Этика бизнеса. Психологическое расследование корпоративных скандалов

Больше всего махинаций выявлено в банке Barclays, который спекулировал с двумя основными ставками – EURIBOR и LIBOR. Вина банковского учреждения была полностью доказана, в связи с чем ему пришлось заплатить штраф в размере 454 млн долларов. Эта сумма составляет 5 % от общего дохода банка за 2011 год. На фоне данной новости акции банка упали в цене почти на 16 %, что наблюдалось ранее только в 2008 году (в период кризиса). Итоговые потери Barclays составили около 5 млн долларов на капитализации. (Источник: UTMAG.)

И всё же кризис такого масштаба не может быть делом нескольких недобросовестных сотрудников, да он им и не был. В то же время размах кризиса не означает, что «виноваты все», – многие фирмы и отдельные лица не участвовали в действиях, приведших к катастрофе.

Мы возлагаем особую ответственность на руководителей государства, обязанных защищать нашу финансовую систему, на тех, кому было доверено управление нашими регулирующими органами, и на высшее руководство компаний, чьи провалы ввергли нас в кризис. Эти люди искали и заняли должности, связанные с большой ответственностью и серьезными обязательствами. Моральный климат на самом верху имеет большое значение, а в данном случае они нас подвели. Никто не сказал «нет».

Руководители крупнейших финансовых структур, блюстители нашей финансовой системы проигнорировали предостережения и не смогли расследовать, понять и взять под контроль нарастающие риски внутри системы, важнейшей для благосостояния американцев. Это не оплошность, а провал.

В скандале со взломом мобильных телефонов, сотрясшем медиа индустрию Великобритании и возмутившем широкую общественность, роль руководства News International в создании условий, питавших неэтичное поведение сотрудников, была изучена независимой комиссией по расследованию деятельности News International под председательством лорда Ливсона. В докладе, выпущенном по результатам расследования, говорилось[69 - Цит. по: The Leveson Inquiry. An inquiry into the culture, practices and ethics of the press: Volume II, by the Right Honourable Lord Justice Leveson (2012, November). Приводится по версии от 15 декабря 2015, https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/270941/0780_ii.pdf (https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/270941/0780_ii.pdf)]:

Корпоративная культура насаждается сверху, руководители определяют и климат организации – в частности, личным примером, требованиями соблюдать стандарты и внедрением таких систем, которые позволяют выявлять и устранять и юридические, и этические риски на всех уровнях.

Хотя в докладе не «комментируется в целом качество управления» в News International, потому что это «повлияло бы на объективность судебного расследования», в нем всё же отмечается, что самое высокое руководство играло центральную роль в скандале:

Если руководство News Corporation (и, в частности, Руперт Мер-док) знало о высказываемых [в адрес журналистов] обвинениях, то, очевидно, должны были быть предприняты шаги к расследованию обстоятельств. Если же руководство News Corporation не знало о фактах, которые, как утверждает Руперт Мердок, обошлись корпорации в сотни миллионов фунтов, – значит, судя по всему, имела место грубая ошибка в корпоративном управлении, в частности неэффективное выявление и предотвращение рисков, которым подвергались NI [News International] и, следовательно, вся корпорация.

Несколько высших руководителей News International предстали перед судом. В июне 2014 года Энди Коулсон, управляющий редактор таблоида News of the World, вокруг которого и разгорелся скандал, был признан виновным по делу о незаконной прослушке голосовой почты.

