ОХОТА на МЕНЕДЖЕРА в кризисный период. Книга для эффективных собственников и вменяемых менеджеров

Миф 5. Все хотят быть менеджерами

Программы кадрового развития персонала очень часто базируются на данном мифе. И упорствуют в своем заблуждении, что сотрудников надо мотивировать быть менеджерами, поскольку это полезно и для них, и для компании. В то же время желание быть менеджером преследует далеко не всех. Подробно мы рассматриваем эту тему во второй части книги. Здесь же отметим только, что принцип Парето действует безотказно: не более 20% сотрудников хотели бы быть менеджерами, и именно на них надо тратить 80% обучающих этому делу усилий. Более того, если количество людей в компании, желающих быть управленцами, выше 20%, то это прямая угроза бизнесу – такую надстройку основной бизнес может и не прокормить.

Миф 6. Все могут быть менеджерами

Не ВСЕ могут быть менеджерами. И это очень хорошо! Пояснение такому утверждению дано во второй части книги.

Миф 7. Грамотный менеджер должен сам себя мотивировать. Собственник должен лишь платить ему зарплату

В самом общем смысле, мотивирование – это побуждение сотрудников к высокоэффективному полезному труду. Иными словами, создавая ту или иную систему мотивирования на предприятии, мы стараемся через конечное количество стимулов закрепить у сотрудников стремление достигать результатов, значимых для бизнеса компании. Формулировка, казалось бы, простая, но дает множество поводов для толкований, тем более что зарплата, вопреки общим заблуждениям, стоит на 10-м месте в ряду стимулов, побуждающих к труду согласно различным статистическим исследованиям. Однако без грамотного мотивирования сотрудников невозможна эффективная система управления предприятием.

Два следствия: мотивирует тот, кто управляет; если работодатель не мотивирует своих сотрудников, значит, ими управляет кто-то другой.

Пример для иллюстрации необходимости мотивирования: один известный топ-менеджер принял предложение не менее известной компании. Его компенсационный пакет стоил порядка миллиона долларов в год. И вот через полгода он решил компанию покинуть. На удивленные вопросы друзей менеджер отвечал так: «Я для них не являюсь никем особенным». Между тем стоимость принесенных этим менеджером контрактов за полгода для компании составила более сотни миллионов долларов. В утверждение менеджера не верилось, однако он пояснил, что имел в виду. Компания боролась за здоровый образ жизни, в связи с чем были введены правила для всех курить на улице в строго определенное короткое время. Менеджер (уже зрелый человек, авторитетный в своей области знаний) издавна курит сигары. Дорогие. Для него не было сделано исключение, хотя у него был отдельный кабинет, куда он был согласен за свои деньги провести систему очистки воздуха. Любители сигар знают, что поддерживать эту привычку в условиях регулируемого перекура «на улице» нельзя. Менеджер оценил свою многолетнюю привычку дороже, чем компенсационный пакет от компании. А компания оценила свою твердость в единстве правил для всех дороже, чем сотни миллионов долларов контрактов от менеджера. На том и расстались.

Миф 8. Можно найти замену любому менеджеру, даже ключевому

Обычно, если в компании не уделяется достаточно времени мотивированию сотрудников (или оно подменяется только материальным стимулированием), наиболее значимые специалисты чувствуют себя недооцененными (как в предыдущем примере). Однако далеко не все из них начинают искать новые перспективы – чаще люди просто существенно снижают производительность и эффективность своего труда. А поскольку это, как правило, самые «дорогие» люди в компании, то они начинают потреблять больше, чем производить. Это никакому предпринимателю не понравится! В результате все начинают играть в игру «Поймай меня, если сможешь»: предприниматель судорожно ищет замену слишком сытым ключевым сотрудникам, стараясь сохранить конфиденциальность, а последние всячески стараются подчеркнуть свою значимость, зачастую прямо шантажируя собственника и активно рассуждая о своем уходе с другими сотрудниками. Рождается миф о том, что «без Иванваныча завод остановится!» Вдобавок собственник, перебирая рынок, часто ищет ровно такого же Иванваныча, но лояльного и управляемого. Задача невыполнимая. Следствие: без четкого прописывания технологий преодолеть зависимость от ключевого сотрудника сложно.

