Стратегическое управление

Вышестоящие руководители смогут стандартизовать информацию, поступающую от структурных подразделений возглавляемых ими организаций. Они смогут оценивать и сравнивать качество информации, характеризующей состояние, тенденции развития, причины, прогнозы, цели и планы деятельности каждого структурного подразделения и организации в целом.

Стандартизация процесса и содержания стратегического управления, вне всякого сомнения, заметно повысит его качество. Она не будет ограничивать творчество руководителя. Любая специфика объекта управления также может быть учтена внутри рамок предлагаемого стандарта. Стандартизация звуков в виде семи нот не ограничила творчества композиторов и музыкантов. Наоборот, она способствовала их взаимопониманию, увеличению разнообразия и накопления мелодий. Стандартизация оценки времени в виде часа, минуты, секунды позволила человеку намного четче и экономнее организовать свою деятельность и взаимодействие с окружающими.

4. Концепция оптимизированного цикла стратегического управления может внедряться по частям, дозированно и давать быстрое улучшение управляемости организации. Многие инновации необходимо либо внедрять целиком, либо совсем не внедрять. Новый самолет, железную дорогу, здание и т. п. не построить частично. Их необходимо строить целиком. Процесс проектирования и строительства может занять годы. Отдача вложений сил, средств, времени начинается только после полного завершения строительства.

Внедрение концепции оптимизированного стратегического управления может начинаться при любом состоянии системы управления организацией и при любом уровне подготовки руководителей. Концепция может внедряться дозированно. Например, можно для начала уточнить систему показателей, критериев и индикаторов, по которым оценивается состояние организации. Или оценить место организации в структуре надсистемы и сверхсистемы. Или нарисовать кривую, характеризующую тенденции в развитии организации, за последние 5 лет и т. д. Причем любое внедрение элементов концепции сразу же приводит пусть к небольшому, но реальному повышению качества стратегического управления организацией.

5. Концепция позволяет обоснованно отвергнуть необоснованные инновации. А таких новшеств в масштабах России за последние 35 лет внедрено немало. Инновацией не может считаться любое новшество. Любая инновация должна быть хорошо обоснована. Обоснование должно быть письменным, включающим 7 обязательных разделов. Право на предложение новшества имеет не любой руководитель «с улицы», а только тот, кто отлично знает состояние, тенденции развития, систему факторов, влияющих на развитие и т. д., касающихся реформируемой организации. Необоснованные или плохо обоснованные новшества однозначно вредны. Постоянные плохо обоснованные реформы – скрытый способ разрушения организации, региона, страны. Можно законодательно закрепить обязательность письменного обоснования внедрения любых стратегических инноваций. Подробнее см. в главе 10 (п. 10.6).

6. Концепция дает возможность более эффективно накапливать как позитивный, так и негативный опыт стратегического управления как конкретной организации, так и конкретным руководителям. В любой организации должна иметься папка, называемая «Стратегия развития компании X». В ней должна содержаться информация об оценке актуального состояния организации, показателях, критериях и индикаторах такой оценки, сравнительная характеристика организации по сравнению с лучшими, худшими и средними аналогичными организациями и т. д. Должна быть, пусть в небольшом объеме, например на 10 страницах, но вся стандартная информация, обеспечивающая хорошее стратегическое управление.

Это позволит при передаче дел от старого руководителя вновь назначенному передавать не только материальный компонент объекта управления, но и систему стратегического управления им. Это, в свою очередь, дает возможность новому руководителю гораздо быстрее овладевать системой управления новой для него организации. Еще более важно то, что таким образом можно десятилетиями накапливать опыт стратегического управления конкретной организации, а не начинать, как сейчас, каждые 3–4 года (а иногда и чаще) управление как бы с «чистого листа». Кроме того, предлагаемая система управления позволяет конкретному руководителю не интуитивно, а сознательно накапливать опыт стратегического управления. Ведь в принципиальном отношении система стратегического управления будет очень похожей для самых разных организаций.