В скандале «нефть в обмен на пшеницу» с участием Австралийского совета по пшенице (Australian Wheat Board, AWB) AWB был изобличен в «откатах» иракскому режиму в обмен на выгодные контракты по продаже пшеницы; в сделке участвовала транспортная компания, зарегистрированная в Иордании[70 - Речь идет о так называемых компенсационных взятках режиму Саддама Хусейна в форме дополнительной платы за транспортировку товаров внутри страны.]. Схема прямо противоречила санкциям в рамках программы ООН «Нефть в обмен на продовольствие», введенной в 1995 году. Представляя доклад Королевской комиссии, созданной для расследования инцидента, комиссар Теренс Коль отметил неспособность руководства совета сформировать культуру «этичного ведения дел». Коль также подчеркнул, что внутренние правила – формальный механизм, который не способен ни создать, ни уничтожить такую культуру; эта обязанность лежит на директорах и высшем руководстве[71 - Royal Commission into the Australian Wheat Board Oil-for-Wheat Scandal. Report of the inquiry into certain Australian companies in relation to the UN Oil-for-Food Programme, by Commissioner T. R. H. Cole (2006). Canberra, ACT: Australian Government Publishing Service.].

Австралийский совет по пшенице не сообщил ни правительству Австралии, ни ООН об истинных условиях своих договоренностей с Ираком. Когда началось расследование деятельности совета, то, судя по всему, было сделано всё возможное, чтобы ограничить и минимизировать раскрытие данных. Возникает законный вопрос – почему? Ответ: тут дело в закрытой культуре превосходства и непогрешимости, доминировании и больном самомнении. Правила и регламенты не могут разрушить такую культуру или создать другую, приемлемую. Это задача директоров и руководителей компаний. И этический фундамент служит здесь отправной точкой. В AWB совет директоров и руководство не смогли создать, внедрить и поддерживать культуру этичного ведения дел.

Анализ широко распространенного употребления допинга в профессиональных велогонках иллюстрирует неэтичное поведение и спортсменов, и представителей высшего спортивного руководства. Экс-глава комитета по управлению велогонками Хайн Фербрюгген, судя по всему, предпочитал не замечать массовое использование допинга, по сути молчаливо одобряя применение препаратов для улучшения результата. В документальном фильме, показанном в программе Four Corners на австралийском телеканале ABC, Дик Паунд, экс-президент Всемирного антидопингового комитета, вспоминает, какой ответ он получил от Фербрюггена, когда обратил внимание Хайна на проблему в подведомственном ему виде спорта. Вот расшифровка фрагмента фильма[72 - McDermott, Q. (Reporter), Hichens, C. (Producer). The world according to Lance [Documentary]. По: S. Spencer (Executive producer). Four corners. Sydney, Australia: ABC Television, 2012, October 15.]:

Я сказал: «Хайн, в вашем виде спорта большая проблема». Он ответил: «Что ты имеешь в виду?» – «Допинг». – «Ну, – ответил он, – это зрители виноваты». – «Прости, в каком смысле зрители виноваты?» – «Именно зрители. Если бы они соглашались смотреть на Тур де Франс на скорости 25 км в час, у нас было бы всё хорошо. Но, – добавил он, – они хотят 41 и 42, так что гонщикам приходится готовиться». Я только и мог плечами пожать: «Ну что ж, ты слышал, что я сказал. У вас большая проблема».

Уроки для руководителя

Пример – не главный инструмент влияния на других. Это единственный инструмент[73 - Schweitzer, A. (1975). Thoughts for our time. White Plains, NY: Peter Pauper Press.].

    Альберт Швейцер. «Мысли нашего времени»

Из всех уроков, которые могут извлечь руководители, прочитав эту главу, наибольшее практическое значение имеют два. Первый: все мы можем время от времени демонстрировать несвойственное нам поведение – и порой неэтичное. Обстоятельства, в которых действует человек, – важнейшее условие, определяющее его реакции и поступки. Когда человек попадает в среду, где действуют неэтичные социальные нормы, высока вероятность того, что и его поведение начнет им соответствовать – независимо от личных качеств. Именно поэтому детальное и подробное исследование этических скандалов должно включать адекватную оценку системы, в которой стало возможным неэтичное поведение. Заманчиво, конечно, возложить ответственность за происходящее на нескольких «паршивых овец» или «мошенников», но это вряд ли поможет выявить более глубокие и важные свойства системы, определяющей поведение людей внутри нее.

