Создавая инновации. Креативные методы от Netflix, Amazon и Google

Получив денежные средства, Хайман и Флейсс готовы были приступить к построению команды. Типичным советом здесь было бы нанять для управления каждым структурным подразделением экспертов, обладающих солидным корпоративным опытом и способных послужить рычагом, поднимающим команду на следующий уровень. Они этого не сделали.

Вместо этого Хайман взяла на себя маркетинг, а Флейсс – финансы. Потом они занялись поиском людей с широким кругом навыков, способных совмещать различные обязанности. «Назначение Дженн директором по маркетингу, а меня финансовым директором вполне отвечает нашему подходу к распределению обязанностей, – говорит Флейсс. – Нам нужны многофункциональные менеджеры. Мы поняли ценность спортсменов-многоборцев, когда к нам присоединилась Лара, чтобы помочь с университетскими экспериментами, – безвозмездно, на испытательной основе. Несмотря на многолетний опыт работы в Coach[2 - Coach – американский производитель аксессуаров класса люкс.], она не боялась возить вешалки с платьями. Брук, наш директор по работе с клиентами, выполняла несколько ролей и никогда не переживала о том, как называется ее должность. Мы активно используем неоплачиваемую интернатуру, чтобы убедиться, что у сотрудников есть стремление быть мастером на все руки»[4 - Eisenmann Т., Winig L. Rent the Runway. Case 812–077. Boston: Harvard Business School, 2012.].

Имеющим в распоряжении небольшую команду можно было бы посоветовать тщательно развивать безупречный интернет-сайт и накапливать широкий набор услуг, добавляя опции, способные привлечь еще больше клиентов. Они этого не сделали.

Вместо этого Rent the Runway 2 ноября 2009 года быстро запустила бета-версию сайта для 5000 приглашенных участников. RTR началась с 800 платьев примерно от 30 дизайнеров – не самый большой выбор. «Мы следовали принципу минимально жизнеспособного продукта, – говорит Флейсс. – Для начала мы хотели обеспечить возможность просто взять в аренду платье. Без затей». Но после вышедшей в New York Times статьи «Модель Netflix для высокой моды» задуманный ранее небольшой товарный запас едва выдержал напор[5 - Wortham J. A Netflix Model for Haute Couture. New York Times. 2009. November 8. http://www.nytimes.com/2009/11/09/technology/09runway.html?_r=0 (http://www.nytimes.com/2009/11/09/technology/09runway.html?_r=0).].

Теперь, имея подтвержденный спрос, получая отзывы заказчиков и предложения по улучшению сервиса, RTR была готова инвестировать в новые, более полные решения. В последующие месяцы при продолжающемся росте спроса было инвестировано еще 30 млн долларов, а склад с их помощью расширен до более чем 30 тыс. платьев. «Рост наших доходов потрясает, – сказала Хайман по окончании первого года RTR. – Мечта стала реальностью». Но более показательной оценкой их успеха стало, скорее всего, то, что «85 % женщин, посетивших вторую инаугурацию президента Обамы, были одеты в платья из их запасов»[6 - См.: http://sloanreview.mit.edu/article/rent-the-runway-organizing-around-analytics/ (http://sloanreview.mit.edu/article/rent-the-runway-organizing-around-analytics/).].

Уроки для менеджеров: как превратить неопределенность в возможность

История Rent the Runway открывает возможности для знакомства с методом инноватора. Коротко говоря, это процесс, в результате которого успешные инноваторы справляются со свойственными инновациям сомнениями, способ проверить и обрести уверенность в творческой интуитивной идее, прежде чем начать тратить ресурсы на разработку и запуск продукта, который не особенно нужен покупателям. Мы выяснили, что этот метод широко применяется успешными инноваторами как в стартапах, так и в давно работающих компаниях.

Метод не включает в себя написание бизнес-плана. Хайман и Флейсс отказались его писать, хотя, конечно, каждая бизнес-школа придерживается принципа состязания бизнес-планов для стартап-идей вроде Rent the Runway. Почему же эксперты менеджмента настаивают на написании бизнес-плана? Эти рекомендации берут начало в традиционной управленческой теории, которая была разработана для решения определенного типа проблем: оптимизации уже работающих компаний в условиях относительно высокой степени уверенности. И правда, если присмотреться ко многим из наших управленческих практик, например стратегическому планированию, предшествовавшему написанию бизнес-планов, окажется, что многие из них изначально были созданы для повышения прибыли в условиях относительной определенности. При этом большинство новых бизнес-идей (внутри корпораций или вне их) возникают в совершенно других условиях – в условиях неопределенности. Например, откуда Хайман могла бы узнать, каким будет запрос на арендованные дизайнерские платья?