7. Внедрение концепции позволит гораздо более эффективно и обоснованно оценивать профессионализм и результативность любого руководителя. Достаточно в течение 15 минут заслушать его доклад о положении дел в возглавляемой им организации, чтобы понять, насколько он владеет положением дел, каков примерный уровень его профессионализма как управленца. Наличие письменной и объективной оценки того, в каком состоянии находилась организация в тот момент, когда руководитель ее возглавил, и в каком состоянии она была, когда он ушел из нее на другую должность, позволит оценивать деятельность конкретного руководителя в течение десятилетий. Это дает возможность избегать назначения на ответственные должности неуспешных, проваливающих любое дело начальников.

8. Использование оптимизированного цикла стратегического управления дает возможность экономии значительных ресурсов, денег, времени за счет быстрого и существенного повышения качества деятельности руководителей всех уровней. Низкое качество стратегического управления – главная причина всех наиболее серьезных проблем, возникающих как в масштабах страны, так и в масштабах большинства крупных организаций. Убытки, которые несет из-за этого наше общество и экономика, многомиллиардны. Их можно быстро, радикально и безболезненно сократить, обучив руководителей, способных и желающих обучиться, современным способам стратегического управления, избавившись от профессионально непригодных начальников. Заметную экономию и оздоровление системы управления может дать решительное прекращение необоснованных инноваций. Все новшества и реформы должны иметь стандартное добротное обоснование, должны быть известны их авторы и определена ответственность за возможные неудачи.

«Перемудрить – это один из самых позорных видов глупости».

    Георг Лихтенберг

9. Предлагаемая система стратегического управления достаточно проста. И это важно, поскольку чем сложнее новшество, тем больше трудностей возникнет при его внедрении. В концепции нет практически ничего нового и непонятного. Все руководители как-то оценивают состояние объекта управления, имеют представление о тенденциях и факторах его развития, прогнозируют будущее, формулируют цели, принимают решения. В концепции просто систематизированы процесс и содержание стратегического управления. Причем сделано это в максимально простом и понятном, насколько возможно, варианте. Большее упрощение привело бы к снижению качества стратегического управления. Еще раз просмотрите все 17 этапов полного цикла стратегического управления (см. рис. 5.1–5.4) и спросите себя: «Что в нем сложного и непонятного?» Ответ будет однозначным: «Ничего!»

Область применения концепции оптимизированного цикла стратегического управления имеет естественные ограничения. Ожидаемая результативность ее внедрения на разных уровнях управления не одинакова. К числу основных ограничений можно отнести следующие.

Во-первых, главным ограничением области применения концепции выступает естественная ограниченность картины мира у достаточно большого числа руководителей. Любой человек, и руководитель в том числе, по своей природе является тактиком, а не стратегом. Наша психика на 99,9 % времени своей эволюции была психикой животных. Сибирский медведь воспринимает и оценивает текущую ситуацию. Он живет и действует здесь и сейчас, не думает о завтрашнем дне, не видит скрытых смыслов происходящих событий. Мы, естественно, отличаемся от сибирских медведей. Но в гораздо меньшей степени, чем нам кажется. Поэтому стратега в себе каждый желающий должен сознательно выращивать, обучать, формировать. При этом нужно преодолевать мощное сопротивление нашего бессознательного и подсознания. Для них стратегическое мышление не только непонятно и неестественно, но и не нужно.

Весьма ограниченное количество руководителей, которые понимают, что без стратегического мышления мы в XXI в. попросту погибнем, серьезно ограничивает и область применения данной концепции.

Во-вторых, на современном этапе внедрение оптимизированного цикла стратегического управления будет более оправданным на верхних уровнях управления экономикой и обществом, а также в крупных организациях. Чем крупнее организация, тем больший результат будет достигнут в ходе оптимизации стратегического управления ею. И наоборот. Хотя развитие малых организаций также неизбежно требует знания их состояния, тенденций и факторов их роста, прогноза будущего, постановы! целей и т. д.

В-третьих, внедрение оптимизированного цикла стратегического управления требует ума, времени, денег. Из этих трех условий оптимизации стратегического управления обычно чего-нибудь, но не хватает.

Все главные возможности и ограничения концепции оптимизированного цикла стратегического управления связаны с возможностями и ограничениями профессиональных и личностных качеств лидеров. Немногие способны мыслить масштабнее, космическими мерами времени, пространства, понимать скрытые и тайные смыслы происходящих событий.

