Не ищите виноватых!

В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие.

В большинстве фирм в современных условиях преобладает тенденция к сокращению числа работников функциональных служб в процессе реорганизации фирмы в целом. Например, компании «Ford» и «Chrysler» сократили примерно 40% работников функциональных служб. Наряду с сокращением численности административного персонала была перестроена система информационных потоков и процедур принятия решений.

Японская модель управления персоналом

В Японии существует своя специфика управления персоналом, которая во многом отличается от американской. Ее особенностями являются:

наем работников пожизненный или на длительный срок;

повышение зарплаты с выслугой лет;

участие работников в профсоюзах, которые создаются в организациях.

Основными принципами японского типа управления являются:

– переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников, высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных социальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

– приоритет коллективного начала перед индивидуальным, поощрение кооперации людей внутри фирмы в рамках разнородных небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

– поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, специалистов и инвесторов (акционеров);

– формирование партнерских связей между фирмами – деловыми партнерами, в том числе между контрагентами и стейкхолдерами.

Таким образом, система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости, подготовку новых работников, оплату труда в зависимости от стажа работы, гибкую систему зарплаты. Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени системой пожизненного найма, которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Данная система охватывает примерно 25-30% японских рабочих, занятых в крупных компаниях. Однако в случае ухудшения финансового положения японские фирмы все равно проводят увольнения; по поводу гарантий занятости официальных документов нет. Тем не менее считается, что на гарантированной занятости, предоставляемой японскими фирмами своим работникам, основаны те успехи, которых им удалось добиться в области повышения производительности труда, в качестве продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к своей фирме.

В японских фирмах считают, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.

Фирмы в качестве критерия применяют совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и чертить графики. Обычно кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах.

В большинстве фирм прием на работу предполагает знакомство работника с описанием предполагаемых рабочих функций, прав и ответственности. Если конкретная работа, под которую принимается сотрудник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров для ее включения в существующую систему оплаты труда.

Во многих компаниях в список кандидатов обязательно включают работников других подразделений. Кандидатов со стороны набирают через рекламу, личные связи, профессиональные рекрутинговые компании, имеющие электронные базы данных.

Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью с будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и, при необходимости, с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

Девиз «Предприятие – это кадры» в сжатой форме отражает кадровую политику японских компаний.

В управлении персоналом можно выделить три взаимосвязанных подхода, вытекающих из экономических и организационных теорий.

Первый подход связан с формированием человеческого капитала. Он основан на стремлении организации развивать свой собственный трудовой потенциал, а не набирать людей со стороны.

Этот подход является вариацией философии «создать или купить»: одни компании считают более экономичным покупать, чем производить комплектующие компоненты для своего изделия, другие компании предпочитают купить готовый талант на стороне, чем вложить деньги в его подготовку и развитие.

Данная стратегия имеет свои положительные и отрицательные стороны. При высококонкурентных внешних рынках труда организации выгоднее (во избежание потери работника) устанавливать работнику высокую заработную плату за дополнительную квалификацию.

В данном случае организация оплачивает работнику новые навыки, позволяющие приобретать и накапливать опыт. Таким образом, для работника опыт – это подарок от организации за снижение текучести кадров, ибо издержки на опыт – это дополнительное обучение.

Второй подход связан с использованием в управлении персоналом факторов, мотивирующих работодателя искать на внешнем рынке труда рабочую силу оптимального профессионального профиля. При этом нужно учитывать, что привлечение рабочей силы внешнего рынка связано с определенными ограничениями.

Так, необходимы определенные затраты на отбор кадров, существуют определенные препятствия, вызываемые деятельностью профсоюзных ассоциаций, конъюнктура рынка может снизить предложение квалифицированной рабочей силы, требующейся для данной организации. В этих условиях использование внешнего трудового рынка увеличивает издержки, связанные с наймом работников.

В результате этого организации выгоднее развивать рабочую силу на основе правил, создаваемых ею самой. Внимание уделяется удержанию квалифицированных и опытных работников при высоких требованиях к каждому рабочему месту. Текучесть кадров и их отсутствие на рабочих местах рассматриваются как дорогостоящие последствия использования внешнего рынка труда.

Третий подход опирается на концепцию преданности организации, что приводит к созданию поведенческой модели организации. В данном случае степень вовлечения сотрудников в ее деятельность такова, что они идентифицируются с организацией.

Экономические отношения между работником и работодателем подкрепляются контрактами между сотрудниками и организацией, в которых определяется заработная плата, другие экономические параметры, устанавливающие ответственность и ограничивающие злоупотребление властью.

Но при этом включаются психологические факторы, например, добросовестность работника, определенность задания и его зависимость от исполнения, личные ценности и ценности фирмы, индивидуальные и групповые отношения и так далее.

Такое сочетание экономических и психологических параметров имеет целью включить в обязанности работника ответственность за результаты исполнения в обстановке высокого к нему доверия.

Если управленческая философия организации заключается в «добросовестном ежедневном труде за определенную дневную плату», ее «психологический контракт» с работниками будет характеризоваться наличием большого количества «синих воротничков». Если ее философия заключается в обеспечении значимого и вознаграждаемого труда, она будет больше вкладывать в развитие рабочих.

