Деньги частных школ

Проходя обучение у долларового миллиардера, я уяснила идею, которую он многократно рассказывает: коллективная субъектность всегда превзойдёт по силе одного человека. Имея на сегодня команду руководителей, я осознала, насколько потрясающую возможность я себе подарила, передав принятие решений своему мозговому центру. О мозговом центре в своей книге «Думай и богатей» писал Наполеон Хилл. Он рассказывает, как регулярно представляет себе круг из авторитетных для него людей, с кем он советуется. Если вам эта идея кажется немножко странной, то посмотрите, президент никогда не принимает решения в одиночку. Это всегда мозговой центр, круг советников президента, которые генерируют решения для него в интересах целой страны.

Поэтому защитой от вашей низкой финансовой дисциплины и от опасных для бизнеса финансовых решений собственника может быть только одно – это выстроенная финансовая система с мозговым центром, который работает по определенным алгоритмам. Это будет лучшим вкладом в финансовое здоровье компании, которое владелец только может сделать. А вам остается любоваться тем, как мозговой центр с каждым разом все лучше и лучше принимает финансовые решения. В книге я поделюсь с вами ситуациями, когда мои руководители принимали куда более разумные решения в отношении финансов, чем я.

Передав управление мозговому центру, снабдив своих руководителей четкой структурой для действий и наблюдая за их решениями, вы начнете ощущать себя гением. Это прекрасная связка, которая дает устойчиво высокие результаты и позволяет владельцу встать над бизнесом вместо того, чтобы барахтаться в нем. Она позволяет наладить высокую дисциплину среди сотрудников, когда все это им становится даже важнее, чем вам. Уверена, именно этого вы и желаете! Так давайте же основательно разберемся, как вы можете воплотить это желание в жизнь.

Во власти иллюзий

Перед тем как разговаривать о правильных действиях в отношении финансов, я хотела бы обсудить с вами иллюзии и ошибки владельцев в отношении денег. Предлагаю вычистить из ваших светлых голов ложные идеи, которые не дадут места правильным финансовым установкам и не позволят настроить эффективную и приносящую радость работу финансового отделения в вашем проекте. Во власти всех этих иллюзий пребывала и я сама в разные периоды жизни моей образовательной компании. Также я привожу примеры своих знакомых предпринимателей, компании которых так или иначе пострадали от неосведомленности своих владельцев. В конце описания каждой из этих иллюзий я буду давать положительные варианты развития событий. Что ж, давайте начинать!

Образование за три копейки

Ох уж этот наш постсоветский менталитет – все никак не выветрится из наших голов! Именно он нам предательски нашептывает, что образование должно быть или бесплатным, или компенсироваться государством. А если и вытаскиваешь деньги из кармана на образование, то по минимуму. Поэтому часто владельцам центров обучения, которые сами проработали в образовании всю жизнь и решили открыть свой бизнес, приходится продираться сквозь дебри этих установок. Опыт достаточно болезненный, полный сомнений, вероятно, и у вас есть часть этой советской «прошивки».

Основная политика большинства образовательных центров – «мы дешевле конкурентов». Такой подход выдается как преимущество. И все это: низкие цены, ментальные установки, низкие зарплаты – обрастает еще большим комом проблем.

Владельцы центров психологически не могут ставить высокие цены, соответственно, их проект не растет, так как на низкую зарплату не идут хорошие педагоги. Собственники работают сами и себя же обслуживают, так как низкий чек за курсы не позволяет платить администрирующему персоналу и выращивать управленцев. Денег на это нет просто потому, что компания не зарабатывают добавленную стоимость, которую можно было бы направить на развитие. Попробуй выберись из этой ловушки! Проходит три, пять, семь, десять лет, а у владельца такого образовательного центра по-прежнему нет денег на администрирование и дальнейшее развитие бизнеса. И это не исключение, а встречается повсеместно!

На короткой дистанции такой предприниматель чувствует себя победителем: он обошел систему, за счет низкой цены переманил учеников из конкурирующего центра. Он молодец! А на длинной дистанции такой владелец сгорает как спичка. Вместе с моей командой все эти годы мы наблюдаем за вновь и вновь появляющимися языковыми центрами, которые через два-три года закрываются, а их ученики звонят консультантам моей школы.