Однако еще важнее второй урок – описанная в этой главе ключевая роль руководителей; именно они способствуют созданию системы, поддерживающей аморальные социальные нормы и позволяющей процветать неэтичному поведению. Своими действиями или бездействием, выбором, решениями, тем, какое поведение вознаграждается, наказывается или игнорируется, они посылают своим подчиненным мощные сигналы о том, что на самом деле ценится, что необходимо для выживания и достижения успеха в организации. Саймон Лонгстафф[74 - Саймон Лонгстафф (англ. Simon Longstaff) – первый исполнительный директор австралийского Центра этики, в июне 2016 года стал почетным профессором Австралийского национального университета. Ранее занимал должность президента Австралийской ассоциации профессиональной и прикладной этики.], описывая отношения в военном подразделении, блестяще сформулировал последствия расхождения действий и решений руководства с декларируемыми ценностями и принципами[75 - Longstaff, S. (2012, November 20). Doing the right thing is the right thing to do. The Australian Strategic Policy Institute Blog. Приводится по версии от 15 декабря 2015, http://www.aspistrategist.org.au/doing-the-right-thing-is-the-right-thing-to-do/ (http://www.aspistrategist.org.au/doing-the-right-thing-is-the-right-thing-to-do/)]:

Эффективность подразделения зависит от того, насколько командир сумел донести до всех понимание цели, системы ценностей и принципов, – особенно когда детально проработанные планы теряют смысл в оперативной обстановке. Однако такое моральное кредо практически невозможно сформулировать, невозможно ему следовать, если в руководителях видят лицемеров. Там, где ощущается лицемерие, возникает цинизм, который, подобно кислоте, разъедает связи как между членами сообществ, так и между институтами.

В качестве отправной точки, помимо определения достойной цели своей деятельности, организациям следует принять морально-этический кодекс или какой-то схожий документ[76 - Как будет показано в главе 3, цель, основанная на финансовых показателях, далека от добродетели.]. Среди прочего этот кодекс должен четко формулировать главные ценности и принципы, которыми организация руководствуется, двигаясь к поставленной цели. При всём своем символическом характере, данный документ ни в коем случае не должен оставаться лишь декларацией, пусть и красивой: задача сотрудников – претворить его в жизнь. А точнее, это задача именно руководителей, тех, кто является образцом для подражания в организации: они должны задавать тон и своими действиями, выбором, и решимостью вдохнуть в документ жизнь.

Как подчеркивалось выше, внутрикорпоративную культуру определяют дескриптивные нормы; они могут быть как этичными, так и неэтичными, и обязанность руководителя – служить образцом и устанавливать стандарты поведения, которые приводили бы дескриптивные нормы в соответствие с инъюнктивными. Но тут легче сказать, чем сделать, и особенно трудно бывает в неспокойные периоды. Именно в непростые времена, когда от руководителя требуется принимать трудные решения и вести тяжелые разговоры, моральный кодекс и проходит проверку на прочность. Способность руководителя в эти решающие моменты посылать своим сотрудникам ясные и однозначные сигналы о том, какое поведение приемлемо, – бесспорно лучшая оборона из всех, какие только может выстроить организация, чтобы не допустить нравственного краха. Вот десять вопросов, полезных высшему руководству любой компании.

1. Есть ли в вашей организации моральный кодекс, где сформулированы ее базовые ценности?

2. Понимают ли руководители ценности, сформулированные в кодексе, и то, какое поведение их поддерживает?

3. Соответствует ли ваше собственное поведение моральным ценностям компании и посылаете ли вы правильные сигналы сотрудникам?

4. Есть ли в организации люди, чье поведение не соответствует моральным ценностям компании?

5. Если да, реагируете ли вы на это поведение или ничего не можете с ним сделать и таким образом фактически дискредитируете моральный кодекс?

