Большие люди ритейла

Когда я ушел из X5, сперва так и подумал: поживу для себя, есть источники доходов, которые в целом действительно позволяют не работать. Но, знаете, я очень быстро почувствовал, что у меня сохранилось огромное желание находиться в активной среде, среди людей и идей, которые тебе близки и вместе с которыми ты двигаешься вперед. Вот эта потребность и сыграла главную роль. Я не смог как волк-одиночка где-то сидеть, даже имея доходы, мне важно было сохранить чувство команды и среды. Плюс, честно говоря, захотелось совершить еще один подвиг. Казалось бы, 90-е годы позади, там все уже случилось. Что еще сегодня можно открыть, когда такая конкуренция? Но вот остался задор, нашлись единомышленники и пришло решение «А давай-ка еще раз сделаем». От этого получаешь кайф – все дело в ощущениях. Когда открываются магазины – сотня, две сотни, мне это безумно нравится. Но, конечно, мы не альтруисты, собираемся еще и денег заработать.

Команда у вас в основном прежняя? По-моему, человек 15 ушли за вами из X5 или даже больше?

Многие люди по разным причинам уходили из X5 – и до меня, и после меня. И, кстати, потом не я один поймал себя на мысли о том, что сидеть дома – это скучно, а работать в другой атмосфере, которая не наша, тоже не очень комфортно. Поэтому мы в какой-то части собрались снова. Понятно, что есть люди и из других компаний: из OK, «Дикси», «Магнита» – из разных. Но костяк, конечно же, перешел из «Пятерочки».

Нет ощущения, что на рынке стало меньше, скажем так, адекватного персонала? Речь не о менеджерском составе, а о рядовых сотрудниках.

С сотрудниками магазинов, складов есть определенные сложности. Думаю, что в ближайшей перспективе очень важным будет умение компаний интегрировать приезжих людей. Это – о рядовых сотрудниках. С офисом тоже есть некоторые моменты. Очень много развращенного персонала, развращенного деньгами, особенно если речь идет о Москве. Вопрос в другом. Мы пытаемся набирать молодых людей, которые хотят построить карьеру и вырасти вместе с компанией. Грубо говоря, в этих людей нужно вкладывать гораздо больше, чем в готовых профессионалов, но они не испорчены. Если у человека уже выросла корона, которая не снимается с головы, то мы предпочтем ему молодого, энергичного и азартного. И мы находим таких людей. Думаю, в таком подходе большая перспектива.

Что еще сегодня можно открыть, когда такая конкуренция? Но вот остался задор, нашлись единомышленники и пришло решение „А давай-ка еще раз сделаем“. От этого получаешь кайф – все дело в ощущениях.

Естественно, молодой и азартный требует серьезного обучения. Как вы организовали этот процесс?

У нас компания пока достаточно маленькая, и мы стараемся не раздувать штат, не плодить персонал, опять же это наша культура и отношение к бизнесу. Но, тем не менее, у нас есть свой учебный центр и существует своя программа адаптации. Большое внимание уделяем так называемому наставничеству. У некоторых сотрудников высокого уровня по три человека подопечных на более низких должностях. Вот такая разветвленная система, как крона дерева. И такая система позволяет быстрее адаптировать людей, направлять их в соответствии с нашими приоритетами.

Если сравнить с другими компаниями, по каким причинам у людей должно возникнуть желание работать именно в сети «Верный»?

Люди идут работать в разные компании: и в нашу, и в другие. Мы в этом смысле не являемся чем-то уникальным. Но есть две вещи, которые, я думаю, стоит отметить, – это то, что мы строим молодую, энергичную, не забюрократизированную компанию. И пока компания небольшая, это удается делать в полной мере. Но мы хотим сохранить эти принципы и в росте.

Во многие компании сегодня приходишь и чувствуешь себя винтиком в системе, ты ничего не можешь придумать, создать – просто отрабатываешь какой-то номер. А у нас много места для подвига, прорыва, творчества и, самое главное, карьерного продвижения, потому что компания очень быстро растет. Второй момент, о котором не буду говорить подробно, но упомяну, – существует очень приличная опционная программа. Те люди, которые создавали компанию, сейчас занимают ключевые должности и в виде опционной программы достаточно крепко прикрепляются к компании. Есть возможность через определенное время заработать другие, серьезные, деньги.

Значит ли это, что компания полностью доверяет своим сотрудникам?

