Product Management без ошибок. Гид по созданию, управлению и успешному запуску продукта

Ограничения системы обмена ценностями

На потребителей безоговорочно влияют люди, с которыми они общаются: сообщества, семьи и друзья. Кроме того, на них влияют технологии: доступные для них вещи, а также представленные на рынке. Ваши клиенты и пользователи не существуют в вакууме, поэтому их желания и потребности меняются в зависимости от окружения. Точно так же постоянно развиваются и ваши возможности по удовлетворению этих желаний и потребностей. Непосредственный контроль над окружением компаниям не под силу, поэтому единственное, что мы можем сделать, это лучше понять его и узнать, как правильно действовать.

Одновременно с тем предприятия сталкиваются с собственными ограничениями. Чтобы реализовать максимальную ценность, организации должны иметь правильных людей, правильные процессы, правильную политику, правильную стратегию и правильную культуру. И хотя многие ограничения и влияния со стороны клиента находятся вне нашего контроля, предприятия все же имеют полный контроль над собственными ограничениями и над тем, как они с ними справляются. Когда эти ограничения сжимаются слишком сильно, ценность приносится в жертву с обеих сторон системы.

Например, многие компании придерживаются настолько жесткого процесса разработки, что у них не остается возможности экспериментировать. Каждый раз, когда я начинаю новый тренинг или семинар, я говорю продакт-менеджерам: «Поднимите руку, если вы вернулись и выполнили итерацию, выпустив последнюю вашу программу». Обычно руку поднимают 15–20 % людей. Мой следующий вопрос: «Откуда вы знаете, что программа успешна?» Ответы обычно сводятся к соблюдению сроков и завершению работы с кодом без ошибок.

Это и есть яркий пример компании, нацеленной на показатель, а не на продукт. Показатель – это то, что легко измерить: количество продуктов или функций, количество релизов или скорость работы команд разработчиков. Результат – это то, что получается, когда мы наконец предоставляем эти функции клиенту и решаем его проблемы. Истинная ценность реализуется в результатах как в бизнесе, так и среди потребителей.

Тем не менее большинство компаний, с которыми я сталкиваюсь, застряли в режиме показателей. И эти показатели они безостановочно стремятся увеличить. Процесс работы ограничивается сроками и необходимостью разработать большее количество функций. Сотрудников мотивируют премиями, лишь бы они работали быстрее и создавали все больше и больше. Политика существует для того, чтобы подтолкнуть команды к написанию большего количества кодов или выпуску большего количества функций, а усилия (например, общение с клиентами) рассматриваются как пустая трата времени.

Большинство компаний не осознают пагубного влияния этих факторов на ценность, и все потому, что они не измеряют результат своих действий. Они теряют связь со стратегией и попадают в ловушку.

Чтобы действовать и мыслить стратегически, нам нужно перестать оценивать команды по количеству разработанных функций. Вместо этого мы должны измерять ценность продукта и награждать команду за достижение результатов, столь необходимых для бизнеса и пользователей. И только потом мы должны следить за показателями.

Глава 3

Проекты и продукция, продукция и услуги

Переход к стратегическому мышлению требует изменения подхода к разработке продукции. Многие компании работают по проектной системе. Они определяют объем работы, устанавливают сроки и этапы, а затем велят команде приступать. Когда проект завершен, они переходят к следующему. Многие из этих проектов имеют собственные показатели результатов, однако согласованная стратегия при этом отсутствует.

В настоящее время существует множество методов, которые способствуют развитию мышления, необходимого для работы с проектами: PRojects in Controlled Environments (PRINCE2), Project Management Institute и Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Компании, застрявшие в ловушке, обычно путают их с методологией продакт-менеджеров.

Чтобы разобраться в продакт-менеджменте и понять, чем он отличается от проджект-менеджмента, сначала нужно определить, что такое продукт и почему он важен.

Продукт, как я уже говорила, является носителем ценности. Он доставляет эту ценность клиентам и пользователям, не требуя от компании каждый раз создавать что-то новое. Это может быть оборудование, программное обеспечение, потребительские товары или любые другие артефакты, где не требуется вмешательство человека для доставки ценности. Microsoft Excel, детское питание, Tinder, iPhone – все это продукты.

Услуги, в отличие от продуктов, доставляют ценность пользователю посредством человеческого труда. Организации, основанные на услугах, – это дизайнерские агентства, которые создают логотипы или бренды для предприятий, или бухгалтерские компании, где сотрудник занимается налогами. Услуги могут быть «продуктизированными» (их предоставляют по одной и той же цене для каждого клиента, но обязательно при помощи людей) и «автоматизированными» (их оказывает созданная человеком программа).

