Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Все дальнейшее структурирование бизнеса – от целей и стратегии до системы мотивации персонала – лишь средства, которые позволят вам воплотить в жизнь ваши представления о его будущем.

Как сформулировать образ будущего компании, который часто называют «ви?дение» или «вижн»[65 - От английского vision.]? Опишите в нескольких предложениях «картинку», каким вы видите свой бизнес через несколько лет (обычно от 3 до 10, решите сами).

Ви?дение должно быть:

• привлекательным, чтобы притягивало и воодушевляло вас и других людей;

• реалистичным, чтобы и вы сами поверили, и у других не вызвать чувства, будто их пытаются обмануть;

• конкретным, ясным, а не просто «мы лучшие» и «мир во мире»;

• посмотреть на компанию с разных сторон: рынок, команда, технологии, финансы, офис и т. д.

• в настоящем времени, как будто вы уже находитесь в нем.

Рекомендую включить в него две части:

• перечень пунктов, тезисов и

• визуальный образ: метафору или схему.

Создайте вижн компании вместе со своей командой и письменно зафиксируйте его. Обычно ви?дение (а также цели, стратегию и т. д.) формулируют во время «стратегической сессии»[66 - Это особая форма работы с командой, направленная на решение конкретной бизнес-задачи. Подробнее в главе 7 «Внедрение. Управление изменениями», а также в главе 15 «Организация проекта по наведению порядка в бизнесе» книги «Бизнес-процессы: описать, отладить и внедрить. Практикум».]. Желательно не в офисе компании, т. к. это позволяет отвлечься от текучки, взглянуть на бизнес с высоты птичьего полета. В ней участвуют все ключевые люди компании. Это важно: вам потом предстоит совместно воплощать образ будущего в жизнь.

Зачастую сессию проводит внешний модератор, который направляет дискуссию в конструктивное русло, помогает участникам договориться и достичь запланированных результатов. Это моя основная роль при работе с клиентами.

Получается, например, следующее[67 - Примеры, которые я рассматриваю в книге – условные, в вашей компании все может быть организовано иначе. Концентрируйтесь на методологии и ее осмысленном применении в своей организации, а не на конкретных образцах. Во вторую книгу я их вообще не стал включать, чтобы не было соблазна бездумно копировать.].

В таком-то году наша компания ABC входит в тройку лидеров по обороту и прибыли среди московских компаний, проектирующих офисные помещения класса «А». Оборот стабильно превышает M рублей в год (с поправкой на инфляцию). Рентабельность от N%. Нашими клиентами являются такие компании как X, Y и Z. Мы работаем в собственном красивом просторном офисе в пределах Третьего транспортного кольца г. Москвы, созданном по нашему проекту. Мы – команда профессионалов. Производительность труда выше, чем у конкурентов. Люди подолгу работают в компании, ходят на работу с удовольствием. В компании здоровая деловая атмосфера.

Практическое задание 15

Создайте вижн своей компании вместе с командой и запишите его.

Обратите внимание: ви’дение – это не какая-то сказка, а ключевой документ, задающий вектор развития бизнеса. Остальные, более локальные решения вытекают из ви’дения, работают на его достижение.

2.2. Куда развиваться?

Хорошо, на уровне техники все понятно: собрались, написали. А по сути: куда развивать свой бизнес? Ответы вы можете найти в 3 источниках:

1. Цели собственника

2. Потребности рынка

3. Уже существующие активы вашего бизнеса.

Цели собственника

Мы уже обсуждали, как важно собственнику бизнеса сформулировать свои личные цели и вытекающие из них цели бизнеса.

Возможно, вы – владелец бизнеса – сейчас много времени тратите на текучку. По опыту, когда бизнес отлажен, у собственника освобождается много времени. Появляется возможность оглядеться вокруг, задуматься о своих желаниях, узнать, какие тенденции происходят на рынке и вообще в мире. А поняв это, задать своему бизнесу новые направления и горизонты развития.

Потребности рынка

Проще всего посмотреть, какие задачи клиентов вам удается решать лучше всего.

Затем – сравнить себя с конкурентами[68 - См. п. 1.4 «Ключевые компетенции компании и ее конкурентные преимущества».]. Понять, где вы лучше, где хуже, и действовать исходя из этого. Изучите, что они предлагают, и сделайте что-то свое – аналогичное или лучшее, чем у них[69 - См. п. 8.5 «Бенчмаркинг».]. Вы можете использовать их находки, и при этом не повторять ошибки: они уже собрали грабли, которые вы теперь можете спокойно обойти. Только будьте внимательны к авторским правам – чтобы не получить потом судебные иски, долгие разбирательства, штрафы и проблемы с репутацией.

Более глубокий подход – понять потребности клиентов и предложить то, что им действительно нужно[70 - См. п. 1.2 «Компания глазами клиентов».].

Например, у людей есть потребность перемещаться в пространстве за небольшие деньги. Так возникли лоукостеры[71 - От английского low cost, т. е. низкая цена.] – авиакомпании, которые возят пассажиров по низким ценам. Это становится возможным благодаря минимальному сервису: вылет в неудобное время, в стоимость не включено питание и т. д. Впрочем, многое можно легко купить за отдельную плату: получается этакий конструктор, из которого клиент сам собирает нужную конфигурацию услуги.

В России пока всего несколько таких компаний. Благодаря им человек среднего достатка может слетать на выходные покататься на горных лыжах или повидать своих близких. И это только начало: в Европе и в Штатах цены у лоукостеров еще ниже.

В нашей стране слишком часто идут по первому пути и куда как реже – по второму. Слышать клиента пока немодно[72 - См. гл. 8 «Дальнейшее совершенствование бизнеса».]. Наверное, конкуренция еще слаба.

Следующий уровень – создать у клиентов новые потребности. До того как компания Sony создала плеер Walkman, у людей не было явного желания слушать музыку в дороге, а сейчас миллиарды жителей Земли «живут» в наушниках.

Третий путь – самый перспективный. Вы не вступаете в борьбу за кусок пирога, а создаете принципиально новый рынок и «снимаете с него сливки»[73 - См. книгу Чан Ким «Стратегия голубого океана: Как создать свободную рыночную нишу и перестать бояться конкурентов».].

Практическое задание 16

По какому пути обычно идете вы?

Есть ли что-то ценное, что ваши конкуренты предлагают клиентам, а вы нет?

Какие потребности есть у ваших клиентов, которые пока никто не смог удовлетворить? Вы – сможете?

Какие новые возможности вы готовы дать своим клиентам?

Уже существующие активы вашего бизнеса

Если бизнес работает не первый день, то у него уже есть:

• ключевые компетенции, ноу-хау, технологии;

• бренд, репутация, восприятие клиентами, торговые марки;

• материальные активы;

• обученные, опытные сотрудники и т. д.

Понятно, что проще всего продолжать те направления, которыми вы уже занимаетесь. Однако здесь все зависит от целей и амбиций собственника[74 - См. п. 1.1 «Компания глазами владельца».].

Практическое задание 17

Какие ключевые активы есть у вашего бизнеса? Что ценного вы можете предложить рынку, используя их на полную катушку?

По опыту нашей работы с клиентами, часто компания использует свои возможности меньше чем на половину. Нужен взгляд со стороны, который позволяет понять вектор движения + серия «волшебных пенделей», которые придают ускорение. Наверное, за этим и обращаются ?.