Доверяем, насколько это возможно. У нас есть формальная и неформальная корпоративная культура, или идеология, как это лучше назвать. Знаете, если неофициально о главном, я бы даже лучше продиктовал несколько вещей, у каждого нашего сотрудника в записной книжке это написано. Например, наши принципы: «здесь и сейчас», «трусов и паникеров расстреливать на месте», «важнейшим из искусств для нас является искусство пинков», «когда мало времени, тут уже не до дружбы, сразу любовь», «не изобретайте вечный двигатель, снимите вечный тормоз», «сложным людям – в сложную компанию», «откат – конец карьеры». Вот так.

Звучит более чем неформально. Взаимодействие внутри компании построено на том же принципе?

Конечно, у нас есть иерархия. Но в целом коммуникация в компании очень легко организована. Например, ко мне, в принципе, любой человек может зайти, абсолютно любой, и не всегда при этом нужно записываться через помощницу. Конечно же, люди списываются по оперативным вопросам напрямую. Сейчас коммуникации очень легкие – и вертикальные, и горизонтальные, информацию легко передавать. Посмотрим, что будет года через два, но пока все это очень просто.

В «Пятерочке» была серьезная идеология – гимн, утренний заряд на работу, чего только не было. Какие мероприятия в «Верном» поддерживают корпоративный дух?

Здесь тоже существуют вещи, которые мы уже делаем, а есть то, что пока только планируем сделать. Например, я могу сказать, что у нас понедельник в каждом филиале начинается с того, что собирается весь состав филиала на своеобразную линейку. Мы рассказываем, какие магазины открыли на прошлой неделе, показываем фотографии, поздравляем сотрудников с днями рождения, представляем коллективу всех новичков, которые прибыли за неделю. То есть люди сразу попадают вот в такую атмосферу. Что касается рядовых сотрудников магазинов, то мы уже проводили, например, конкурс, в результате которого возникла группа лучших, и они посетили Венецию на выходных – компания, естественно, все это оплачивает. Ездили кладовщики, водители грузовиков, кассиры, старшие смены из разных магазинов, то есть не сотрудники офиса, а простые сотрудники из всех филиалов. Каждый из них в эту группу попал через определенную процедуру, по результатам. Мы много чего еще задумали на эту тему, так как считаем, что атмосфера в коллективе – это очень важная часть в построении бизнеса. Благодаря атмосфере люди идут в компанию и в ней задерживаются. Конечно, не всем у нас нравится. Например, у нас в магазинах нет кабинета директора, а есть просто место с компьютером в прикассовой зоне, где человек работает и смотрит на торговый зал и кассовую линию. Так вот, были случаи, когда приходил директор, говорил: «Да, я хочу работать», а потом попадал к нам в магазин, и все желание у него тут же пропадало, хотелось иметь свой кабинет. А кто-то в офисе любит долго говорить на рабочих группах – умничать и «набирать очки». Ну что ж, просто нам с ними не по пути, мы расстаемся, вот и все.

Минимализм идет вместе с вами из бизнеса в бизнес. Я помню, вы рассказывали о кресле, в котором сидел Андрей Рогачев, – потрепанном, старом, из него торчал поролон. Ничего не изменилось в принципах экономии?

Но это же очень применимо в целом к ритейлу. Здесь есть одна очень важная деталь – отношение к расходам. Почему? Потому что потенциально, чем меньше расходы, тем больше ты можешь инвестировать в цены. Это в конечном итоге и становится конкурентным преимуществом. И потом, я, откровенно говоря, до сих пор помню, как мы с Львом Хасисом посетили Walmart в Бентонвилле и увидели там получудовищный офис, максимально упрощенный. Но это, кстати, не мешало тому, что на парковке стояли Porshe и Ferrari.

Какие способы общения с покупателем существуют в вашей сети? Как сегодня собираете информацию о потребностях?

Ну, во-первых, у нас есть то, что делают все сети, – мы проводим специальный опрос. В каждом филиале сотрудники делают опросы своими силами. Мы выдаем людям из офисов анкеты, они идут в магазины и там опрашивают покупателей. Причем не всегда это так просто, как кажется на первый взгляд. Нужно задать немало вопросов: что нравится, что не нравится, что нужно улучшить и так далее. И можно услышать очень разные вещи. Дополнительная ценность этой процедуры в том, что наши сотрудники понимают, что они работают на магазины и наш бизнес находится там, а не в кабинетах. Во-вторых, многие из такой деятельности узнают, чего не хватает в магазинах по его части. Где не хватает размена, где – расходных материалов, чем чреваты ошибки в начислениях и выплатах, когда приехали овощи-фрукты и в каком виде. Это очень важная практика! Потому что в некоторых больших компаниях с определенного момента у менеджмента включается такая психология: «Ну вот, мы тут работаем в офисе, а магазины нам мешают». Это с ног на голову! Очень важно, чтобы все понимали: там, в магазинах, куется победа, и все сотрудники должны быть заряжены таким подходом.

