Большие люди ритейла

Сотрудники могут принимать полноценное участие в жизни компании, только если они глубоко понимают базовые ценности и идеи. Поэтому мы стараемся донести до них как можно больше информации, раскрыть и цели, и будущее, и видение

Какие качества менеджеров кажутся вам самыми важными? И как вы лично определяете: сработаетесь или нет?

У человека должны гореть глаза. Очень важно, насколько заинтересованно он рассказывает о своей предыдущей работе, о своих достижениях. Всегда спрашиваю о том, чем он занимается в свободное время. Кандидат, который говорит, что вне офиса ничего не делает, преимущественно сидит дома и смотрит телевизор, вызывает у меня большие вопросы. Нам нужны люди, у которых есть страсть и понимание, что жизнь коротка: нельзя сдаваться, нужно стараться по максимуму делать все, что возможно, и в профессиональном плане, и в личной жизни. В них должен быть высокий уровень энергии и желание что-то менять, готовность постоянно адаптироваться к новым условиям. Мы работаем в такой индустрии, где ничего статичного не существует. Не бывает такого, что достаточно один раз решить вопрос, забыть о нем и идти дальше. Если сегодня фиксируешь определенное решение, и оно приносит хорошие плоды, это не значит, что завтра можно действовать по этой же схеме. В других условиях потребуются другие меры. Поэтому нам нужны люди достаточно гибкие. Кроме того, я всегда ожидаю от людей две вещи: свободу и ответственность. Всегда говорю всем, что ошибаться можно и один раз, и два раза, желательно, не три, но тем не менее. А вот то, что нельзя, – это говорить: «Ой, здесь не моя вина, я ни при чем». Если нанимать людей, которые ценят свободу и при этом берут на себя ответственность, делают все, что возможно, чтобы выполнить обязательства, тогда получается команда высокого класса. И не нужен никакой авторитаризм, никакие проверки каждое утро, никакая бюрократия. Люди сами себя регулируют: достаточно вместе с ними определить зону их ответственности, сроки выполнения, и – вперед. Они все делают сами.

А как вы относитесь к тому, что люди в России порой бывают чересчур свободны и активны? Сами изобретают, например, стандарты работы?

Думаю, такая тенденция есть у всех. Не только в России. Каждому человеку свойственно думать, что он умнее других. Недавно прочитала, уже не помню в какой книге, что, если попросить человека отметить, как он себя позиционирует с точки зрения уровня интеллекта, не найдется ни одного, кто оценит свой уровень как средний и ниже. Ни одного! Таких просто не существуют. Мы все выше среднего.

На ваш взгляд, нужно разубеждать в этом людей?

Зависит от того, как человек воспринимает этот факт. Если он считает, что уже достиг совершенства, лучше скорректировать это мнение. А если он думает, что умнее других, но при этом продолжает развиваться и говорить о том, что ему нужно учиться, то не вижу смысла вмешиваться.

Какие требования и какая система обучения существуют в вашей компании для сотрудников, которые общаются непосредственно с клиентами?

Для каждой позиции прописан свой список требований. У оператора колл-центра должна быть грамотная красивая речь, приятный голос, умение улыбаться. Человек, который отвечает на письма клиентов, должен уметь излагать свои мысли в письменной форме, не допускать грамматических и орфографических ошибок. От курьера мы ожидаем вежливости, желания помогать, умения одеваться так, чтобы это не отталкивало, а, напротив, располагало к себе клиентов. Детали очень важны. И мы серьезно относимся к обучению этих людей. Для них разработан интенсивный тренинг, который учит отвечать на любые вопросы покупателей в соответствии с нашими процедурами. Множество других обучающих программ. Супервайзер на постоянной основе обучает сервисных сотрудников и контролирует результат. Его бонусная часть зависит от отзывов клиентов и от качества обслуживания.

В компании есть примеры выдающихся карьер?

Да. Почти все директора, которые работают сегодня, выросли здесь. Начинали они на разных уровнях, а потом пришли к позиции топ-менеджера. Часть существующих директоров работают в компании практически с момента ее основания. Мы очень редко нанимаем людей на ключевые позиции со стороны. У нас есть такой принцип: давать сотрудникам возможность расти вместе с компанией.

