Заданный норматив

– Сто тысяч штук!

– Ни фига себе! Да мы полгода будем его делать – к гадалке не ходи!

– Ошибаешься, дорогой: мы будем делать его четыре месяца.

– Фу-ты ну-ты! По-моему, это из области фантастики! Нет? Давай-ка прикинем на скорую руку. Ты эскиз медали видел?

– Да. Здесь ничего из ряда вон выходящего – типовая медаль. Какая у тебя будет самая медленная операция?

– Художественная расчистка медалей – больше трехсот штук в смену одним человеком я не сделаю.

– Давай считать. Сто тысяч делим на триста, получаем триста тридцать три дня и три в периоде!

– Эта цифра не похожа на срок по контракту – восемьдесят рабочих дней, – обескураженно заметил начальник цеха.

– Да, не похожа – четыре раза не помещается в необходимый срок.

– Толя, я подумаю. Тут надо три смены организовывать и переводить людей с других операций. Мне надо подумать, как все это организовать.

– Да, да. А мне надо срочно технологическую документацию готовить, потому что все на грани – люди, материалы, упаковка, инструментальная оснастка. Пойду директору докладывать, а потом – бегом в отдел.

Ходаков хотел было уже выйти, но потом задержался и неожиданно спросил:

– У тебя в цеху с драгоценными металлами все в порядке?

– Абсолютно никаких проблем. А что?

– Показалось, значит.

– Есть, правда, желание переговорить с тобой об увеличившихся потерях при плавлении. Но это не горит.

– Хорошо, об этом потом. Я побежал.

По дороге до кабинета директора он столкнулся с начальником инструментального цеха.

– Анатолий, что за заказ?

– Позже, времени нет – к шефу бегу, как раз по этому поводу. Готовься, на твой цех скоро свалятся проблемы, в основном – по срокам. Это уже сейчас понятно.

– Ну, сказал – сроки! Главное – было бы за что деньги получать!

Ходаков улыбнулся, заторопившись в заводоуправление.

В холле перед директорским кабинетом уже ждали его прихода заместитель директора по коммерческой части, начальник планового отдела и начальник отдела закупок.

«Сейчас начнется, – подумал Ходаков. – Одному немедленно пришли чертежи на упаковку, второму – разработай немедленно маршрутную карту, а третьему – вынь да положь потребность материалов на заказ. А я будто об этом сам не догадаюсь!»

– Анатолий Андреевич, вы как всегда опаздываете, – посетовала секретарша, невозмутимо считающая, что вокруг всё и всегда должно работать как швейцарские часы. – Прошу всех зайти в кабинет – директор ждет.

Новый директор – новый интерьер кабинета. Это непременно, и деньги здесь не в счет.

Надолго в кабинете задержались только две вещи – директорский стол и огромный стол для совещаний. Остальное видоизменялось под желания нового хозяина апартаментов.

За пять лет, которые Ходаков этот кабинет посещал, сменился уже третий директор – все никак собственник не мог найти себе опору в этом месте.

Директор, как теперь водится, из экономистов, а это значит, что о производстве он имеет довольно смутные представления.

В результате раз за разом приходилось объясняться, почему «современное видение производства», то есть то, как оно «сегодня» отражается в директорском воображении, часто не совмещается с реально существующими физическими процессами. Никак.

В принципе, даже к этому можно было бы привыкнуть. Трудно привыкнуть только к одному – к нервной настороженности, с которой слушались директором разъяснения сути возникающих проблем. Никак не удавалось избавиться при этом от ощущения, что его мало интересуют твои подробности, если вообще интересуют, а интересует исключительно только то, чем лично для него может закончиться обсуждаемый производственный кризис.

И все это, к сожалению, вполне объяснимо – для молодых управленцев, сменяющих друг друга в руководящем кресле, оно, кресло, всегда и всего только старт, промежуточная позиция перед рывком в будущее.

Пока Ходаков размышлял о превратностях отношений на работе, все расселись по своим обычным местам.

– Анатолий Андреевич, как я понимаю, у вас на данный момент максимум информации? – начал совещание директор.

– Скорее всего, так и есть. Но та информация, которая у меня появилась на утро, требует очень серьезного отношения к ней. Дело в том, что уложиться в четыре обусловленных контрактом месяца будет очень непросто, – начал Ходаков.

– Это разговор в пользу бедных. У нас есть другой выбор?

– Судя по вашим словам – нет, – попробовал пошутить Ходаков. – И все-таки, что касается моего «непросто»: даже по предварительным расчетам, придется срочно принимать людей хотя бы на вспомогательные операции, не требующие высокой квалификации.

– Аргументация? – попросил уточнить директор.

– Мы не укладываемся в срок четыре раза. Придется организовывать трехсменную работу, так как производительности части оборудования для работы в одну смену не хватит.

– Предположим.

– А другого варианта просто нет.

– Может, отказаться от заказа, пока не поздно? – осторожно предложила начальник планового отдела.

Директор, понимая, кто приложил руку к заключению договора, мгновенно отреагировал:

– Как вам такое могло в голову прийти? Мы должны выполнить заказ, и давайте обсуждать – каким образом? Надо срочно покупать материалы и комплектующие. Как можно это сделать максимально быстро?

– Сначала требуется разработать техническую документацию, – начал было отвечать Ходаков.

Но директор, нервничая, прервал его:

– О чем вы? Нельзя как-то без бумажной волокиты?

– Нет. Это же не просто задание: «надо купить». В бумагах должно быть прописано: что купить, с какими характеристиками, в каком количестве, к какому сроку. А это требует некоторого времени.

– Сколько вы собираетесь разрабатывать документацию?

– Мы еще не приступали: рабочий день только начался. На самом деле, на все уйдет не больше двух-трех дней. По мере разработки документов мы будем направлять их в подразделения для проработки по своей линии. Так что задержек не ожидается.