Руководители высокого уровня тоже присутствуют в магазинах, общаются с покупателями?

Вообще все сотрудники офиса с определенной периодичностью вот такие анкеты заполняют.

А как выглядел ваш последний выход в магазин?

Мой выход был очень интересным. На прошлой неделе я был в Питере, причем никто, кроме моей помощницы, об этом не знал. Я в джинсах, футболке и бейсболке поехал по магазинам, смотрел на них глазами покупателя, а не следовал «Брежневским маршрутом» – это когда едет делегация и все заранее готовятся. Я приехал вот так, инкогнито, просто заходил, разговаривал с покупателями. Конечно, на пятом-шестом магазине меня уже идентифицировали и рассекретили – сработала система передачи информации, и дальше было уже сложно быть незамеченным. Когда наши сотрудники поняли, что я в Питере и езжу по магазинам, дальше разговаривал с ними: с кассирами, продавцами, грузчиками, заходил во все подсобные помещения. Такие выезды я периодически совершаю с тем, чтобы понимать, какова реальная ситуация в магазинах. Мне не интересно довольствоваться иллюзиями и презентациями.

Уже существует программа лояльности покупателей?

Мы сейчас как раз на стадии запуска программы лояльности. Но даже если мы пока не идентифицируем покупателей по карте, индивидуальному коду, наши продавцы и кассиры уже узнают постоянных клиентов в лицо, здороваются, разговаривают с ними. Очень важно, чтобы покупатель заходил и чувствовал, что его здесь знают. И вот это мы наблюдаем в наших магазинах. Но поскольку средний возраст магазинов «Верный» всего 9 месяцев и они еще очень молодые – у нас все впереди.

Во многие компании сегодня приходишь и чувствуешь себя винтиком в системе, ты ничего не можешь придумать, создать – просто отрабатываешь какой-то номер. А у нас много места для подвига, прорыва, творчества и, самое главное, карьерного продвижения, потому что компания очень быстро растет.

В некоторых больших компаниях с определенного момента у менеджмента включается такая психология: „Ну вот, мы тут работаем в офисе, а магазины нам мешают“. Это с ног на голову! Очень важно, чтобы все понимали: там, в магазинах, куется победа, и все сотрудники должны быть заряжены таким подходом.

    Олег Высоцкий, главный исполнительным директор сети магазинов «верный»

Маэль Гавэ

Генеральный директор холдинга OZON

Быть успешным не значит просто зарабатывать деньги, это значит распространять вокруг себя добро

Окончила университет Сорбонны. Получила степень бакалавра в области финансов и бизнеса в институте политологии в Париже. Окончила Ecole Normale Superieure – специализация по русскому языку. Работала в консалтинговой компании Boston Consulting Group. С 2011 года – генеральный директор холдинга OZON.

Маэль, вы довольно долго работали в консалтинговой компании. Откуда вдруг взялся интерес к ритейлу?

В консалтинге у меня были две специализации, и первой из них как раз был ритейл. Я много работала с ритейлерами, с FMCG-компаниями, которые продавали свои товары. А вторым моим направлением в BCG были высокие технологии. Так что, получается, электронная коммерция выросла из сочетания двух направлений, которыми я занималась на протяжении семи лет. Я оказалась, таким образом, случайно подготовлена к работе в OZON. ru. Но, конечно, говорить о том, что я всю жизнь мечтала о ритейле, нельзя.

А о чем мечтали в юности?

В детстве думала о профессии дипломата, но потом оказалось, что это невозможно по разным причинам. Затем решила, что хочу создать свой бизнес. Собственно, это я и сделала в России, куда приехала, чтобы «подтянуть» русский язык, – создала небольшой стартап в Костромской области. Но, в принципе, управление таким серьезным холдингом, как OZON, оказалось очень созвучно с моей мечтой.

Какие цели, придя в OZON.ru, вы поставили перед собой?