Как часто лично вы общаетесь с коллективом?

Общие встречи проходят обязательно раз в квартал. На них мы обсуждаем планы дальнейшего развития, говорим о ближайших целях. Есть встречи отдельные, с коллективом каждой компании холдинга. Считаю, что сотрудники могут принимать полноценное участие в жизни компании, только если они глубоко понимают базовые ценности и идеи. Поэтому мы стараемся донести до них как можно больше информации, раскрыть и цели, и будущее, и видение. Это делаю не только я, но и все менеджеры компании. Одна из наших ценностей – это доверие, и оно строится на основе прозрачности и коммуникабельности. Задача наших частых встреч также и в том, чтобы повысить уровень доверия сотрудников к руководству. Мы стараемся рассказать обо всем, даже о допущенных нами ошибках, если такое случается. Да, это неприятно, но нужно быть честными.

Не буду лукавить, что сформировать свой коллектив легко: создание команды – это борьба каждого дня. Именно поэтому вопросы найма людей, вопросы HR занимают 40 % моего рабочего времени.

Неформальное общение внутри компании тоже существует?

В апреле у нас День рождения, в этом году OZON исполнилось 16 лет. Обязательно отмечаем этот праздник. Есть и множество других мероприятий, мы постоянно что-то проводим. Из последнего – организовали день профориентации для детей сотрудников, подростков старше 12 лет. По пятницам утром собираются директора всех компаний, чтобы вместе позавтракать, кто-нибудь из нас готовит что-то особенное по этому случаю. Есть еще так называемые «woman leadership»: встречи руководителей-женщин. На этих мероприятиях обсуждаются актуальные вопросы, ролевые модели, пути решения возникающих проблем. Это своеобразная помощь тем женщинам, которые хотят и могут реализовать свой потенциал. Не секрет, что до сих пор женщин на руководящих позициях в мире не слишком много. Если взять, к примеру, топ-500 компаний в США и посмотреть, в скольких из них пост генерального директора занимают не мужчины, получится смехотворная цифра. Я лично не сторонник жалоб и утверждений о том, что женщинам в бизнесе невыносимо тяжело, но при этом признаю наличие определенных поведенческих трудностей. Мне в свое время повезло: у меня были такие занятия – со мной делились опытом женщины, которые добились больших успехов в бизнесе. Теперь я считаю, что должна «вернуть долг» и предоставить аналогичную возможность своим сотрудницам здесь, в России.

На ваш взгляд, есть ли что-то, чего не хватает российским людям?

Нет. Люди в России могут все, и здесь есть все. Единственная особенность – у русских достаточно пессимистичный взгляд на будущее и порой на самих себя. Но уж если они решили что-то сделать, никто и ничто их не остановит. Как говорится, было бы желание. Мне кажется, в России вообще нет никаких проблем. И я очень часто вижу людей, которые хотят чего-то добиться.

Российские клиенты отличаются от зарубежных в части потребностей, характера?

У меня нет точных данных, могу говорить только на основе своих ощущений. Я вижу, что у русских клиентов достаточно высокие ожидания, особенно это касается скорости обслуживания и доставки. В регионах люди чуть-чуть терпеливее, там больше смотрят на цены, чем на сроки получения заказанного товара. А вот в Москве обращают внимание, прежде всего, на скорость.

Есть еще какие-то различия между москвичами и жителями регионов?

Разница есть, но она очень быстро исчезает. Например, в Екатеринбурге несколько лет назад доставка за 5 дней считалась нормой, а сейчас 48 часов – это максимальное время ожидания. Темп жизни увеличивается везде. Ну и, конечно, различие в том, что москвичи могут купить все что угодно, а в небольших городах такого ассортимента в офлайн-магазинах нет. Но с точки зрения выбора товаров в Москве и регионах большой разницы нет, если, конечно, опустить различие в климатических условиях – где-то нужнее шубы, а где-то футболки. Люди в России читают одни и те же книги, покупают одни и те же вещи и товары для дома, для семьи. В этом смысле Россия достаточно объединенная страна.

Какие каналы связи с клиентом помогают вам узнавать о его потребностях, пожеланиях?