Как вы думаете, что происходит с организацией, где маленькие зарплаты? Правильно, текучка! Люди рассматривают такое место как временное, на 1—3 месяца, чтобы просто перекантоваться, получить хоть какие-то деньги, пока появятся приличные предложения. Такова участь компаний, не выделяющих в фонд оплаты труда достойные деньги. Это нормально – искать лучшие финансовые условия, поэтому имеет смысл мотивировать сотрудников достойными зарплатами, а не только высокими целями. Люди должны желать работать у вас продолжительное время и понимать, что закрывают тут свои личные вопросы и интересы.

Если вы выбираете такой путь, готовьтесь повышать стоимость образовательных услуг. На Западе, например, образование дорогое. Среднемесячная трата на дополнительное образование ребенка в Европе в пересчете на рубли – более 30 тысяч, а у нас в стране – около 7 тысяч.

Давайте забудем старую советскую игру под названием «образование за три копейки» и поставим хорошие цены на образовательные услуги. Тогда у вас появится финансовый ресурс, который позволит достойно существовать всему коллективу. А вы как владелец сможете давать клиентам высокий сервис, модернизировать свой проект, не чувствуя нужды и вечной нехватки, а в состояния довольного, оптимистично смотрящего в будущее человека. И дополнительное образование в странах СНГ просто перейдет на новый уровень! Поверьте, клиенты будут платить. Они понимают, что без образования никуда. Но нас сковывает менталитет. Давайте менять парадигму и делать это красиво!

Помнится, что в первый год работы компании со мной соседствовала женщина-логопед, мама троих детей. Она сама проводила занятия, сама же администрировала. Ей невозможно был дозвониться – всегда на занятиях. У нее не было ни одного свободного окошка, потому что занятия стоили очень дешево. В те редкие моменты, когда она заходила ко мне на чай, она роптала, что люди, которые и так ходят к ней за сущие копейки, постоянно просят перенести оплату, снизить чек, жалуются, что у нее дорого. Кроме того, я лично наблюдала несколько моментов, когда к ней заходили люди во время занятия, она просила их контакты, чтобы связаться позже, и, видимо, никогда им не перезванивала из-за хронической занятости.

После долгой летней паузы мы с ней снова встретились, и это был уже совершенно другой человек. Летом она съездила в Екатеринбург на обучение и после этого повысила стоимость своих услуг ни больше ни меньше ровно в три раза. Почти все ее клиенты перестали ходить к ней, и вместо полного рабочего дня моя знакомая стала работать лишь несколько часов в день. А денег при этом имела столько же, сколько до этого. У нее появилось время заняться звонками от новых клиентов. Более того, у нее изменилась категория клиентов. К ней стали приходить люди, готовые ей платить, они не выпрашивали скидок и не ходили в долг.

Разумеется, я воодушевилась ее примером и недолго думая, уже на следующий день, написала всем своим клиентам, что мои занятия теперь стоят в три раза дороже. Что же вы думаете, я повторила ее историю! Большинство отказались от занятий, остались лишь три ученика, которым я больше всего полюбилась. Денег у меня теперь было столько же, зато работать я стала в три раза меньше. Причем оставшиеся ученики действительно были нацелены на результат, хотели учиться и давали максимальную отдачу от занятий. Как же я благодарна моей знакомой за тот инсайт, за правильную бизнес-установку, которую она мне подарила в самом начале моего пути!

Вопрос повышения цены – это ваша внутренняя настройка. Безусловно, у нас всегда были и будут существовать компании, работающие за три копейки. Эдакий жесткий масс-маркет, как в магазинах фиксированных цен. Он кричит с баннеров на заборах и с мониторов: «Научу скорочтению за 499 рублей», «300 рублей – и вы свободно заговорите на английском». Интернет кишит такими объявлениями. Трудно не поддаться таким провокациям, особенно если внутри сидит «советская училка» и продолжает нашептывать вам про бесплатное образование.

