Product Management без ошибок. Гид по созданию, управлению и успешному запуску продукта

В следующем месяце, когда пришел срок очередного релиза, у них в запасе имелось около десяти новых функций, которые можно было предложить клиенту. Руководство пребывало в восторге. «Вот о чем я говорю! Вот это и есть хорошее управление!» – горячо аплодировал технический директор на обзорной сессии.

На следующей неделе эти новые функции были внедрены. А затем начали поступать звонки. Сайт ломался, потому что программы, которые они поспешили запустить, плохо протестировали. Учителя тоже расстроились, потому что все эти нововведения мешали им выполнять важные задачи: работать с курсом и отвечать на комментарии учеников. Многие преподаватели решили свернуть свою деятельность, а менеджеры по работе с учетными записями бросились их возвращать.

Спустя несколько недель мы решили проверить, как эти функции использовались студентами. И знаете, что? Никак. Ими никто не пользовался. Столько работы осталось за плечами, а компания застряла на одном месте. Рост доходов неумолимо снижался, ввиду чего организация столкнулась с большими проблемами.

В возникших трудностях нельзя было винить одного конкретного человека или отдел. Вся организация была не нацелена ни на продукт, ни на его ценность. Именно это я объясняла Крису во время той встречи.

– Я не понимаю. Как другие компании добиваются успеха? – спросил он. – Как они приходят в себя после такого краха? Что мы делаем не так?

– Дело не только в навыках продакт-менеджеров, – объяснила я. – Некоторые из них работали хорошо и принимали верные решения. Они действительно пытались понять, как обеспечить ценность новых функций. Если бы им дали возможность продолжать идти этим путем, они бы справились. Но в вашей компании существует масса организационных проблем, которые мешают сотрудникам создать что-то стоящее.

– Например? – полюбопытствовал он. – Что мы можем улучшить?

– Скажите мне, что сейчас для вас самое главное?

– Рост выручки, – отчеканил он без лишних колебаний. – Нам нужно вернуть показатели хотя бы на прежний уровень.

– Когда я спрашивала сотрудников, они дали другой ответ, – призналась я.

Крис выглядел слегка изумленным.

– Технический директор сказал, что самое важное – это мобильная стратегия. Когда я попросила пояснить ответ, он сослался на члена совета директоров. Когда я спросила Карен, она ответила, что самое главное – это привлечение большего количества учителей. Когда я спросила руководителя отдела продаж, он сказал, что нужно привлекать больше корпоративных клиентов. Никто не ставит доход на первое место. У вас разногласия, ребята.

Я продолжила:

– По большей части это связано с неумением расставлять приоритеты. В вашем списке все стоит на первом месте. Вы распределили огромное количество задач между небольшим количеством людей. Нельзя дать команде обширную задачу и ожидать результатов уже через месяц. Такие вещи требуют времени и сил. Вы должны правильно выстраивать свои действия.

– А на что тогда менеджеры? – вдруг спросил он. – Ведь это их работа. Как и работа других руководителей. Если видят проблему или не справляются, пусть скажут мне напрямую.

– Ваша компания закрыта для обратной связи. Люди боятся разговаривать как с вами, так и с другими руководителями. Вы привязываете премию к выпуску программного обеспечения, а не к решению проблем. Они думают, что должны создавать функцию за функцией, иначе им не заплатят, – объяснила я. – Кроме того, у вас на должности продакт-менеджеров стоят совершенно не те люди. Они не знают, как найти правильные решения, способные увеличить доход. Они маркетологи, а не менеджеры по продукту. Вам нужно создать правильную команду управленцев, которая сможет понять, как придать ценность бизнесу. Поймите, для этого требуются специализированные навыки.

Крис выглядел подавленным, но был готов к диалогу.

– Так что мне делать? Компания должна развиваться, Мелисса. Что я могу сделать, чтобы все исправить?