Все чаще опыт показывает, что знакомые нам техники управления плохо работают в контексте неопределенности. По результатам исследований, планирование в условиях неопределенности не работает вовсе[7 - Опыт показывает, что нет прямой связи между написанием бизнес-плана и достижением успеха в условиях неопределенности – это в большой степени лишь потеря времени. Об этом: John C. Dencker, Marc Gruber, Sonali K. Shah. Pre-Entry Knowledge, Learning and the Survival of New Firms // Organization Science. 2009. № 3 (20). Р. 516–537; David A. Kirsch, Brent Goldfarb, Azi Gera. Form or Substance? The Role of Business Plans in Venture Capital Funding // Strategic Management Journal. 2009. № 5 (30). Р. 487–515; Julian E. Lange et al. Pre-Startup Formal Business Plans and Post-Startup Performance: A Study of 116 New Ventures // Venture Capital. 2007. № 9. Р. 237–256.]. В большинстве случаев, колдуя над данными, которые могли бы подтвердить ваши гипотезы или догадки, вы теряете время и ресурсы, при этом проблема неопределенности не решается. В нашем примере Хайман вместо написания плана смоделировала ряд экспериментов, двигаясь наудачу к воплощению своей большой идеи. Каждый эксперимент должен был проверить тот или иной аспект, ответить на поставленный вопрос и разрешить вызываемую идеей неопределенность.

Эти эксперименты помогли Хайман и Флейсс пригвоздить проблему – наш термин для глубокого понимания неопределенности и ее благополучного разрешения. Например, первый эксперимент RTR был призван рассеять неопределенность в спросе: действительно ли Хайман и Флейсс стоило ввязываться в решение этой проблемы? Первоначальный эксперимент показал, что запрос на арендованные дизайнерские платья определенно существует. Платье от дизайнера для серьезного мероприятия – вот что нужно было сделать, чтобы женщина почувствовала себя особенной, уверенной, желанной.

Но эти эксперименты не показали, жизнеспособна ли схема аренды через Интернет. Чтобы проверить это допущение, Хайман не стала терять времени и ресурсы на разработку веб-сайта. Вместо этого была создана простая замена, или минимально жизнеспособный прототип: она разослала PDF-файлы потенциальным покупателям в Нью-Йорке. Этот эксперимент собрал важнейшую информацию о желаниях покупателей, с него началось движение от минимально жизнеспособного решения к великолепному решению, где консультанты RTR говорят с заказчицами, как «женщина могла бы поговорить со своей подружкой», посоветовать туфли, аксессуары и, если нужно, подвезти два размера платья, чтобы одно из них наверняка подошло.

Только после того как RTR отлично справилась с проблемой и ее решение показалось понятным, настало время сформулировать бизнес-модель, чтобы удостовериться, что стратегия выхода на рынок сработает правильно. Утверждение бизнес-модели требует экспериментирования: надо выяснить, как общаться с клиентами и как получать от них прибыль, для чего развивать правильное ценообразование, приводящее к регулярному поступлению дохода, окупающего операционную деятельность (структура затрат), определить ключевые ресурсы и средства доставки своих решений заказчикам. Первоначальная гипотеза Хайман о сайтах дизайнеров как о каналах связи с заказчиком оказалась ошибочной. Была необходима резкая переориентация, пивот, который мы определили бы как изменение ключевого элемента проблемы или бизнес-модели. RTR изменила бизнес-модель – от исполняющего свою роль партнера работающих дизайнеров к бизнес-модели Netflix.

Этот резкий разворот оказался важным, однако модель Netflix тоже не вполне сработала. Ее нужно было адаптировать под нужды клиентов RTR. Клиентам Netflix не нужны советчики, чтобы сделать выбор, но в RTR поняли, что их успех зависит и от того, насколько эффективно консультанты моды смогут обучить клиентов. Более того, Netflix дает вам фильм в аренду не на какую-то особенную ночь, и если тот придет с задержкой, это не обернется для заказчика провалом. Так что RTR надо было искать другой подход, аналогичный продаже билета на самолет, – строго в определенное время и место, так что RTR позаимствовало их бизнес-модель.