Эта ментальность заставляет владельцев принимать губительные решения вроде такого: «Раз у всех за три копейки, давайте сделаем за две копейки». Естественно, в результате таких финансовых решений прибыль не увеличивается, приходится перебиваться с грехом пополам и самому пахать с утра до вечера. Клиенты разбегаются, потому что образовательный центр – это не только уроки, но и сервис, и допродажи, и социальная жизнь учеников, на которые у вас не остается ни времени, ни ресурсов. Поэтому, формат «образование за три копейки» – это путь к разрушению. Смысл такого бизнеса пропадает. В итоге вы будете смотреть с досадой на нагло процветающие школы, которые продают свои курсы в десять раз дороже, и недоумевать, откуда у них берутся клиенты. «Они такие глупые, раз идут в эти дорогущие школы. Зачем зря тратиться? Почему не ко мне?» – вы не сможете ответить на эти вопросы, пока не поменяете в себе устаревшую глубинную установку, о которой мы говорили выше.

Как вы, наверное, уже поняли, я очень внимательна к деталям, к атмосфере внутри школы, к трендам. И так же внимательна к другим школам. Когда мы уже внедрили систему администрирования бизнес-процессов, научились держать коэффициенты, подняли цены, наша школа стала самой дорогой в городе, а я внимательно следила за тем, что происходит в сфере образования. На моих глазах одна за одной открывались школы с низкими ценами. Меня это не пугало. Наоборот, я им сочувствовала, потому что судьба всех этих школ была примерно одинакова. Они делали курсы в два раза дешевле, и на эту бросовую цену поначалу набегало много новых учеников. Чтобы обслуживать столько людей, нужны помощники. На помощников нужны деньги. А люди-оркестры обладают коммерческой жадностью и недальновидностью. Именно из-за жадности и недостатка знаний в области управления бизнесом закрылось так много прекрасных проектов. Куда делись их владельцы с дешевыми образовательными услугами? Кто-то посвятил себя материнству, кто-то ушел в наем… А ведь могли бы и развиваться, если б оплачивали администраторов и преподавателей, если б грамотно собрали свою собственную бизнес-машину. Когда я родила сына, мой центр продолжал работать и расти, а я наслаждалась материнством дома.

Я надеюсь, вы тоже замечаете глобальный сдвиг в сфере образования, видите, что богатые люди, селебрити, заводы, банки, производственники открывают свои школы, запускают образовательные проекты. Передовые компании и дальновидные люди держат нос по ветру и чувствуют, что нужно идти именно в образование, собирать вокруг себя учеников, но при этом, заметьте, не продают свою экспертизу дешево. Они вкладывают и зарабатывают много, они процветают и растут. И только владельцы образовашек с низкими чеками остаются прозябать в своих тесных кабинетиках. Я специально нагнетаю, чтобы вы уже сейчас, читая эти строки, отказались от такого менталитета, если вдруг до сих пор его придерживались.

Сейчас образование развивается быстрыми темпами, сюда вливаются большие бюджеты. К тому же бизнес в России становится развернутым к людям. Все вместе это создает почву для того, чтобы и преподаватели стали смотреть в сторону предпринимательства. Да, с этим вам тоже предстоит конкурировать: когда ваши педагоги получают маленькие деньги, они инстинктивно и совершенно естественно поглядывают на сторону. Скорее всего, у них в окружении есть коллеги, которые хорошо зарабатывают, работая на себя или в щедрой компании. Поэтому ваша задача – не испытывать их соблазнами извне и двигаться к высоким зарплатам.

Кстати, процветающий бизнес с растущими зарплатами – это и есть ценный конечный продукт функции владельца. Естественно, взвинчивание зарплат без выстроенных бизнес-процессов приведет к потоплению вашего корабля. Так как неконтролируемые статистики, хаос в администрировании и перегрузка вас операционкой будут нещадно скрадывать прибыль, а при таком раскладе найти средства на повышение зарплат просто неоткуда. Сначала вы выстраиваете бизнес-процессы: распределяете функции, создаете должностные папки и систему статистик, налаживаете письменную коммуникацию и регулярные координации, начинаете еженедельное финансовое планирование и только после этого последовательно повышаете зарплаты на растущем объеме производства.