Я хочу, чтобы мы построили самую большую платформу в области электронной коммерции России. Для всех продуктов, для всех товаров. Мне лично сразу было понятно, что нельзя ограничиваться одним узким направлением. Конечно, на сегодняшний день мы только в середине пути: нам еще нужно продолжать расти, и мы упорно работаем над этим. В целом на протяжении 16 лет компания была сфокусирована на формировании базы: мы построили систему логистики, систему оплаты, определили ассортимент, собрали команду. То есть создали экосистему, благодаря которой можем теперь ускорить свой рост. Главное у нас еще впереди.

OZON.ru начинался с книг. Сегодня это только процентов 30 от общего объема товаров. Не боитесь, что расфокусирование может плохо закончиться?

Если взять OZON.ru, а это одна из пяти компаний в группе на сегодняшний день, то, действительно, книги занимают примерно 30 %. Если измерять в масштабах холдинга, соответственно, много меньше. Но не надо путать способность компании фокусироваться на определенной специализации с очень узким взглядом на жизнь. Книги для нас были важны, они все еще очень важны, поэтому мы продолжаем тратить на них много сил и ресурсов. Но при этом мы понимаем, к сожалению, что книжный рынок падает, и нужно смотреть правде в глаза. Все очень сильно зависит от того, как компания определяет свою миссию. Можно говорить о том, что миссия – это продавать все книги в России. А можно прийти к тому, что миссия – продавать все для всех россиян. Это не говорит о том, что компания теряет фокус, нет, он просто становится другим. Мы совершенно точно не будем открывать салоны красоты и не станем производить ракеты. Мы по-прежнему останемся онлайн-магазином и будем продавать товары, которые необходимы людям.

Если бы так вышло, что OZON.ru не появился на рынке России, это как-то сказалось бы на потребителях?

Покупатели потеряли бы большой выбор и удобство жизни. Потому что одно дело выкраивать время для поездок по супермаркетам и совершенно другое – заказывать товары, сидя дома, и делать это, например, в три часа утра. Достаточно выбрать то, что вам нужно, а потом решить, как вы хотите получить свой заказ, – мы можем доставить его в удобное для клиента время, или покупатель заберет свои товары сам. Мне, например, такая услуга просто необходима. Во-первых, как иностранка я не всегда знаю, что и где можно купить. Во-вторых, по субботам у меня возникают другие желания: я не готова полдня провести в супермаркете. Думаю, любая компания играет свою роль в обществе. Быть успешным не значит просто зарабатывать деньги, это значит распространять вокруг себя добро.

Какое добро в таком случае распространяет ваша компания?

Мы стараемся дать всем россиянам возможность купить все необходимое для комфортной жизни. Даже если человек живет в очень удаленном округе, он должен иметь доступ к товарам повседневного потребления. Это важно, поскольку в такой большой стране, как Россия, только кажется, что в любой точке страны доступно все что угодно. Разумеется, если мы живем в Москве, Санкт-Петербурге или в одном из 13-ти городов-миллионников, проблем нет. Но когда я оказалась, например, в Костромской области, там такой возможности не было. Есть города, в которых работает один магазин, и там представлено максимум 10 тыс. наименований товаров. А в OZON.ru их 3,5 млн. И есть еще один важный, на мой взгляд, момент. OZON.ru на регулярной основе проводит акции в пользу детских домов. Это никак не связано со мной лично, хотя я в свое время работала волонтером в детском доме, я просто поддерживаю сложившуюся традицию. Еще до моего прихода у одной из сотрудниц появилась идея использовать OZON.ru как платформу для помощи детям. С тех пор несколько раз в году мы с покупателями организуем такие мероприятия: наши клиенты покупают вещи, а мы их отвозим в детский дом. Сотрудники сами едут в детские учреждения, раздают вещи и устраивают праздники для детей.

Скажите, ваша личная жизненная цель созвучна с целями компании?

Да. Мне нравится работа, которой занимаюсь: я люблю строить, а мы как раз строим. Строим будущее онлайн-торговли, огромную сеть доставки, колоссальный ассортимент и в целом возможность для людей в России купить что угодно, несмотря на местоположение. И это важно для такой большой страны.

Придя в OZON.ru, вы внесли существенные изменения в команду?

Так получилось, что с момента моего прихода компания несколько раз существенно меняла вектор. Поэтому многие люди просто, не будучи готовы заниматься новыми направлениями деятельности, уходили. Зато к сегодняшнему дню сложилась команда, которая готова к любым переменам. Не буду лукавить, что сформировать свой коллектив легко: создание команды – это борьба каждого дня. Именно поэтому вопросы найма людей, вопросы HR занимают 40 % моего рабочего времени.