Зачастую компании с целью обеспечения ценности используют сочетание продуктов и услуг. Например, многие организации, занимающиеся разработкой программного обеспечения, используют «облачную» модель, то есть устанавливают программное обеспечение непосредственно на компьютеры пользователей, а для установки, настройки и конфигурирования привлекают специалистов по обслуживанию. Любые услуги или продукты, необходимые для успеха, должны быть оптимизированы как единая система, чтобы увеличить поток ценности для пользователя.

Именно здесь на помощь приходят проекты. Проект – это отдельный объем работ с конкретно поставленной задачей. Обычно он включает в себя срок выполнения, этапы и цели, которые должны быть достигнуты. Когда проект завершен, а результат получен, вы переходите к следующему проекту. Тактика является неотъемлемой частью разработки продукта, однако менталитет мышления, ограниченный лишь одними проектами, может нанести ущерб.

Продукт – это то, что нужно взращивать и доводить до зрелости. Это занимает много времени.

Когда вы создаете функции для улучшения продукта, вы вносите вклад в общий успех. Улучшение функций – это проект, но ваша работа не заканчивается вместе с достигнутой целью. Вам необходимо продолжать итерации, разрабатывая новые проекты, чтобы достичь общего результата и добиться успеха.

Вот почему концепция продакт-менеджмента и наличие менеджеров по продукту имеют для компаний весомую значимость. Требуется дисциплина, чтобы перейти от реализации проекта к реализации продукта. Компании, которые оптимизируют продукт с целью увеличения его ценности, называются организациями, нацеленными на продукт. Для таких предприятий характерен рост, расширение с помощью программного обеспечения, оптимизация, необходимая для достижения желаемых результатов.

Глава 4

Организация, нацеленная на продукт

Нацеленные на продукт организации понимают, что успех продукта – это основной фактор роста и ценности компании. Они расставляют приоритеты, организуют и разрабатывают стратегии, ориентируясь на этот успех. Именно такая тактика позволяет им выбраться из ловушки.

Но что, если вы не нацелены на результат? В чем тогда ошибка? Многие компании, вместо того чтобы направить силы на свой продукт, руководствуются продажами, концепциями или технологиями. Все эти способы организации способны привести вас в капкан.

Компании, ориентированные на отдел продаж

Компании, ориентированные на отдел продаж, позволяют контрактам определять стратегию продукта. Помните мой пример с платформой данных, которая имела целых 30 функций, но при этом никто ими не пользовался? Вот этой компанией управлял отдел продаж. Стратегии и руководство определялись тем, что было обещано клиентам, без привязки к общей стратегии.

Многие небольшие компании начинают с продаж, и это нормально. Для продолжения работы стартапу необходимо привлечь первого крупного клиента и получить доход. Поэтому компания будет делать все возможное: тесно сотрудничать с клиентом, учитывать все его пожелания, а иногда и создавать что-то непосредственно для него. Однако такой подход к работе не бывает долговечным. Когда у вас 50–100 и более клиентов, вы не сможете на постоянной основе создавать уникальный продукт, дабы соответствовать потребностям каждого (если только вы не хотите стать агентством, работающим на заказ). Если это вам не по карману, вам необходимо изменить стратегию и перейти к созданию функций, применимых ко всем, без персонализации.

Тем не менее многие компании, которые не хотят идти по пути индивидуального подхода, работают в режиме продаж гораздо дольше, чем следовало бы. Процесс продаж опережает стратегию развития продукта, и компании постоянно приходится играть в догонялки. Все это мешает команде продакт-менеджеров разрабатывать стратегии и изучать методы, способные продвинуть компанию.

Компании, ориентированные на концепцию

Самый простой способ представить организацию, ориентированную на концепцию, – это рассмотреть Apple. Стив Джобс продвигал компанию за счет создания продуктовой стратегии. Он провел ее через неудачи и препятствия и привел к тому успеху, который компания имеет в наши дни. Джобс раздвинул границы известного, и остальные члены компании последовали за ним.

Ориентированные на концепцию компании могут добиться огромных успехов под руководством хорошего стратега. Однако в мире не так уж много Стивов Джобсов. Более того, здесь зреет вопрос: а что будет с продуктом после ухода визионера? Обычно компания медленно разрушается. С этим пришлось столкнуться и Apple с тех пор, как ее возглавил генеральный директор Тим Кук. Мир задается вопросом, что будет дальше с Apple после того, как она создаст все существующие продукты.