Миф 9. Нельзя найти замену ключевому менеджеру

Этот миф является следствием предыдущего, поэтому и лекарство то же самое: прописать технологии создать систему мотивирования, включающую стимулы на передачу знаний (и преодолеть миф 6), готовить кадровый резерв (и бороться с мифом 3). Однако всегда стоит помнить Закон нововведений Термана: «Если вы хотите, чтобы ваша команда победила в соревнованиях по легкой атлетике, то вы должны найти одного человека, который прыгает вверх на семь футов, а не семь человек, которые прыгают на фут каждый».

Миф 10. Менеджер должен быть лоялен собственнику

В лояльности персонала собственник часто видит собственные заслуги и безопасность бизнеса. Поэтому различные методы измерения «лояльности» сейчас довольно популярны и кормят многие консультационные компании, занимающиеся оценкой персонала. Однако корни любой лояльности лежат в зависимости. А зависимость – сложная психологическая ловушка, обычно заставляющая попавшего в нее стараться ее преодолеть. В результате – при близком рассмотрении – часто компании с весьма лояльным персоналом являют собой либо скопище людей, не востребованных на рынке труда (т.н. «специалистов одной компании»), либо тусовку родственников и свойственников, являющихся, скорей, продолжением невроза собственника, а отнюдь не ресурсом развития его бизнеса. Между прочим, компании, специализирующиеся на недружественном поглощении предприятий, считают предприятия с высоким уровнем лояльности персонала своими прямыми «пациентами», поскольку точно знают, что чем более громко звучат в компании псалмы в честь собственника, тем быстрей его сдадут. Профессионал лоялен профессии, а не персоне. Поэтому чем более профессионален менеджер, тем менее он лоялен конкретному собственнику.

Можно продолжить тему, но рождение любого мифа о менеджерах, по нашему мнению, происходит от… лени, невежества работодателя. Гораздо проще создать иллюзию мотивирования, заплатив персоналу деньги, чем всерьез задуматься над стимулами, побуждающими персонал выполнять те или иные задачи. Гораздо проще дать денег кадровому агентству или внутреннему рекрутеру, чтобы они искали универсального «решателя проблем», чем самому разобраться в тонкостях и перипетиях своего бизнеса, мировых практиках, особенностях разных систем управления… С другой стороны, короткие решения обычно и во времени непродолжительны. Соответственно, возвращаясь к началу параграфа, чем более неграмотный собственник, тем больше он склонен к коротким решениям. Тем короче его срок в роли собственника. Поскольку охота на неэффективных собственников ведется уже довольно эффективно. Даже или – особенно! – в кризисный период.

Глава 2.

ГДЕ ВОДЯТСЯ

МЕНЕДЖЕРЫ?

Топот, подобный удару грома, сотряс воздух, и два десятка молодых кентавров, вылетев из зарослей, ворвались в лагерь.

    О. Генри. «Рассказы»

Сложное мифотворчество о менеджерах имеет один, безусловно, положительный вывод: раз о менеджерах слагают сказки, значит, где-то они водятся! Любое новое направление деятельности, новый продукт, новый проект, новый политический герой и др. начинает устойчиво существовать только тогда, когда о нем слагают басни или, в крайнем случае, анекдоты. Короче говоря, входит в повседневную жизнь.

Менеджеры в жизнь вошли. Об этом свидетельствует прошедшая в Москве весной 2006 года Выставка живых менеджеров. Судя по интересу к данному мероприятию, в существовании менеджеров уже никто не сомневается, но кто это такие – еще массово не понятно. Автор относит себя к менеджерам, поэтому честно провела день на выставке в качестве «экспоната».