Глава 6

Обоснование стратегии

Обоснование стратегического управленческого решения является первым частным циклом в стратегической управленческой деятельности. Качество подготовки управленческого решения определяет успешность деятельности руководителя и возглавляемого им коллектива на последующих циклах: принятия решения, его выполнения, обобщения опыта. Если решение плохо подготовлено, то только случай и удача могут спасти руководителя от бесполезных затрат, ошибок на дальнейших этапах и низких итоговых результатов. Обоснование стратегического управленческого решения – это фундамент всего «здания» управленческой деятельности.

Рассмотрим его более подробно. В качестве примера, на котором мы будем рассматривать конкретный вариант стратегического управленческого решения, возьмем общеобразовательную школу. Она является стратегическим объектом управления, от качества работы которого существенным образом зависит состояние общества и государства. Будущее России формируется в общеобразовательной школе – это стратегическое положение.

6.1. Оценка состояния объекта управления

Образно говоря, описательная модель объекта стратегического управления представляет собой цветной, объемный томографический «снимок» того явления, процесса, объекта, которым мы собираемся управлять, и внешней среды, в которой он находится. Еще раз подчеркнем: невозможно эффективно управлять тем объектом, который мы плохо знаем. Глубина преобразования окружающего мира не должна превышать глубины наших знаний о нем.

Прежде чем перейти к анализу того, как разработать хорошую описательную модель любого объекта управления, необходимо рассмотреть одну важную проблему, касающуюся всех 17 этапов полного управленческого цикла. Она связана с технологией оценки объекта управления, его общего состояния, элементов и характеристик. Эта проблема решается большинством российских руководителей либо на уровне здравого смысла, либо с использованием элементов науки, но бессистемно. Без решения проблемы объективной, глубокой и разносторонней оценки объекта управления заметно повысить качество стратегического управления вряд ли возможно.

Любой объект управления обладает бесконечным в принципе числом характеристик. Лишь очень незначительная часть из них имеет для управления существенное значение. Для того чтобы оценить эти характеристики, необходимо, во-первых, знать их, во-вторых, обладать методами и методиками их оценки, в-третьих, иметь персонал, владеющий такими методиками.

Часть из бесконечного количества характеристик объекта управления, которые мы можем как-то фиксировать, называется показателями. Посредством этих характеристик он «показывается» нам. Через показатели мы, собственно, и воспринимаем объект управления. У сложных и больших объектов управления показателей могут быть тысячи. Часть показателей, которые могут характеризовать интересующие нас аспекты в состоянии объекта управления, составляют основу системы оценки последнего. Естественно, мы должны обладать методиками и инструментами измерения данных показателей. В зависимости от сложности объекта управления показателей, практически используемых для его оценки, может быть от нескольких до нескольких десятков (см. рис. 6.1).

Рис. 6.1. Система показателей, критериев и индикаторов оценки объекта управления

Некоторые из показателей позволяют оценить объект управления по сути и наиболее глубоко. Их мы называем критериями, или критериальными показателями. На рис. 6.1 такими критериями являются П

= КР1, П

= КР2, П

= КРЗ И П

= КР4.

Например, показателями, характеризующими систему образования в Лабинском районе Краснодарского края, могут быть следующие: количество школ, число учителей, число учеников, качество финансирования образования в районе, укомплектованность штатов, текучесть кадров; качество обучения, качество воспитания учащихся, степень удовлетворенности учителей своим трудом, процент учащихся, получающих полное среднее образование, зарплата учителей и технического персонала школ, состояние зданий и сооружений, принадлежащих школе, качественный состав учителей и руководителей школ, укомплектованность учебных кабинетов и многое другое.

Среди этих показателей к числу критериев можно отнести: качественный состав учителей и руководителей школ, качество обучения, качество воспитания и критерий сегодняшнего дня – качество финансирования образования в районе.

Однако ни показатели, ни критерии не воспринимаются оценивающим их человеком непосредственно. Например, такой критерий, как качество обучения, оценивается по среднему баллу, получаемому учащимися по каждому предмету, среднему баллу, полученному в классах во время проверок школы вышестоящими органами управления, количеству выпускников, поступающих в вузы, числу медалистов и др. Тот признак, который изменяется непосредственно и по которому оценивается степень выраженности показателя или критерия, называется индикатором. Критерий или показатель может оцениваться по нескольким, редко по одному-двум индикаторам. Триада – показатели, критерии, индикаторы – должна разрабатываться при оценке любого объекта, процесса, явления окружающего мира. Иначе как через эту триаду мы в окружающем мире ничего оценить не можем.