Наш колл-центр работает 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. Туда приходит огромное количество информации. Кроме того, люди пишут нам письма по электронной почте, общаются с нами в социальных сетях, где мы очень активно представлены, высказывают свое мнение сотрудникам службы доставки и пунктов выдачи товаров. Мы регулярно собираем обратную связь и обрабатываем полученную информацию. Я лично каждый день читаю клиентские отзывы, просматриваю яндекс-маркет. Стараюсь находить время для того, чтобы послушать разговоры колл-центра, приезжаю в пункты выдачи товаров и под видом сотрудника отдела контроля качества общаюсь с покупателями. Большинство клиентов дают положительные отзывы, ужасных вещей я, в принципе, никогда не слышала. Особенно лояльные клиенты даже дают нам рекомендации и объясняют: «Вот это надо было сделать немного по-другому». Мы прислушиваемся.

Есть такое мнение, что технологии помогают бизнесу. Нет ощущения, что если бы не было технологий, то не было бы и бизнеса?

Особенно не было бы нас, потому что мы технологическая компания. Холдинг OZON – это по определению IT-компания. И, тем не менее, самую важную роль в любой компании всегда играют люди. Крутая технология не будет работать без людей. Дело в том, что мы, например, стремимся к тому, чтобы самим строить технологии, а не приобретать готовые решения за невероятные деньги. В России очень много умных айтишников, и очень многие умные технологии были созданы именно здесь. Мы пишем сами. Сами формируем и строим свою экосистему.

Какие технологии помогли вам совершить прорыв?

На самом деле несколько. Начиная с того, что мы создали сайт, это было 16 лет назад. Мы уже «динозавры» Интернета, хотя предпочитаем слово «пионеры», оно звучит лучше. Если серьезно, мы были первыми в России, кто создал алгоритм рекомендаций, и нам это очень сильно помогло увеличить оборот. Наша система путем отслеживания заказов предлагает пользователю то, что ему гипотетически интересно. Технологии помогли нам обеспечить короткие сроки доставки. Много всего! Но никогда не было такого, чтобы мы внедрили технологию, и сразу же произошла революция. Хотя постоянные инновации, которые мы внедряем, помогают ускорить рост компании и улучшить результат.

Как вы думаете, что будет представлять собой холдинг OZON через 10–20 лет?

Никто из нас не знает, как изменятся технологии в ближайшие 10–20 лет. Мы работаем в такой индустрии, где нужно постоянно быть на гребне волны и уметь моментально адаптироваться к новым условиям. Может быть, через 20 лет у вас появится возможность заказывать товар одной силой мысли – достаточно будет просто подумать о том, что хочешь, и курьер это тут же доставит. Честно говоря, я не в состоянии предположить. Но если говорить о наших планах, то мы будем еще больше расширять ассортимент, развиваться в части покрытия регионов, чтобы все больше и больше людей в России могли получать наши услуги и товары. Здесь я имею в виду всю группу – не только OZON.ru, но и Sapato, и OZON.travel. Посмотрим, есть ли в рамках нашей экосистемы возможность заняться другими видами деятельности, которые мы считаем для себя важными. В частности, мы активно развиваем нашу компанию «О-курьер», с тем чтобы она стала в России службой доставки коммерческих товаров номер один. Почта России, несомненно, останется самой большой, а мы будем вторыми.

Вы считаете, что изменения – это бесконечный процесс?

Движение компании не закончится завтра или послезавтра. Иногда даже мечтаю о том, чтобы хоть ненадолго стало чуть-чуть скучнее. Но такого здесь не бывает. Каждый день происходит что-то новое, удивительное. И, откровенно говоря, мне это очень нравится: неинтересно сегодня делать то же, что и вчера. Это было бы ужасно.

А если возникают серьезные сложности? Бывают ситуации, в которых вам становится страшно?

