Благодаря и вопреки

Я активно приступил к поиску нового места. Не без труда нашел новую площадку на улице Калинина, договорился с владельцами, неформально выкупил ее у них и с начала 1990 года перевел туда свою фирму.

На фирме все были полны энтузиазма. Опасность ее развала из-за отказа прежних арендодателей продлить договор аренды миновала. Теперь у нас было около 1,3 гектара территории, три здания и замкнутый периметр. Это же мечта! Что еще надо, только работай. Это все, конечно, так, но только с одной стороны. С другой стороны – там была полная клоака. Автотранспортное предприятие, которое покинуло эту территорию из-за невозможности работать на ней, оставило то еще наследство. Остовы разбитых автомобилей, изгаженные ремонтные боксы, переломанные кабинеты, полуржавая подводящая ветка парового отопления, полное отсутствие канализации, однофазная электрическая сеть с напряжением всего 220 вольт.

Так выглядела территория в 1990 году

Но уже ничто не могло меня остановить. Боксы и кабинеты бригада Якуба отремонтировала еще до весны. Строительство канализации и очистных сооружений запланировали на весну. Развести схему канализации я поручил Якубу. Эскиз очистных сооружений я разработал сам так, как это понимал. Твердые накопления должны были оставаться на дне предыдущей секции при переливании жидкости из одной во вторую, масляная же ловушка должна была отсекать поверхностные маслянистые накопления от попадания их в городской коллектор.

Вроде бы все очень просто, но ведь для этого надо было перекопать почти всю территорию фирмы. А как это сделать, если по нашей территории проходили более полусотни высоковольтных кабельных каналов? Кроме того, территорию пересекал магистральный газопровод высокого давления. Вдобавок канализационные трубы надо было уложить под железнодорожным путем, который также рассекал фирму на две неравные части. Для строительства очистных сооружений требовалось выкопать яму глубиной более четырех метров и там всю эту конструкцию соорудить из бетона.

Одно дело проложить трубы и выполнить бетонные работы, другое – получить официальное разрешение на подключение новой системы к городскому коллектору. И та и другая работа велись параллельно. К тому времени как Якуб завершил все работы и привел территорию к исходному состоянию, я получил все необходимые разрешения.

Источником тепла для нас было соседнее предприятие «Петроспирт». От него вдоль берега реки шла теплотрасса длиной около одного километра. Она была расположена над поверхностью земли на каких-то подставках. Теплоизоляция ее во многих местах была нарушена, а сам трубопровод полностью проржавел и сифонил во многих местах. Памятуя наши зимние мучения с ним, я поставил задачу: за лето всю эту конструкцию полностью перестроить. Кому поручить эту работу? Конечно, Якубу.

Наша новая территория находилась на улице Калинина, а точнее, в ее глубине, вдоль Мартьяновского переулка, расположенного перпендикулярно к этой улице. В конце переулка находилась огромная городская электроподстанция. Сам же переулок был создан специально, чтобы под ним можно было проложить те самые кабельные каналы, питающие весь Кировский район города.

Строительство набережной. Лето 1991

На углу этой улицы и переулка было прекрасное место для магазина, но вся беда была в том, что как раз под ним находились эти кабельные каналы. Никто в Ленэнерго не хотел даже слышать об использовании этого места под магазин. Тогда я пошел на хитрость. Разработал конструкцию магазина на колесах. На землю положил два огромных швеллера и на них установил магазин, имеющий свои колесики. Получилась подвижная конструкция, которую можно было легко переместить, используя какой-нибудь тягач. В итоге еще одна очередная победа – Ленэнерго дало «добро». Что и говорить – чудеса энтузиазма.

Мужской разговор

Через восемь месяцев фирму было не узнать, и она стала успешно набирать обороты. Уважительное отношение к клиентам, гибкая ценовая политика, ответственность за принятые на себя обязательства – все эти новые качества, которых рынок до сих пор не знал, привлекали клиентов, и, как следствие, рост их количества происходил ежемесячно.

Наша фирма, считал я, обязана иметь определенный набор регламентирующих документов, разъясняющих, как работать. Любое советское предприятие, естественно, их имело, но все они были в русле советской экономики. Мы же смело пошли по целине. Я предложил своим коллегам новые формы документов, соответствующих духу свободного рынка и зарождающимся в стране нормам предпринимательства. Откуда я мог все это знать? Да ниоткуда, просто рассуждал логически и на этой основе определял порядок действий. Всем известно, что наиболее короткое расстояние между двумя точками – это прямая. То же самое происходит при любом виде деятельности. Как правило, на каждом производстве есть множество различных должностей, деятельность которых никак не влияет на процесс создания продукции. Более того, в деятельности любого работника есть много, грубо говоря, бестолковых действий. Все это напоминает зигзагообразное движение от одной точки к другой. Если убрать все эти зигзаги, то получится прямая. А как их убирать? Только логически рассуждая.