– Вы застряли в ловушке, Крис. Чтобы выбраться, вам нужно изменить подход к разработке программного обеспечения. Вы должны развиваться за счет ценности продукта и придерживаться этой стратегии. И да, это предполагает изменение всего менталитета организации: от постановки цели до достижения результатов. Вам придется поменять структуру и тактику. И это касается не только рабочего процесса, но и политики и системы поощрения.

Крис выглядел ошарашенным.

– Вы готовы к таким переменам? Это нелегко, но на 100 % возможно, – обещала я.

– Что ж, в том же духе нам нельзя продолжать, иначе мы выйдем из бизнеса, – признал он. – Да, я готов.

И вот тогда мы начали.

Marquetly стала классическим примером компании, застрявшей в ловушке разработки. Проблема заключалась не в том, что у нее не было отличной идеи или отличного продукта, а в том, что сама компания была не нацелена на развитие продукта. В организации отсутствовали роли, стратегия, процессы и политика, необходимые для продвижения и поддержания реальной ценности.

Ловушка разработки – это страшное место, потому что она отвлекает от истинной задачи. Все настолько сосредоточены на выпуске большего количества программного обеспечения, что теряют из виду главное: создание ценности для клиентов, достижение бизнес-целей и поиск инноваций для борьбы с конкурентами.

Когда мы теряем из виду важное и забываем, что значит ценность, продукты, которые мы производим, а иногда и сами компании, безоговорочно терпят неудачу. Это случалось как с большими, так и с малыми организациями.

Компания Kodak даже не заметила, как цифровая фотография подорвала их успех. Вместо того чтобы отреагировать на изменения, они удвоили усилия и продолжили делать то, что делали всегда. Когда они попытались внедрить инновации (о которых я рассказываю в конце книги), ничего не получилось. Было уже слишком поздно.

Хотя компании Microsoft не грозил немедленный крах, она находилась на пути к разрушению. Она снова и снова использовала один и тот же стратегический рецепт, рассчитывая на то, что Windows станет основой бизнеса. И так было до тех пор, пока не пришел генеральный директор Сатья Наделла. Он переориентировал компанию на стратегию, способную помочь компании продолжать внедрять инновации, а затем соответствующим образом настроил людей, занимающихся этой деятельностью.

Ловушка разработки касается не только программного обеспечения. Она связана с осознанием, что вам придется изменить привычный порядок действий. Это значит, что вы путаете показатели прогресса, ориентированные на результат, с реальными показателями ценности. Чтобы выбраться из капкана, вам нужно взглянуть на всю компанию, а не только на команду разработчиков. Оптимизируете ли вы организацию для постоянного производства ценного продукта? Нацелены ли вы на его рост и развитие? Именно этим занимается нацеленная на продукт организация.

В этой книге я подробно рассказываю о том, как настроить организацию на поиск возможностей, способных максимизировать ценность продукта во благо бизнесу и клиенту. Мы начнем с роли продакт-менеджера и с того, как создать эффективную структуру. Затем мы рассмотрим, как пользоваться стратегиями, поддерживать рост, работать и достигать целей. И, наконец, мы поговорим о том, как организация может выстроить правильную политику, культуру и систему вознаграждения. В книге вы найдете руководство, которое поможет вам выбраться из ловушки и стать компанией, нацеленной на продукт.

Но сначала давайте рассмотрим, как возникает ловушка, и на какие признаки вам следует обратить внимание. Первое – это неправильное представление о ценности.

Глава 1

Система обмена ценностями

Неправильно понимая ценность, компании попадают в ловушку разработки. Вместо того чтобы ассоциировать ценность с результатом, который приносит пользу потребителю и предприятию, они измеряют ее с количеством произведенных единиц. Ярким примером служит компания Marquetly, где руководители создавали десяток функций за один месяц, но ни одна из них не достигла поставленных целей.

Давайте вернемся к основам и определим, что такое истинная ценность. По сути, компании работают на основе обмена ценностями, как это показано на схеме 1.1.