Однажды один из моих преподавателей, на котором была почти половина всех учеников, уволился одним днем за два месяца до окончания учебного года. Да, директор вытянула эту ситуацию, превзойдя себя и все мои ожидания. В тот же период я познакомилась с владельцем языковой школы из другого города, который рассказал, что у них зарплаты преподавателей ровно в два раза выше, чем в моем центре. Он оставил меня стоять с открытым ртом, потому что я никак не могла сообразить, как он научился управлять своим бизнесом так, чтобы платить в два раза больше. При этом конкуренция в их городе была жестче. И что же не так с менеджментом в моей компании, если я не могу себе позволить такое? А я хочу! Хочу, чтобы мои педагоги были счастливы, сыты и довольны.

И тогда на общем собрании, стоя у флипчарта на предпоследнем месяце беременности, я манифестировала, что со следующего года преподаватели будут получать в два раза больше. Я восприняла уход того преподавателя как прекрасный урок. Безусловно, среди учителей есть негласное правило – доводить своих учеников до конца года, но я как предприниматель готова к любым раскладам и понимаю, что в бизнесе все может измениться за один день. Поэтому его уход и одновременное знакомство с владельцем другой языковой школы для меня послужили больше стимулом поднять зарплаты ровно в два раза и сподвигли принять ряд кардинально новых управленческих решений.

Кстати, кратный рост зарплат стал доброй традицией в моей школе. А тогда мне нужно было понять, сможет ли мой бизнес генерировать столько денег, чтобы без снижения прибыли я увеличила зарплатный фонд. Я в тот раз сделала два правильных действия, которые заставляют меня до сих пор гордиться собой. Во-первых, пересчитала продуктовую линейку, то есть те курсы, которые мы продавали. Пересмотрела их состав, финансовую основу. Моя задача была сохранить для клиентов те же цены и при этом значительно увеличить доход. Для меня это была одна из первых финансовых головоломок, учитывая, что я всегда была далека от подобных расчетов. Все равно что пройти сквозь игольное ушко.

У меня получилось! На следующий год мы начали продавать курсы в новом формате. Цена для клиентов не изменилась. Что же конкретно я сделала: курсы, подобные моим, как правило, продаются месячным абонементом. Базовым действием было выделить несколько ценовых категорий: «VIP», «Стандарт» и «Эконом».

Для тех клиентов, кто не мог себе позволить повышенную оплату, мы стали предлагать пакет «Эконом». Например, можно уменьшить количество занятий в месяц или на некоторые занятия объединять несколько групп. В пакет «Стандарт» добавили каких-то бонусов, чтобы клиент не просто получил повышение цены, а вместе с этим конкретную образовательную выгоду, при этом у него всегда есть выбор, ведь он может остаться в рамках пакета «Эконом». Большим сюрпризом оказалось для меня, что на тот момент ни у кого в городе не было услуг из разряда «VIP». Мы стали единственной компанией в городе, которая начала предлагать такой пакет, в четыре раза дороже «Эконома». Цена вполне оправдана, ведь такой клиент занимается индивидуально и «выкупает все купе» – платит и за тех, кого вы туда уже не можете посадить. К моему приятному удивлению, тут же нашлись ученики, перешедшие на этот тариф.

Обратите внимание на один неочевидный момент: платить сотрудникам в два раза больше ни с того ни с сего – это опасная игра. Для сотрудников становится нормой, что ты просто так поднимаешь зарплату. Если первый раз – это удивление, второй раз – норма, третий – обязанность, а в четвертый вам уже не простят, если вы останетесь на том же уровне. Преподаватели решат, что завтракать вы летаете в Париж и где-то неподалеку припаркован ваш вертолет. Все удивительное очень быстро становится привычным и ожидаемым, поэтому просто повысить зарплату в два раза было не в моих планах.

Я создала положение о премировании с ежемесячными, годовыми и трехгодичными бонусами – систему, которая позволила мне решить несколько вопросов: текучку, посещаемость тренингов преподавателями и не совсем справедливое на тот момент распределение бонусов. В то время одни преподаватели стабильно ходили на тренинги, а кто-то откровенно бездельничал – не читал инструкции, пропускал внутреннее обучение, саботировал существовавшие стандарты, а получал столько же. По новой системе такие бездельники должны были подтягиваться до уровня тех, кто все это делал, если хотели получать бонусы.

В общем, я комплексно решила множество проблем в бизнесе и со спокойной душой пошла рожать своего первенца.