Икарус, купленный у завода «Знамя Октября». 1990

Ремонт Икаруса. 1990

Икарус после ремонта. 1990

Я неоднократно убеждал своих коллег, что мы должны работать «по закону», а не «по понятиям». «По закону» – это иметь написанные и утвержденные «правила игры» и соблюдать их в процессе работы. «По понятиям» – это когда ничего не написано, но существуют какие-то устные договоренности, которые все договорились соблюдать. «По понятиям можно работать, если в компании работают два – четыре человека, не более, – говорил я. – Недопустимо, чтобы наша фирма, в которой более 150 человек, так работала».

Внедрять все это было нелегко. Люди готовы были работать по-новому, но никак не могли понять, «зачем вся эта писанина». Однако здесь я был непреклонен: «Без документального оформления всего и всякого мы работать не будем».

Один случай, который произошел на фирме, наглядно показал людям мою правоту. Однажды начальник налоговой инспекции Кировского района пригнал на фирму свою личную машину для ремонта. Вдруг вечером звонок мне из налоговой, сопровождающийся гневным начальственным криком: «Что у тебя там творится?»

Я попытался с ним разобраться, но все было бесполезно. Тогда я пошел в ремзону, выяснил, в чем проблема, сел на свою машину и поехал в налоговую. Там я увидел пьяного начальника с гневными глазами. Пока еще я держал себя в руках и уговорил его поехать со мной на фирму и убедиться, что с его машиной все в порядке. По пути этот начальник начал еще больше распаляться.

– Я разнесу к чертовой матери твою фирму, – орал он, – Я в прошлом председатель комиссии партийного контроля. Ты, наверное, знаешь, что это такое?

Тут уже я не выдержал.

– Да пошел ты на х… со своим партийным контролем. Нажрался, как сапог, и вместо того чтобы разобраться, орешь, как мерин? Сначала разберись. Я утверждаю, нет никакой проблемы. Сейчас сам все увидишь.

– Да я завтра на тебя своих инспекторов натравлю, – не успокаивался начальник.

Ремонтный бокс

Окраска автомобилей на фирме

– Да и х_р с тобой. У меня все четко, проверяй, сколько хочешь, – парировал я.

Поговорив по мужски, оба успокоились. На фирме я все ему показал, тот убедился, что все в порядке, и мы расстались друзьями. Я мог так с ним разговаривать по двум причинам. Первая – у нас действительно были необходимые документы и работа шла в соответствии с ними. Вторая – тогда еще государственники сами толком не понимали, что к чему, и к тому же боялись явно нарушать закон.

Власть есть, а что с ней делать?

90-й год для фирмы был в целом удачным. Отделение «Инструмент» стало производить не только инструмент. На его основе было создано механосборочное производство, или сокращенно МСП.

Росла выручка, хотя и не так, как хотелось. Всю заработанную прибыль я вкладывал в развитие компании, но денег требовалось все больше, и это не позволяло получить желаемый темп развития. Вместе с тем очередь желающих работать на фирме не уменьшалась. Руководству было из кого выбирать. Саша, пришедший на фирму из вычислительного центра завода «Знамя Октября», предложил мне разработать Комплексную информационную систему, или КИС, как он ее назвал. Я, тогда сам еще ничего не понимая в компьютерах, но чувствуя, что без этого не может быть будущего, дал на это «добро».

Продукция фирмы. 1990—1992

1991 год начался с сюрпризов. Страну лихорадило. Подпитка финансовыми вливаниями государственных предприятий не шла на пользу стране, а только переправляла львиную их долю в карманы деловых людей, стоящих близко к кормушке власти. Все это резко увеличивало денежную массу в стране. Пустые полки магазинов не позволяли населению тратить эти деньги.

Гром грянул во вторник 22 января. Поздно вечером по программе «Время» было объявлено о денежной реформе. Самые крупные купюры по 50 и 100 рублей должны были быть обменены на новые, но за очень короткий срок – до конца этой недели. Таким образом, на обмен давалось всего 3 рабочих дня. Предприятия могли обменять только ту массу денег, что проходила у них по балансу.