Рисунок 0-1. Метод инноватора

Опыт RTR – это «как» от метода инноватора: провести цикличные серии экспериментов, чтобы устранить неопределенность, вызванную вашей проблемой, опробовать предполагаемое решение и составить бизнес-модель для вывода вашего решения на рынок. Мы описываем этот метод как несколько шагов: инсайт, проблема, решение, бизнес-модель. При выполнении этих шагов перед вами будут стоять следующие задачи: насладиться неожиданностями (инсайт); понять работу, которая должна быть сделана (проблема); разработать минимально возможный качественный прототип (решение); утвердить стратегию выхода на рынок (бизнес-модель) (см. рисунок 0-1). Конечно, в мире неопределенности лишь немногие вещи развиваются линейно. Мы описываем метод инноватора как линейный процесс, чтобы упростить его, а в дальнейшем попытаемся описать как «шаги», которые могут частично наслаиваться друг на друга или следовать в другом порядке.

Источники

Мы провели несколько параллельных исследований, чтобы понять, как инноваторы успешно выводят свои идеи на рынок. Начинаются они с «дилеммы инноватора», в которой впервые рассматривается другой подход к управлению инновациями, далее «ДНК инноватора» определяет пять навыков инноватора как первооткрывателя и нарушителя порядка, помогающих ему генерировать идеи[8 - Клейтон М. Кристенсен. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. Jeff Dyer, Hal Gregersen, Clayton Christensen. The Innovator’s DNA. Boston: Harvard Business Review Press, 2011.]. И хотя «ДНК инноватора» содержит советы о том, как генерировать инновационные идеи, каким будет следующий шаг, после того как возникнет идея нового продукта, процесса или услуги, как вы узнаете, стоит ли развивать идею? Как определите, нужно ли решать эту проблему? Как вы поймете, справились ли отлично с решением проблемы? Коротко говоря, каковы инструменты проверки, подтверждения и коммерциализации новой идеи?

Чтобы ответить на эти вопросы, мы провели обзор и синтез новых перспективных направлений из других дисциплин. Не мы первые обозначили эту необходимость в новых способах справиться с неопределенностью при управлении инновациями. Каждая из основных отраслей, сталкиваясь с неопределенностью, искала свои собственные ответы: это и проектирование (дизайн-мышление), компьютерные науки (гибкое программное обеспечение), предпринимательство (экономичный стартап), военное дело (адаптивная армия) и т. д. Каждое направление дает свой ценный вклад, ценные идеи, синтез которых мы представляем здесь. Об элементах метода инноватора можно прочесть и в других книгах, например, о дизайн-мышлении (Tim Brown. Change by Design; Roger Martin. The Design of Business), о стартапах (Eric Ries’s. Lean Startup; Steve Blank. Startup Owners Manual; Alex Osterwalder. Business Model Generation), инновациях (Christensen. Innovator’s Dilemma; Shona L. Brown и Kathleen M. Eisenhardt. Competing on the Edge; Bob Sutton. Weird Ideas that Work; Rita Gunther McGrath и Ian C. MacMillan. Discovery-Driven Planning) или гибком программном обеспечении (Jeff Sutherland, Ken Schwaber. The Scrum Guide; Kenneth S. Rubin. Essential Scrum). Мы уважаем авторов за их вдумчивый подход и рекомендуем их книги к прочтению.

Эти книги – ценный вклад в свои дисциплины, но даже они лишь отчасти раскрывают инновационный процесс. Мы пытаемся собрать части вместе и представить целостную модель, начав с генерирования инсайта, продвинувшись к глубокому понимаю проблемы клиента, моделированию решения и, наконец, выверке бизнес-модели перед ее масштабированием. Как показано на рисунке 0-2, дизайн-мышление исключительно полезно для понимания проблем клиента, но оно не поможет найти правильную бизнес-модель. Экономичный стартап прекрасно подходит для того, чтобы найти первоначальное решение проблемы, но в недостаточной степени обеспечивает руководство в генерировании идей или определении того, стоит ли найденная вами проблема того, чтобы быть решенной. Книги о бизнес-моделях дают прекрасные инструменты для создания определенных элементов бизнес-модели, но не обращены на генерирование больших идей или глубокое понимание проблем клиентов. Наша целостная модель поможет вам прийти к построению твердой бизнес-модели и ее последующему масштабировнию. А поскольку большинство книг концентрируется на предпринимательском стартапе, в них не приводятся важнейшие способы адаптации этих принципов для применения в крупных компаниях.

Рисунок 0-2. Метод в деталях

Чтобы понять, как менеджеры применяли и адаптировали эти принципы в работающих компаниях, как выводили свои идеи на рынок, мы провели обширное качественное исследование среди сотен компаний. Мы изучали как успешные, так и неуспешные предприятия, чтобы понять, что привело к успеху или провалу. Эти компании можно разделить на четыре категории:

– давно работающие компании, которые сохранили инновационные свойства;

– давно работающие компании, которые растеряли инновационные инструменты (или находились в процессе их утраты), но смогли вернуться к ним;

– успешные и провальные инновационные инициативы в новых проектах;

– успешные и провальные инновационные инициативы в уже работающих компаниях.