Ориентация на концепцию не всегда создает устойчивую платформу. Для развития нужны инновации. Когда над проблемой работают 5000 мозгов (а не один), вы сможете лучше использовать эту силу для достижения успеха.

Компания, ориентированная на технологии

Еще один распространенный способ работы – это ориентация на технологии. Эти компании руководствуются новейшими и самыми навороченными разработками. Проблема заключается в том, что они часто страдают от отсутствия ориентированной на рынок стратегии, направленной на создание ценности.

Технологии имеют решающее значение для успеха компании-разработчика программного обеспечения, но они не могут определять стратегию продукта. Стратегия продукта должна быть ведущей. Компании, которые позволяют технологиям вести себя за собой, часто оказываются в затруднительном положении, производя множество изумительных вещей, но не имея покупателей.

Продуктовая стратегия связывает бизнес, рынок и технологии воедино, чтобы все они работали в гармонии. Вы должны уметь делать ценностное предложение для своих пользователей, иначе вы не сможете зарабатывать деньги.

Компания, ориентированная на продукт

Все вышесказанное возвращает нас к тому, что вы должны стать компанией, ориентированной на продукт. Такие организации оптимизируют бизнес-цели, приводят продуктовую стратегию в соответствие с этими целями, а затем определяют приоритеты наиболее эффективных проектов, которые помогут превратить продукт в локомотив экономического роста. Чтобы стать такой компанией, вам необходимо пересмотреть роли, стратегию, процесс и саму организацию. Эта книга поможет вам сделать именно это.

Хорошо то, что осуществить эти изменения технически несложно. Вам не нужно нанимать новую команду. Вам не нужно отбраковывать все свои продукты и начинать все сначала. Однако есть то, что может показаться самым трудным условием – изменение мышления.

Применяя методы, описанные в моей книге, и последовательно практикуя их, вы начнете действовать и менять мышление. Но не стоит забывать, что главное в этом процессе – придерживаться его. И да, будет непросто как для отдельных людей, так и для компаний, потому что для них это будет новый этап. Вам нужно начать фокусироваться на результатах и принять экспериментальный образ мышления, чтобы устранить неуверенность в том, что то, что вы строите, достигнет ваших целей.

Глава 5

Известное и неизвестное

Разработка продукта полна неопределенностей. Важно отделить известные нам факты от того, что нам нужно узнать. Для этого мы исследуем известные и неизвестные моменты, как показано на схеме 5.1.

Схема 5.1. Известное и неизвестное

Приступая к проекту, лучше всего начать с определения того, что конкретно вы знаете о ситуации (известное-неизвестное). Эти факты вы собираете из данных или критических требований клиентов. Не все известные требования являются необходимыми, но некоторые из них все же имеют весомое значение. Они могут быть предписаны правительственными постановлениями, или это могут быть базовые потребности, необходимые для выполнения работы.

Вам необходимо выделить эти пункты и обозначить те, в которых вы не точно уверены (известное-неизвестное). В данном случае предположения достаточно ясны, и вы знаете, какой вопрос нужно задать. Сюда относятся предположения, которые вы хотите проверить; данные, которые вы хотите изучить; проблемы, которые необходимо выявить. Вы используете методы открытия и эксперименты, чтобы прояснить их, превратить в факты, проработать и удовлетворить.

Неизвестное-известное – это те моменты, когда вы говорите: «Я чувствую, что так будет правильно». Это интуиция, сформировавшаяся в результате многолетнего опыта. Хотя мы все должны прислушиваться к интуиции, вы также должны быть осторожны, потому что именно здесь чаще всего возникает предвзятость. Чтобы понять, права ли ваша интуиция, необходимо проверять и экспериментировать.

Неизвестное-неизвестное – это то, о чем вы не знаете. Вы не знаете достаточно, чтобы задавать правильные вопросы или определить пробелы в знаниях. Это те моменты, которые вам предстоит неожиданно открыть. Они случаются, когда вы разговариваете с клиентами или анализируете, казалось бы, несвязанные данные. Они всплывают во время исследований. Вы должны быть открыты к информации и продолжать внедрять ее в работу, потому что эти открытия могут изменить облик вашей компании.

Управление продуктом – это область распознавания и исследования известного-неизвестного и сокращения сферы неизвестного-неизвестного. Любой может предложить решения, основанные на известных фактах, поскольку эти факты легкодоступны. Но требуется определенный навык, чтобы уметь просеивать огромные объемы информации, определять правильные вопросы и задавать их в нужное время.

Продакт-менеджеры определяют функции и продукты, которые смогут решать проблемы клиентов, достигая при этом бизнес-целей. Они оптимизируют систему обмена ценностями.