Через час, в 22.00, весь руководящий состав фирмы был на работе. Я предложил создать две мобильные группы. Одна под руководством главного бухгалтера должна была подготовить необходимые бухгалтерские проводки и документы, а вторая – с ночи занять очередь на вход в банк. Сотрудникам, с которыми можно было связаться по телефону и у которых на руках были старые купюры, было предложено обменять их в бухгалтерии на более мелкие до 8.00 утра. Группы работали всю ночь. Благодаря усилиям Нины и Светы все крупные купюры к утру были собраны и задокументированы. В итоге ни фирма, ни ее сотрудники не потеряли ни одного рубля.

Августовский путч был шоком. Сначала несколько часов на фирме была полная растерянность. Я позвонил своему родственнику Валере, который не так давно создал совместное со шведом предприятие, или СП, как их тогда стали называть.

– Валерка, ты что-то знаешь? – спросил я его.

– Слушай, тут Ельцин Указ издал, – услышал я взволнованный его голос, – так вот, он объявил этот путч незаконным.

– Как получить копию? – загорелся я.

– У тебя факс есть?

– Есть, пиши номер: 186 00 00, – только два дня назад я купил факс, но еще ни разу его не опробовал.

Через минуту этот Указ был у меня. Я размножил его и вывесил во всех основных помещениях фирмы.

Ситуация накалялась с каждым часом. В Москву были введены войска, а в штабе Ленинградского военного округа шла подготовка к таким же действиям. На следующий день Анатолий Собчак прилетел из Москвы в Ленинград, и благодаря его решительным действиям ввод войск в город был остановлен. Утром он обратился к ленинградцам по телевидению с призывом не признавать ГКЧП и прийти на митинг на Дворцовую к 17.00. Я собрал основной костяк фирмы, и мы все – кто на легковых, кто на грузовых машинах – поехали на Дворцовую. Площадь была полна народу. Из окон второго этажа здания штаба военного округа, расположенного рядом с Эрмитажем, был вывешен громадный транспарант длиною, наверное, более ста метров и занимающий почти весь этаж огромного здания: «Армия с вами!!!». Конечно, такое единение вселяло надежды.

На следующий день ГКЧП сдох. Его руководителей арестовали, «железного» Феликса сбросили с пьедестала, а КГБ получил сильнейший нокаут. Я праздновал победу. Мне были противны старые советские символы, и поэтому в честь такого события я распорядился вывесить на фирме новый, хотя еще не утвержденный российский флаг – бело-сине-красное полотнище, об использовании которого в качестве национального флага последнее время шло много дискуссий. Флаг был тут же сшит. Это, наверное, был первый в городе российский флаг, гордо развевающийся над нашей фирмой, который только спустя шесть месяцев был утвержден в статусе государственного.

«Сейчас должны быть предложены экономические реформы», – думал я и ждал их с нетерпением. Однако проходило время, но ничего не менялось. «Что же Ельцин тянет, – переживал я. – Ведь сейчас самое время». Откуда я мог знать тогда, что Ельцин «тянул» только по одной причине: он получил власть, но не знал, что с ней делать.

Лом и приемы

Бизнес – это живой организм. Совсем не обязательно, что если он вдруг родился, то обязательно вырастет, станет большим и сильным. Сколько летит пуха от тополей, а много ли новых деревьев рождается из этого пуха? Разве все звери и птицы в дикой природе доживают до зрелого возраста? А продолжительность жизни у человечества разве всегда была одинакова? Ответы на эти вопросы однозначны. То же самое и с бизнесом. Родился – отлично, теперь ему «прививки» надо делать, чтобы защитить от всяких «паразитов». «Заболел» – не так повел дело, диагноз сначала поставить надо, а после «лечить». Так и я поступал со своим бизнесом, лелея его, как ребенка.

Автомобили фирмы

Полное самоуправление директоров отделений становилось преградой к развитию фирмы в целом. Я почувствовал это еще раньше, но к концу года проблема стала особенно заметной. Часть директоров уже начала работать «на себя», а другая часть жила сегодняшним днем, не имея каких-либо ясных целей на будущее. Нужно было производить реорганизацию фирмы, иначе она развалилась бы сама.

С января 1992 года в России были введены свободные цены. Через пару месяцев старые советские предприятия стали полуживыми и заказы от них, которые составляли более 50 процентов оборота фирмы, прекратились. Потребовалось принципиально изменить не только структуру компании, но и весь ход бизнеса. Инфляция в стране была жуткая, цены росли почти ежедневно. Чтобы как-то нейтрализовать инфляционные потери сотрудников, в компании был введен еженедельный порядок выплаты зарплаты. Каждую пятницу в кассе выдавались деньги. Кроме того, производилась ежемесячная коррекция зарплат в соответствии с потребительской корзиной, расчет которой также делался ежемесячно специально выделенным для этой цели человеком.