение будущего, миссию важно создавать не в одиночку, а командой ключевых людей. Причем не только топов, хотя высшие руководители компании должны участвовать обязательно. Очень здравые мысли могут высказать рядовые сотрудники, которые работают в компании давно, повседневно общаются с клиентами, работают на производстве и т. д.

И еще: пишите проще, не напыщенно и не официозно. Так, как вы говорите и думаете на самом деле. Выражения типа «превосходить ожидания клиентов» давно набили всем оскомину.

Пример 30. Ольга Юдина, кредитный аналитик, международная финансовая группа Societe Generale:«Несмотря на то что Миссия в крупных компаниях разрабатывается целыми командами специалистов, она не всегда работает, как это было задумано. Необходимо донести до каждого рядового сотрудника важность того, чем он занимается. Если в небольшой компании директор или собственник может лично, ну или на общем собрании донести до сотрудников идею, то в крупной международной корпорации это практически нереально. И здесь, как мне кажется, одним из решений могут быть мейлы, видеообращения от высшего руководства компании, а также усилия региональных директоров, направленные на ретрансляцию миссии»[80 - См. п. 6.6.10 «Корпоративная культура».].

Пример миссии. Мы повышаем качество жизни и работы наших клиентов, создавая прозрачные фасады зданий на уровне лучших мировых стандартов. Мы улучшаем облик российских городов. Мы гордимся тем, что беремся за проекты любой сложности и всегда качественно выполняем их, делая больше, чем от нас ожидают.

Практическое задание 19

Выразите самую суть своего Дела. Разработайте варианты миссии, выберите и утвердите наилучший.

Напоследок одна важная мысль. Создавайте миссию только когда вы действительно чувствуете внутреннюю потребность в этом. Как говорил Л. Н. Толстой: «Если уж писать, то только тогда, когда не можешь не писать»…

Не нужно вымучивать ее из себя и команды, потому что так сказал Рыбаков, Друкер или кто-то-еще[81 - Живой пример – в п. «Как работать с книгой».].

2.4. Цели

Для корабля, не имеющего пристани, ни один ветер не бывает попутным.

    Сенека

Цель – это планируемый результат деятельности, к которому движется компания. Чем конкретнее вы сможете ее определить, тем лучше для вас и вашего бизнеса. Я не буду подробно останавливаться на критериях правильно сформулированной цели, таких как SMART[82 - SMART – популярный и действительно полезный критерий, которому должна соответствовать хорошо сформулированная цель: • S (Short) – краткая • M (Measurable) – измеримая • A (Achievable) – достижимая • R (Relevant) – значимая • T (Time-bound) – ограниченная во времени], ибо о них уже очень много написано до меня. Я полностью с ними согласен, однако полагаю, что вы их уже знаете.

Хочу обратить внимание на некоторые нюансы.

• Цель вытекает из видения[83 - Вопрос для пытливых умов: почему? И почему недостаточно только цели: ведь она, в отличие от ви?дения, измерима и т. д. Зачем вообще нужно ви?дение? (подсказка: точно нужно)], при этом она более конкретна, измерима и обычно формулируется на меньший период времени.

• Цель может быть не одна.

• Между целями может быть иерархия: главная цель, вспомогательные. Таким образом, выстраивается дерево целей. Однако чересчур усложнять не стоит, хотя это любят делать некоторые консультанты.

• В одной компании целей много. Цели владельца, начальника отдела и секретарши могут различаться. Если мы формулируем цели компании, то это всегда цели ее хозяина.

К выполнению целей может привязываться мотивация наемных топ-менеджеров.

Конечно, цели нужно записать и сохранить для дальнейшей работы.

Пример 31. Фёдор Халиулин, руководитель проектно-строительной компании «ГЛАСАРД»:«Мой опыт показал, что лучше поставить меньше целей, но важно, чтобы они были общими для всех. Такой своеобразный минимальный общий знаменатель. При этом оптимизация процессов может пойти гораздо эффективней»[84 - См.: Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта.].

Пример 32. Ольга Юдина, кредитный аналитик, международная финансовая группа Societe Generale:«Цели акционеров и топ-менеджеров зачастую конфликтуют, поэтому цели должны ставиться как можно более конкретно.

Например, в одной компании – производителе продуктов питания перед менеджментом была поставлена цель: нарастить портфель клиентов, а именно крупных продуктовых ретейлеров. Были заключены контракты с сетевыми магазинами, но, как впоследствии выяснилось, на условиях, крайне невыгодных для компании.