Мы не даем описания всех компаний, однако в таблице 0-1 можно увидеть примеры тех, что попали в три первые категории. Именно они представляют большинство приведенных в книге изученных случаев.

Таблица 0-1. Примеры компаний

Некоторые компании, такие, как Amazon, Google, Valve Software, проделали огромную работу по приданию законного статуса принципам предприимчивого менеджмента, на которых они были основаны. Так, Amazon под руководством Джеффа Безоса с момента своего основания в 1996 году показала невероятную динамику роста инновационных показателей. Конечно же, компания получила инновационную премию (innovation premium – IP), составившую примерно 73 %[9 - Инновационная премия компании – премия, которую добровольно выплачивают инвесторы за ее акции, поскольку ожидают, что компания запустит инновации, которые в будущем принесут еще большие доходы. Это биржевая стоимость компании минус чистая текущая стоимость бизнеса.]. (Мы представляем этот расчет в книге «ДНК инноватора», он используется для составления рейтинга Forbes наиболее инновационных компаний.) IP компании Amazon означает, что инвесторы добровольно выплачивают премию на свои ценные бумаги, которые становятся на 73 % дороже чистой текущей стоимости актуального бизнеса. В последние 15 лет эта IP выше, чем у любой другой компании в мире[10 - Jeff Dyer, Hal B. Gregersen. The Secret to Unleashing Genius // Forbes. 2013. September 3.].

Другие компании, такие, как Intuit, Procter & Gamble, Hindustan Unilever, представляют случаи инновационного разворота. Спустя годы стабильной, но не вдохновляющей с точки зрения инновационности деятельности эти фирмы обратились к тактике, которую мы определили бы как стремительный подъем инноваций. Другие компании – это стартапы, например Rent the Runway, Qualtrics, Motive Communications, демонстрирующие глубокое понимание процесса. Наконец, есть и компании, пытавшиеся применить технику экономичного стартапа, но потерпевшие неудачу. Их опыт учит нас, с какими трудностями можно столкнуться на этом пути.

Действительно ли метод инноватора поможет делу?

Мы начали это исследование с вопроса: «Каков процесс обоснования идей и вывода их на рынок для успешных инноваторов?» Несмотря на наши заверения в успехе, вы можете спросить себя: «Действительно ли метод инноватора поможет делу?» Вероятно, наиболее очевидным свидетельством станет изученный нами опыт давно работающих компаний, сумевших резко повысить инновационную эффективность после применения элементов метода. По нашим оценкам, описанные в книге открытые акционерные компании за 3–5 лет, прошедших с момента обращения к элементам метода, увеличили свою IP в среднем на 57 % (таблица 0-2).

Чтобы инновации начали приносить свои плоды, всегда требуется время, однако повышение IP сопровождается ростом выручки, прибыли и общим оживлением внутри компании. Hindustan Unilever, например, увеличила свои доходы на 40 % всего за один год; за счет новых успешных продуктов всего за три года Intuit умножила доходы в 10 раз; китайская компания Mondelez находилась в упадке, однако смогла превратиться в успешный бизнес стоимостью миллиард долларов; Godrej создала новую категорию потребительских товаров, которые стали продаваться через совершенно новые дистрибьюторские каналы; Procter & Gamble основала несколько новых многомиллиардных бизнесов; AT & T смогла обернуть негативную IP в позитивную (в середине 2000-х годов инвесторы ожидали, что AT & T свернет свою деятельность, но сегодня они ожидают роста).

Таблица 0-2. Рост IP после применения метода инноватора

Кому нужен метод инноватора?

Каждому, кто хотел бы начать внедрять инновации или столкнулся с проблемой, характеризующейся высокой степенью неопределенности, нужно понять, когда и как применять метод инноватора, чтобы повысить свои шансы на успех. Мы в первую очередь представляем себе три категории читателей этой книги:

– менеджеры с любыми функциями и из различных подразделений, которые хотели бы начать инновационный процесс или столкнулись с проблемой, характеризующейся неопределенностью, но не знают, какие предпринимать шаги, испытывают какие-либо затруднения;

– руководители, сталкивающиеся с падением роста, необходимостью сохранить существующий рост или испытывающие трудности с удержанием талантливых менеджеров, которые могут покинуть компанию ради собственных стартапов;

– предприниматели, менеджеры, многие из которых в прошлом, возможно, потерпели неудачу, но хотят максимально повысить свои шансы на успех.