Люди-оркестры

У меня есть друг-предприниматель, который купил франшизу образовательного центра, при этом все делает сам. Он посмеивается надо мной. Так и говорит: «Я уже купил квартиру, а ты все еще людям деньги раздаешь». Все же замечу, на долгой дистанции мы его регулярно обгоняем: у него на сегодняшний день 20 сертификатов дополнительного образования, а у нас больше 300. При этом я не появляюсь в офисе вообще и могу вкладывать свое время и энергию в другие проекты. А мой знакомый периодически с недовольством поговаривает, что поток клиентов слишком маленький, его не удовлетворяет бизнес и он подумывает его продать.

Хочу обратить ваше внимание на то, что стоимость услуг у него достаточно высокая, одна из самых высоких в городе. Казалось бы, такие цены позволяют ему нанять помощников, которые могут встречать клиентов?, если он решит побыть дома с семьей. С завидным упорством он жадничает. Забирает все деньги себе, считая, что лучше сделает эту работу сам. При этом мои сотрудники часто видят такую картину: клиенты стучатся в закрытую дверь его офиса, разворачиваются и уходят. А если бы был помощник, вполне мог бы совершить продажу новому клиенту. Как видите, при детальном рассмотрении человеку-оркестру не светит добежать до изобильного финиша, он попросту выгорит и съедет на обочину.

Люди-оркестры – это люди-однодневки. Их проекты быстро закрываются, так как, придя за деньгами, они начинают понимать, что бизнес – это не радуга, на которой можно отсидеться, что они путаются в собственной неосведомленности или не могут выпрыгнуть из ловушки «образование за три копейки». Либо они просто продолжают жадно тащить на себе все больший и больший груз ответственности, преподавать, управлять, репетиторствовать и в конце концов приходят к выводу, что бизнес – это «слишком много всего». Я ничего не имею против репетиторства, могу точно сказать, что коллективная субъектность всегда превзойдет человека-одиночку. Придет на полянку зверь и сожрет вас, потому что у вас нет ничего, чем вы могли бы себя защитить. Участь человека-одиночки – прятаться в страхе от хищников и оставаться истощенным.

Иллюзия вечного блага и непрекращающегося ада

Несколько лет назад мой образовательный центр вырос в пять раз. У нас действовало пять филиалов, мы резко стали зарабатывать в пять раз больше, чем до этого. Такой рывок должен бы стать поводом для ликования и радости, но, проведя год в заоблачном пятикратном росте, я начала тонуть в раздражении. Проблем накопилось настолько много, что деньги приносили лишь горечь. В частности, незаметно для себя я так раздула расходную часть, что по прошествии этого мощного года оказалась в больших долгах.

Когда вы не отслеживаете доход и расходы, то вместе со своей командой очень часто пребываете в иллюзиях. Компания растет, и вы наивно полагаете, что так будет всегда и денег теперь вам точно будет хватать всегда. Эйфория замыливает ясное восприятие, и вы начинаете позволять себе то, чего раньше никогда не позволяли (особенно если вы девочка, у которой было бедное, полуголодное детство). Вы тратите больше, чем когда-либо, потому что теперь всемогущи, а ваша жизнь наладилась. Например, вы можете приняться за грандиозный ремонт и закупить дорогостоящее оборудование.

Не отслеживая доходы и расходы в компании, в хлебные времена вы пребываете в эйфории и наивно полагаете, что так будет всегда.

Парадокс, но, когда в вашей компании дела идут из рук вон плохо, вы пребываете в похожей иллюзии. Заблуждаетесь, что так будет всегда. Находясь в подавленном состоянии, с пониженным боевым духом, вы склонны еще больше в своем воображении ухудшать ситуацию. Зачастую вам кажется, что денег вообще ни на что не хватает или что их совсем нет, поэтому опускаете руки и перестаете следить за доходом. Когда на вас наседают банки и контрагенты, вы реально готовы продать машину, квартиру, даже телевизор – лишь бы расплатиться. Я видела много грустных историй предпринимателей, совершенно упавших духом и ставших банкротами.

И в той, и в другой ситуации вы во власти иллюзий. Но как только вы начнете регулярно изучать цифры отчетности, даже когда все плохо, то сможете увидеть драйверы для роста. Всегда можно переделать расходы, переиначить цифры и сроки. Чем больше вы туда всматриваетесь, тем больше власти над цифрами получаете и тем меньше над вами довлеет воображение, имеющее свойство раздувать масштаб проблем и рисовать страшные картины банкротства. Регулярно общайтесь на тему финансов с вашим мозговым центром и руководствуйтесь инвестиционным подходом – так вы будете принимать управленческие решения абсолютно другого порядка и окажете реальное положительное влияние на финансовую ситуацию в компании.