Схема 1.1. Обмен ценностями

С одной стороны, мы видим потребителей. У них есть проблемы, желания и потребности. С другой стороны, находятся предприятия, которые создают продукцию или услуги для решения этих проблем и удовлетворения желаний и потребностей. Клиент осознает ценность только тогда, когда эти проблемы решены, а желания и потребности удовлетворены. Только в этом случае они возвращают предприятию ценность, как показано на схеме 1.2.

Схема 1.2. Реализованный обмен ценностями

Ценность с точки зрения бизнеса довольно проста. Это то, что может подпитывать ваш бизнес: деньги, данные, капитал знаний или продвижение. Каждая функция, которую вы создаете, и любая инициатива, которую вы предпринимаете как компания, должна приводить к какому-то результату, связанному с ценностью для бизнеса.

Однако ценность иногда сложно измерить. Более того, с точки зрения клиента или пользователя сделать это правильно не всегда получается. Продукты и услуги по своей сути не являются ценными. Ценность заключается в том, что они делают для клиента или пользователя, – например, решают проблему, удовлетворяют желание или потребность. Многократное и надежное выполнение этой задачи – вот что ведет компанию к успеху.

Когда компании не понимают проблем потребителей или пользователей, они не могут определить ценность. Вместо того чтобы изучать нужды, они создают легко измеримый косвенный показатель. И вот тогда ценность превращается в количество выпускаемых функций, которые становятся основной метрикой успеха.

Затем эти компании мотивируют сотрудников и оценивают успехи с помощью тех же косвенных показателей. Разработчики получают вознаграждение за написание тонн функционального кода. Дизайнеры – за тонкую настройку взаимодействий и создание идеального дизайна. Продакт-менеджеры – за написание длинных спецификаций или, в мире Agile – за создание бэклогов. Команда получает премию за создание большого количества функций. Такой образ мышления вреден, но при этом широко распространен.

Однажды я работала в компании, которая создавала платформу данных для корпоративных компаний. Когда я пришла, в ней было задействовано 30 функций и еще около 40 находились в разработке. Изучив показатели существующих функций, мы обнаружили, что люди используют из них всего лишь 2 %. И тем не менее разработка велась с целью добавления новых программ, вместо того чтобы попытаться переоценить уже имеющиеся.

Как они дошли до такого состояния? Существует несколько причин, и все они применимы ко многим застрявшим в ловушке компаниям. Организация играла в догонялки – пыталась быстро обогнать конкурентов по каждой выпущенной функции. Она даже не знала, хорошо ли эти функции работают у конкурентов, но руководство настаивало на паритете. Именно в эту ловушку угодила Google+. Вместо того чтобы создавать что-то новое, они просто копировали Facebook.

Компания, чтобы привлечь клиента и подписать контракт, давала слишком много обещаний. В результате, вместо того чтобы сделать стратегический выбор в пользу развития и удовлетворения широкого круга пользователей, они остановились лишь на одном из них.

Не желая анализировать, каким образом каждая из функций обеспечивает ценность для клиентов, организация застряла в режиме реагирования. Она просто перестала развиваться. При этом сама компания считала себя успешной, потому что у нее был миллион функций, о которых можно было рассказывать на конференциях. Организация потеряла из виду то, что делало ее продукт привлекательным для клиентов – то, что делало компанию уникальной.

Вы должны узнать своих клиентов и пользователей, глубоко понять их желания, определить, какие продукты и услуги удовлетворят их потребности (как со стороны потребителя, так и со стороны бизнеса). Именно так вы разрабатываете систему обмена ценностями, как показано на схеме 1.3. Чтобы добиться понимания, компаниям необходимо приблизить своих сотрудников к клиентам и пользователям. Они должны у них учиться. А это, в свою очередь, означает, что в организации должна быть разработана правильная политика.

Схема 1.3. Система обмена ценностями

Политика – это один из примеров ограничений, влияющих на обмен ценностями. Как мы видим на рис. 1.3, вся система с обеих сторон ограничена влиянием.

Глава 2