Когда мы считаем, что оцениваем объект, не используя показателей критериев и индикаторов, то на самом деле это не так. В этом случае показатели и индикаторы просто не фиксируются. Они существуют на бессознательном уровне.

Теперь рассмотрим систему рекомендаций, выполнение которых обеспечивает разработку добротной описательной модели состояния системы школьного образования в районе.

1. Необходимо определить пространственные границы объекта управления, установить, в каких пространственных пределах он расположен. Например, оценку системы образования в районе необходимо начинать с ознакомления с административными границами района и определения расстояния до всех школ. Здесь же нужно установить, какие структурные элементы объекта управления находятся вне его основных пространственных границ. Например, районное управление образования может иметь часть небольшой турбазы на берегу моря и т. п.

2. Необходимо провести системно-структурный анализ объекта управления. Обычно основными структурными компонентами объекта управления являются: а) персонал; б) недвижимость: здания, сооружения и т. п.; в) движимое имущество: оборудование, транспорт, станки, компьютеры, инструмент и т. п.; г) финансы; д) другие специфические компоненты объекта управления.

Необходимо нарисовать схему, отражающую полную структуру объекта управления. В интересах эффективного руководства важно выявить структуру всех компонентов объекта управления. Например, основным компонентом районного управления образования является школа. Главным компонентом школы являются люди, в ней работающие и обучающиеся. Структура персонала в школе определяет 4 категории: учащиеся, учителя, руководство школы и технический персонал. Такому же полному структурному анализу необходимо подвергнуть все основные компоненты, составляющие структуру объекта управления: недвижимость, движимое имущество, финансы, другие компоненты.

3. Необходимо идентифицировать структуру надсистемы, компонентом которой является наш объект управления. Например, районная система образования является компонентом краевой системы образования. Необходимо нарисовать схему, отражающую краевую систему образования, и определить место нашей районной системы образования в ней.

4. Необходимо также определить, с какими системами вне рамок надсистемы, в которую входит наш объект управления, он еще взаимодействует. Например, районная система образования взаимодействует с исполнительной властью в районе, организует практику учащихся в кооперативных и фермерских хозяйствах, имеет связи с городом-побратимом в другом государстве, имеет финансовые отношения с отделением РАО ЕЭС[7 - После реформирования электроэнергетики (2002–2008 годы) было ликвидировано – Прим. ред.], отделением Газпрома, жилищно-коммунальными службами города, поселков и сел и др.

5. Необходимо провести полный системно-функциональный анализ объекта управления. Для этого необходимо установить наличие взаимосвязей и определить их характер:

а) между структурными компонентами объекта управления;

б) внутри структурных компонентов объекта управления;

в) между нашим объектом управления и всеми теми компонентами надсистемы, с которыми он взаимодействует;

г) между нашим объектом управления и объектами, с которыми он взаимодействует вне рамок надсистемы, в которую входит объект управления (см. рис. 6.2).

Выделить основные и второстепенные зависимости в каждом из четырех вышеназванных блоков функциональных взаимосвязей. Например, установить, какие основные виды влияния оказывает система образования в районе на краевую систему образования. Выявить второстепенные виды такого влияния. Определить, какие основные и второстепенные виды влияния оказывает краевая система образования на районную.

6. Необходимо разработать систему показателей, критериев и индикаторов, лежащую в основе оценки как объекта управления в целом, так и каждого его компонента (см. рис. 6.1). Она будет состоять из нескольких самостоятельных подсистем: во-первых, показателей, критериев и индикаторов оценки персонала; во-вторых, системы оценки руководителей каждого уровня управления и всех начальников в целом; в-третьих, системы оценки состояния недвижимости; в-четвертых, показателей, критериев и индикаторов оценки движимого имущества; в-пятых, системы оценки финансового состояния объекта управления; в-шестых, системы оценки других компонентов объекта управления.