Чем больше вы всматриваетесь в цифры, тем больше власти над ними получаете и тем меньше над вами довлеет воображение, имеющее свойство раздувать масштаб проблем и рисовать страшные картины банкротства.

Бизнес – это циклическая история со спадами и подъемами в доходах и расходах. Выстраивание финансового отделения позволит вам всегда держать руку на пульсе – без нервотрепки, без перегруза, без износа, решая проблемы с помощью мозгов и идей ваших руководителей.

Секретные материалы

Ваши администраторы лениво отвечают на звонки и не торопятся заключать договоры с новыми клиентами, а преподаватели с легкостью прощаются с нерадивыми учениками. И вот вы наблюдаете плачевную картину – группы пустеют, а новых учеников не прибавляется. Единственный человек, кто в этом случае ломает голову над тем, как при таком отношении сотрудников покрыть расходы в следующем месяце, это вы. Может прозвучать пугающе, но сотрудники должны видеть доходы и расходы компании. В противном случае, они теряют причастность к успеху проекта и перестают на что-либо влиять. Они чувствуют себя следствием всевозможных обстоятельств, а не их причиной, и не развивают нужную вам степень ответственности.

Не имея представления о доходах и расходах, сотрудники чувствуют себя следствием всевозможных обстоятельств, а не их причиной, и не развивают нужную вам степень ответственности.

Владельцы часто сетуют на то, что их команде наплевать, как обстоят дела в компании. Сотрудники не берут ответственность за результат, то и дело жалуются на низкие зарплаты и уклоняются от задач. В своем страхе рассекретить доходы и расходы, собственники оставляют решение всех финансовых вопросов за собой. Они опасаются, что в хлебные времена сотрудники начнут требовать повышения зарплат, ведь денег в компании много. В тяжелые времена, узнав истинное положение дел, сотрудники потеряют веру в успех проекта и разбегутся с тонущего корабля. На самом же деле, владелец собственными руками топит свой корабль.

Когда вы только начинаете свой первый бизнес, то сначала все финансовые решения принимаете самостоятельно. По мере роста компании вы нанимаете сотрудников, но по привычке продолжаете заниматься денежными вопросами. Так владельцы оказываются в ловушке: когда сотрудники не имеют отношения к планированию финансов компании, не привлекаются к планеркам и совещаниям, не имеют представления о доходной и расходной частях, о зарабатывании и тратах, то обычно склонны преувеличивать доход раз в десять и примерно во столько же преуменьшать расходы. Как следствие, возникает множество недопониманий и со временем растет напряжение между собственником и командой. Он не делится реальностью с сотрудниками и начинает обижаться на то, что те «не шевелятся» и слишком много от него ожидают. У него закрадываются мысли, что это «какие-то неправильные пчелы и они делают какой-то неправильный мед». Сотрудники в свою очередь пребывают в растерянности, пытаются лучше стараться и в конце концов опускают руки, делая вывод, что владелец просто такой человек – вечно недовольный их результатами. Они не понимают, какие действия от них ожидаются.

Сотрудники склонны преувеличивать доход раз в десять и примерно во столько же преуменьшать расходы.

Почему же так важно делиться с командой финансовой информацией? Какой именно информацией с ними делиться? Что с того, если сотрудники узнают, во сколько бизнесу обходится, скажем, аренда или реклама? Как это вообще может повлиять на успех проекта? На деле сотрудники даже не особо хотят вникать в эти вопросы и первое время могут искренне неудомевать, с чего же вдруг владелец рассказывает им все это.

Как у музыкантов есть язык нот, у вас появляется язык статистик, на котором вы общаетесь со своими сотрудниками. Что остается владельцу, не имеющему в компании такой язык? Невежественные собственники взывают нерадивых сотрудников к совести и долгу. В особо тяжелые для компании времена говорят на языке эмоций и даже жестов. Они грозятся поувольнять всех к чертям и многозначительно машут руками.