Трудно бывает, конечно. Особенно в конце года, когда возникает пиковый сезон: много заказов и, естественно, одновременно возникает много проблем. Но я всегда уверена, что мы справимся. Я очень позитивный и оптимистичный человек и знаю, что, если хочешь, можно сделать все что угодно. Таких моментов, чтобы я подумала: «Все, это конец!», не помню. Мне кажется, в этом заслуга и сила команды. Когда 8 человек сидят вокруг одного стола, всегда находится хотя бы один, который скажет: «Да, мы не подумали об этом, но в следующий раз будем умнее». Конечно, и у нас, как и у всех, бывает такое, что ожидания не совпадают с результатами. Мы делаем хорошие прогнозы, говорим, что в следующем году обязательно произойдет грандиозный взлет, потому что мы наняли новых людей, инвестировали в маркетинг, пересмотрели ассортимент или что-то еще. А в итоге оказывается, что всего этого не хватает. Но, я считаю, руководитель компании всегда должен быть в тонусе и видеть свет в конце туннеля. При этом нужно понимать, что из туннеля можно выбраться только одним способом: несмотря ни на что продолжать идти.

Вы верите в то, что успех не бывает внезапным, он требует усилий и времени?

Да. Я верю в то, что создание долгосрочной и успешной компании – это вопрос времени. Сделали ошибку – скорректировали, сделали следующую – скорректировали. Только через этот процесс постоянных ошибок больше, чем через процесс постоянных удач, компания растет и становится сильнее. Только таким образом можно создать великую компанию. Мы продолжаем работать над этим.

Нам нужны люди, у которых есть страсть и понимание, что жизнь коротка: нельзя сдаваться, нужно стараться по максимуму делать все, что возможно, и в профессиональном плане, и в личной жизни.

Руководитель компании всегда должен быть в тонусе и видеть свет в конце туннеля. При этом нужно понимать, что из туннеля можно выбраться только одним способом: несмотря ни на что продолжать идти.

    Маэль Гавэ, генеральный директор холдинга OZON

Сергей Галицкий

Владелец и генеральный директор сети продуктовых магазинов «Магнит»

Нас «вчера» и прошлые заслуги не интересуют, нас всех интересует «завтра»

Окончил факультет экономики и планирования народного хозяйства Кубанского государственного университета. В 1994 году основал компанию «Тандер», которая впоследствии стала развивать продуктовые дискаунтеры под брендом «Магнит». Основатель и генеральный директор розничной сети магазинов «Магнит».

Как получилось, что вы перешли из банковской сферы в ритейл? Это был осознанный выбор или случайность?

После армии я учился в университете, и тогда меня действительно интересовало банковское дело. Когда начал заниматься бизнесом, я был очень молод – 24–25 лет. Сначала просто зарабатывал деньги, чтобы содержать свою семью. Когда почувствовал, что могу управлять большими объемами, тогда понял, что я – предприниматель. Большое везение, когда человек находит свое направление в жизни. Залог успеха в том, чтобы угадать свое предназначение. Так что это был осознанный выбор. Кроме того, рынок был пустой, и можно было пробовать себя в качестве предпринимателя.

В детстве у вас была мечта «кем быть»? Возможно, какие-то личные качества указывали на ваше успешное будущее?

Честно говоря, в детстве я был самым обычным пацаном, со средними способностями. Ничем особым себя не проявлял – целыми днями бегал во дворе, играл в футбол и сбивал колени. Учился, вроде, без троек, но называть себя фантастическим учеником я бы не стал. Единственное качество, которое точно было уже тогда, – это умение мыслить логично. Мне кажется, это необходимая платформа для того, чтобы заниматься предпринимательством. В 7–8 лет, когда закончил серьезно заниматься футболом, начал играть в шахматы. Причем получалось довольно неплохо. За два года стал кандидатом в мастера и чемпионом Сочи. И главное, я четко почувствовал, что начал мыслить по-другому.

Какие преимущества ритейла вы видели уже тогда, когда начинали заниматься бизнесом?

Торговля была той сферой, где деньги оборачивались быстро. Кроме того, невозможно без серьезного стартового капитала построить, к примеру, металлургический комбинат. Поэтому выбор пал на торговлю. Мы начали с дистрибуции продукции Johnson&Johnson. Это был нишевой продукт, и мы поступили достаточно просто: купили три категории, развезли товар по магазинам. Но с чем-то не угадали. Следующие закупки были уже все более и более точными. Так что в каком-то смысле учились на ошибках.

Какие еще ошибки и трудности возникали на этапе становления бизнеса?