Все посетители выставки явно с опаской приближались к «экспонатам», последние же – в силу того, что сидели в удобных креслах, за веревочным ограждением, с поясняющими табличками, то есть, обладали закрепленной за ними территорией и статусом, чувствовали себя превосходно! Менеджеры впервые в жизни были объектами не оценки, а восхищения и любопытства, что приблизило их повседневную рутинную жизнь к избранности, богемности, искусству. Менеджеров выделили как группу необычных людей, вознесли над массой других, обладающих менее экзотичной специализацией, что сразу наполнило жизнь смыслом, хотя бы на два дня выставки. Интерес к «экспонатам» сопровождался активными PR-мероприятиями и общением с прессой. В ходе интервью вопросы касались не только сиюминутного «ачтовытутделаете», но и сути профессии менеджера, с подробным описанием функционала, желаний и планов каждого отдельного «экспоната». Правда, опубликованные интервью обладали таким количеством искажений, что стало очевидно – суть профессии менеджера, обладая фактической основой, пока еще находится в области предположений и толкований. Внесем свою лепту в социальную мифологию на эту тему.

§1. ОСНОВНЫЕ АРЕАЛЫ ОБИТАНИЯ МЕНЕДЖЕРА

Он опускал в пузырек стержень авторучки, всасывая им крошечное животное, и, осторожно пересадив в пробирку, принимался за остальной улов.

    Дж. Даррел. «Моя семья и другие звери»

Менеджеры отличаются территориальной подвижностью, высокой чувствительностью к изменениям рынка труда и не ограничены конкретной географической зоной. Менеджеры водятся, живут и работают на всем пространстве Российской Федерации – от Калининграда до Владивостока и от Норильска до Ростова-на-Дону.

В то же время, есть выраженные локальные особенности, существенно отличающие, например, менеджера по информационным технологиям города Воронежа от такого же специалиста города Екатеринбурга. Различия сводятся к трем основным параметрам: размеру «порога сытости»[10 - Порог сытости – это предельная величина материальной компенсации специалиста, превышение которой не эффективно, с точки зрения повышения мотивации. При превышении порога сытости каждый дополнительный рубль зарплаты не приводит к адекватному увеличению производительности труда, вопреки сложившемуся мнению, что если зарплата специалиста высокая, то его мотивация трудиться тоже высока.], формату проведения досуга; самооценке.

«Порог сытости» равен двум доходам за период специалиста данной профессии в данной отрасли в данном регионе. Именно локальные и отраслевые различия оказывают наиболее существенное влияние на размер мотивирующего менеджера дохода, а отнюдь не уровень его профессиональной экспертизы. Программист, работающий в Москве в инвестиционном секторе, может быть менее высокого профессионального уровня, чем такой же специалист в той же Москве, работающий в IT-консалтинге, однако уровень его дохода будет выше за счет более высоких доходов в инвестиционном секторе по отношению к сектору IT-консалтинга. Бухгалтер, работающий в небольшом банке в Санкт-Петербурге, будет рассчитывать на доход[11 - Осень 2008 года внесла коррективы в конкретные позиции и отрасли, но не изменился принцип: нет равной оплаты одинаковых профессиональных усилий в разных отраслях.], превышающий доход бухгалтера крупного машиностроительного завода в Челябинске, хотя уровень квалификации второго может быть существенно выше. Разница в уровне «порога сытости» порой является существенным ограничением некоторых секторов экономики для привлечения специалистов из других, более прибыльных отраслей – качество труда будет таким же, как и в своей отрасли, а уровень зарплатных ожиданий выше.

Природа стремится к гармонии, поэтому у явления «порога сытости» есть два следствия – хорошее и плохое.

Хорошее состоит в том, что наличие локальных различий позволяет эффективно привлекать в Москву и Санкт-Петербург квалифицированные кадры из других регионов России, экономя ФОТ и не снижая требований к уровню профессиональной экспертизы (а то и повышая их).

Плохое следствие состоит в том, что, во-первых, первое следствие действует очень ограниченное количество времени, и вскоре привезенный специалист уходит из «облагодетельствовавшей» его компании ради более выгодного предложения. А во-вторых, вымывание в столицы ценных местных кадров усугубляет дефицит квалифицированных сотрудников на местах. Это зачастую бьет по тем же столичным компаниям, как только они выходят со своим бизнесом в регионы. В результате компании вынуждены отправлять в длительные командировки «на места» столичных специалистов, выплачивая им отнюдь не местное, а столичное жалованье, да еще умноженное на компенсацию отсутствия в регионах привычных столичных удобств. ФОТ при этом, естественно, увеличивается в разы?.