6. Оставляете ли вы в своей организации без внимания поведение, которое должно подвергнуться осуждению?

7. Какое сообщение вы посылаете, не замечая или не реагируя на предосудительное поведение?

8. Есть ли в вашей организации люди, чья репутация или статус делают их недоступными для критики и вопросов?[77 - Консалтинговая компания Leading Teams формулирует этот вопрос следующим образом: «Кто контролирует соблюдение стандартов поведения у вас на работе?» Таких людей Leading Teams называет «центрами влияния».]

9. Достойно ли их поведение такого статуса?

10. Ищете ли вы активно людей, чье поведение соответствует этическим нормам? Продвигаете и поощряете их?

Что дальше?

Хотя эта глава и дает некоторое представление о том, как обстоятельства и среда, в которых работает компания, и сама внутрикорпоративная культура, развиваясь, способствуют неэтичному поведению ее сотрудников, ряд вопросов пока остаются без ответа. Например, понимая, что организация – это, в конечном счете, большая группа людей, мы осознаём и другое: внутри этой группы существует множество подгрупп. Когда в каких-то подразделениях компании выявляются случаи неэтичного поведения, не все, кому об этом становится известно, его поддерживают. Более того, у людей есть возможность поставить под сомнение и осудить подобное поведение. Нормативный подход к бизнес-этике подразумевает, что именно так они и поступят.

Однако аморальное или неэтичное поведение не всегда встречает сопротивление, и это позволяет предположить, что в социальной среде действуют механизмы, мешающие людям ставить такое поведение под сомнение и выражать свое неодобрение. К этой теме мы еще обратимся в следующей главе, рассматривая факторы, сдерживающие прямое выражение неодобрения. Если в данной главе мы разбирали аспекты этических скандалов, связанные с обстановкой, средой, то в следующей рассмотрим аспекты, связанные с отношениями. Как отмечается в работе исследователя бизнес-этики Дональда Варго, «в реальном мире этика часто рассматривается как нечто связанное с обстановкой или отношениями, реализующееся в обстановке в компании либо в отношениях – с вышестоящими сотрудниками или с коллегами».

Глава 2

Групповая динамика

Безумие отдельного человека – исключение, безумие группы – правило.

    Фридрих Ницше. «За пределами добра и зла»

В жизни бывают моменты, когда мы поддаемся давлению группы. В большинстве случаев наши уступки вполне невинны: пообедать в ресторане, который на самом деле не очень любишь; одеться вопреки собственным представлениям о стиле; пойти на фильм, который смотреть не очень-то и хотелось. Но бывают случаи, когда под давлением группы мы поступаем неэтично. Предметом этики бизнеса становятся как раз последние ситуации, поскольку большей частью решения в крупных организациях принимаются совместно – например, в рамках формальной группы, такой как совет директоров, команда руководителей высшего или среднего звена; или в результате неформального обмена мнениями – например, когда руководитель спрашивает у сотрудника совета. Но, так или иначе, ситуации, когда отдельный работник принимает самостоятельное решение и никто больше об этом не знает, в организации крайне редки. Как утверждает американский социальный психолог Донельсон Форсайт, «практически любая этическая проблема – это проблема группы, потому что формирование этических норм осуществляется в рамках межличностного взаимодействия».