Система управления персоналом «сверху вниз» централизует решения по отбору, оценке, поощрению и развитию; система управления «снизу вверх» распределяет решения по всем уровням. Система человеческих ресурсов, направленная на групповое исполнение, будет учитывать при отборе социальную совместимость. Она также будет использовать сориентированную на группу систему оценки и предоставлять поощрения, приемлемые для группы как единого целого. Американские предприниматели тяготеют в основном к индивидуальному подходу, в то время как японские предпочитают концепцию команды.

В таблице отражены различия в системах управления персоналом

Как видно из таблицы, американская модель управления организацией приспосабливается к внешним обстоятельствам, изменение которых изменяет деятельность организации в целом. В японской модели управления важнейшие механизмы изменений связаны с внутренними механизмами размещения рабочей силы.

Европейская модель управления персоналом строится на пересечении подходов из американской и японской моделей.

Понятие «европейская модель управления персоналом» обобщает совокупность черт управления Германии, Великобритании, Италии, Испании, Франции, Финляндии, Швеции и других европейских стран. Данная модель представляет собой сочетание нескольких национальных моделей европейских стран. Исследование этих вопросов во Франции было проведено достаточно известными учеными: братьями Мишлен, Шарлем Фремо-Вильем и Анри Луи Ле Шателье. В Германии этими вопросами занимался М. Вебер. Благодаря его научным исследованиям было выведено понятие «идеальный тип» в организации, названное им впоследствии бюрократией.

Европейская модель менеджмента существенно отличается от моделей Японии и США, главной чертой которых является достаточно жесткий подход к вопросу управления персоналом. Большинство европейских стран (Норвегия, Англия, Швеция и Голландия) интенсивно развивают принципы менеджмента, позволяющие каждому сотруднику избрать определенную роль в управленческом процессе. Помимо этого, европейская модель менеджмента развивалась в направлении определения человеческого поведения при оказании на него коллективного воздействия.

Европейская модель в целом представляет собирательный образ менеджмента стран Европы. Для примера я проанализировала их в таблице, приведенной ниже.

Считается, что европейская модель по своим характеристикам находится между американской и японской, однако, как мы видим, она не имеет четких характеристик и в управлении персоналом часто применима в переходный период либо при высокой степени неопределенности системы, когда требуется найти новые альтернативные формы управления и сформировать свою уникальную систему управления.

Стили управления и руководства

В данной главе мы рассмотрим взаимосвязь стилей управления и руководства с возникновением и эскалацией некоторых видов конфликтов в организации.

Руководство – процесс, отражающий наличие у человека полномочий, к примеру, подкрепленных трудовым договором и должностной инструкцией.

Управление – наличие у человека компетенций, знаний, навыков, необходимых для осуществления руководства и решения задач по развитию бизнеса или организации.

Стиль управления или руководства отражает личность руководителя и его понимание эффективности. Он основан на нормах поведения руководителя, его словах, действиях, реакциях на происходящее и том, как они воспринимаются окружающими.

Рассмотрим матрицу стилей руководства, в основе которой лежат две потенциально возможные линии поведения руководителя: поддерживающее поведение и директивное поведение.

Наставнический стиль руководства основан на высоком уровне поддерживающего и директивного поведения. Руководитель ведет или сопровождает сотрудника, постоянно помогая ему вникать, адаптироваться и повышать свою эффективность в решении рабочих задач, подсказывает наилучшие решения. Данный стиль подходит для начинающих сотрудников, находящихся в стадии адаптации и вхождения в должность, а также для молодых специалистов, не имеющих достаточного опыта. Данный вид руководства достаточно бесконфликтен, поскольку руководитель выступает в роли наставника – человека, который осознает свою ответственность за достижение поставленной цели.

В инструктирующем стиле руководства превалирует директивное поведение. Руководитель четко указывает, что и как нужно делать, контролирует действия и исполнение сотрудником всех предписаний и распоряжений руководства. Уровень самостоятельности сотрудника в данном случае минимален, важно делать так, как говорит руководитель. Руководители такого типа часто убеждены, что они лучше знают, как должна быть выполнена работа. Потенциальные конфликты при данном стиле руководства возникают, если сотрудник не принимает модель коммуникации руководителя и обладает своей точкой зрения на достижение поставленной цели. Для опытных сотрудников, обладающих своей экспертной позицией, данный стиль руководства может вызывать массу противоречий, которые со временем перерастают в открытые противостояния.

Мотивирующий стиль руководства строится на низком уровне директивности и высоком уровне поддерживающего поведения. Руководитель выступает в роли вдохновителя, генератора идей, который делится идеями и направляет ход мыслей своих подчиненных, чтобы найти наилучшие способы достичь поставленных целей. При данном стиле руководства команда вовлекается в мозговые штурмы, фассилитации, проводятся стратегические сессии с участием членов команды. Учитывается мнение каждого и принимаются во внимание свежие идеи. В таких командах высокий уровень доверия и сплоченности коллектива. Конфликты в таких командах возникают, если цели организации перестают мотивировать и пропадает интерес участвовать в их достижении.

Делегирующий стиль руководства основан на передаче полномочий в осуществлении поставленных задач сотруднику. Здесь руководитель демонстрирует высокий уровень доверия и признания профессионализма своих подчиненных. Директивность и поддерживающее поведение со стороны руководителя практически сведены к нулю. При делегирующем управлении руководитель не вмешивается в методы достижения цели, он сосредоточен только на получении конечного результата. Конфликт при данном стиле руководства возникает при отсутствии результата – если результат есть и цель достигнута, то методы, как правило, не обсуждаются.