Хотя представленные в книге идеи однозначно применимы для менеджеров, руководителей и предпринимателей, они подходят любому, кто пытается решить комплексную проблему: переосмыслить свое образование, улучшить опыт принятия политических решений или даже решить сложные семейные проблемы. Например, мы считаем, что официальные власти Соединенных Штатов были бы более эффективны, если бы они запускали параллельные эксперименты и получали на их опыте определенные знания, прежде чем распространяли политические решения на всю страну. (Кстати, экспериментальная политика успешно применяется в Китае, где в настоящее время параллельно идет семь экспериментов, призванных определить лучший способ контроля загрязнения воздуха.) В конечном счете наша цель – научить вас принципам, которые помогут решать любые неоднозначные проблемы.

Идея, выделяющая эту книгу из общего ряда, состоит в том, что условия неопределенности требуют свода новых управленческих принципов. Традиционный менеджмент хорошо работает в условиях относительной определенности, но он не подходит для работы в условиях, характеризующихся неопределенностью. Используя описанные здесь инструменты, вы научитесь творчески решать крайне неопределенные проблемы. Вы узнаете, как превратить идею в реальность. Это знание будет ценным как для менеджеров и руководителей крупных организаций, так и для начинающих предпринимателей. Для любого, кто когда-то думал: «Интересно, могла бы эта идея сработать?», но не знал, как сделать следующий шаг, эта книга станет руководством к действию.

Глава 1

Метод инноватора

Как нам превратить Intuit в стартап с 8000 сотрудников? Мы пытаемся сделать именно это.

    Брэд Смит,
    генеральный директор Intuit

В 2008 году Intuit отпраздновал 25-ю годовщину, а генеральным директором компании был назначен Брэд Смит. Компания Intuit, основанная Скоттом Куком, была производителем пакетного финансового программного обеспечения, такого, как Quicken, QuickBooks, TurboTax, и добилась заметных успехов, увеличив доходы до 3 млрд долларов, а рыночную стоимость компании – до 10,2 млрд. Однако Кук и Смит были обеспокоены. Intuit очевидно достиг высшей точки, и его стоимость начала падать. Ежегодный рост выручки упал наполовину, с 15 % в 1998–2003 годах до 8 % в 2004–2008-м, а рост годового дохода снизился еще более серьезно – с 31 до 6 %. Неудивительно, что с 14 до 5 % уменьшился и годовой рост общей стоимости компании.

Более того, изучив продукты, запущенные Intuit в предыдущее десятилетие, Кук понял, что менее 10 % могут быть названы успешными с точки зрения доходности и выгоды. Между тем выровнялся и индекс потребительской лояльности (Net promoter score – NPS), показывающий, настолько ли продукт нравится клиентам, чтобы они рекомендовали его друзьям и коллегам[11 - Скотт Кук (Scott Cook), персональное интервью, 7 мая 2003 г.]. И, наконец, инновационная премия компании (уровень премии к биржевой цене, добавляемый инвесторами в связи с ожиданиями будущего роста за счет инноваций) упала с 57 % в 2000 году до 20 % в 2008-м[12 - Инновационная премия – измерение инновационности, разработанное и описанное в книге: Jeffrey Dyer, Hal Gregersen, Clayton Christensen. The Innovator’s DNA. Boston: Harvard Business Review Press, 2011. Представляет собой процент рыночной биржевой стоимости компании, который не может быть обеспечен ее наличными денежными средствами. Мы составляем список Forbes самых инновационных компаний мира, используя эту методологию. См.: http://www.forbes.com/sites/innovatorsdna/2011/10/20/the-innovation-premium-our-methodology/ (http://www.forbes.com/sites/innovatorsdna/2011/10/20/the-innovation-premium-our-methodology/).]. По всем показателям выходило, что спустя 25 лет компания достигла тревожного уровня на S-кривой своего развития: Intuit перешел от роста к зрелости с угрозой обратного отката.

Кук и Смит не хотели, чтобы это произошло. Но что они могли сделать?

Инновационный кризис: беспрецедентная неопределенность

Intuit ожидало то, что случается с большинством успешных стартапов по мере того, как они вырастают в крупные, солидные предприятия: исполнение становится главным приоритетом, поскольку они рассчитывают на то, что бизнес выполнит запрос уже существующих клиентов. С течением времени фокус на исполнение вытесняет инновации. Intuit терял способность делать то, что Питер Друкер называл фундаментальной задачей менеджмента, – «создавать клиента»[13 - Drucker Р. The Practice of Management. N. Y.: Harper & Row, 1954. Р. 54.]. Как ни странно, сконцентрировавшись на получении прибыли от клиентов, компании зачастую теряют способность создавать клиентов.