Группа – это вообще парадокс. Так, некоторые исследования показывают, что, работая над заданием, группа по своей производительности превосходит отдельных людей. Глубокое исследование по теме выполнила в 1932 году социальный психолог Марджори Шоу[78 - Shaw, M. E. (1932). A comparison of individuals and small groups in the rational solution of complex problems. The American Journal of Psychology, 44 (3), 491–504. См. также: Missionaries and cannibals problem. Приводится по версии от 15 декабря 2015, http://en.wikipedia.org/wiki/Missionaries_and_cannibals_problem (http://en.wikipedia.org/wiki/Missionaries_and_cannibals_problem)]. Группам из четырех человек и отдельным людям предлагалась задача про миссионеров и каннибалов. По условию задачи, три миссионера и три каннибала должны переправиться на другой берег реки, имея в своем распоряжении лодку, которая может одновременно взять только двоих. Грести умеют все миссионеры и только один из каннибалов. (Излишне объяснять, что каннибалы ни в коем случае не должны в итоге превзойти численностью миссионеров!) Шоу обнаружила, что группы приходят к более правильным решениям, чем индивиды, и вообще более успешны в решении задач[79 - Cohen, T. R., Gunia, B. C., Kim-Jun, S. Y., & Murnighan, K. (2009). Do groups lie more than individuals? Honesty and deception as a function of strategic self-interest. Journal of Experimental Social Psychology, 45 (6), 1321–1324; Conrads, J., Irlenbusch, B., Rilke, R. M., & Walkowitz, G. (2013). Lying and team incentives. Journal of Economic Psychology, 34, 1–7.].

При всей поучительности наблюдений Шоу надо оговориться: они касались ситуации, в которой отсутствует неоднозначность или неопределенность (описанная выше задача решается аналитически), и от групп, участвовавших в исследовании, не требовалось взаимодействовать с другими группами или индивидами с конкурирующими приоритетами. Когда вводятся подобные условия, группы, как показывают исследования, не только охотнее, чем индивиды, идут на обман, но еще и меньше склонны чувствовать себя виноватыми в нечестном поведении[80 - Gino, F., Ayal, S., & Ariely, D. (2013). Self-serving altruism? The lure of unethical actions that benefit others. Journal of Economic Behavior & Organization, 93, 285–292.]. Так, недавнее исследование, предпринятое учеными из Торонтского университета Ниной Мазар и Панкаджем Агарвалом, показало: когда люди ощущают себя частью коллектива, повышается их готовность к подкупу и одновременно снижается чувство ответственности за подобные действия[81 - Mazar, N., & Aggarwal, P. (2011). Greasing the palm: Can collectivism promote bribery? Psychological Science, 22 (7), 843–848.].

С точки зрения бизнес-этики самое интересное – это то, что движет развитием «коллективного разума», или, говоря конкретнее, – что делает неэтичное поведение в группах более выраженным. Почему, ощущая себя членами группы, люди склонны чаще перенимать поведение, которое в принципе не одобряют? Если кто-то в группе знает о неэтичном поведении и испытывает когнитивный диссонанс, почему он не выражает своей озабоченности, как того требует бизнес-этика?

По моему опыту в НБА, нарушенная групповая динамика в деле с валютными опционами в значительной мере способствовала возникновению и поддержанию аморальных социальных норм и неэтичного поведения. Более того, хотя я и не был допущен в святая святых – в круг высшего руководства банка, смею сказать, что неблагоприятная групповая динамика была одной из причин, почему руководители не реагировали на происходящее должным образом – а поводов отреагировать у них было предостаточно. Как показано в предыдущей главе, неприемлемое и неэтичное поведение, явные и систематические нарушения правил, склонность к избыточному риску сформировались как норма работы с валютными опционами. И хотя руководители банка должны были отреагировать, и очень жестко, они не отреагировали.

Опираясь на соответствующие исследования в области психологии и соотнося их с моим собственным опытом, в этой главе мы рассмотрим типы динамики, которые могут обернуться неспособностью группы ответить на неэтичное поведение, как только таковое будет продемонстрировано. В начале главы мы обсудим влияние лидера на поведение членов группы, – в частности, на примере классического эксперимента Стэнли Милгрэма. Далее исследуется, как члены группы превращаются в пассивных наблюдателей, подчиняются и усваивают крайние взгляды. В заключение мы исследуем подчинение авторитету в ситуации этического выбора. Зная о существовании таких процессов и работая над их глубинными причинами, руководитель может не только оптимизировать групповую динамику, но и снизить вероятность неэтичного поведения, тем самым значительно улучшив работоспособность группы.