Управление заводом в стиле Кайдзен. Как снизить затраты и повысить прибыль

Мусорное ведро – это естественный завершающий этап жизненного цикла любой вещи. Предприятие имеет разные виды отходов, одну часть из них можно продать: металлолом, пластмассу, картон и бумагу. За утилизацию другой части: масла, аккумуляторов, ртутных ламп придется заплатить. А третью часть можно со спокойной совестью вывозить за умеренную плату на городскую свалку. Для того чтобы наладить такое раздельное хранение отходов, необходимо составить план их размещения, разметить места и обеспечить их своевременный вывоз с территории склада предприятия.

Рисунок 2.13. Динамика запасов готовой продукции на складах*

5S на территории

5S применяется не только на рабочих местах и в помещениях, но и на территории завода. Если на рабочих местах 5S поддерживают те, кто на них находятся, то есть рабочие и РСС, то территорию предприятия поддерживает в порядке специализированная фирма или отдельная служба. Эта служба приводит в порядок проезжую часть, тротуары, газоны. Обязательно должны быть расставлены в большом количестве вместительные урны, чтобы не возникало желания бросить мусор просто так. А работников и посетителей предприятия, в том числе водителей фур, нужно ознакомить с правилами поведения на территории, с фиксацией их подписи в журнале на проходной.

Для проверки состояния территории необходимо выделить специальное время, чтобы комиссия руководителей обходила весь завод с его оценкой и предлагала мероприятия по его совершенствованию.

Территорию завода поддерживал в надлежащем состоянии хозяйственно-эксплуатационный отдел, который обеспечивал проведение 5S. Для бытового мусора были закуплены урны, которые были расставлены по периметру цехов и территории завода.

По четвергам мы стали обходить территорию завода и цехов, по пути обсуждать возможности по улучшению и фиксировать их в протоколе. Важно делать это регулярно, всегда можно найти что-то для улучшения. Регулярные «5S-обходы», они же «День качества», они же «Чистый четверг», привели территорию завода и помещений в хорошее состояние.

Мы разработали стандарт «День качества». Согласно стандарту, по четвергам все ключевые руководители шли в гембу искать муда («гемба» – рабочее место, «муда» – потери). В 9:00 мы шли на обход и смотрели, где проблемы и что можно улучшить. Задавали вопросы: «А это что?», «А это зачем?», давали указания: «Убрать, починить, покрасить, срок такой-то». Фиксировал эти «жалобы и предложения», а также проверял выполнение предыдущего предписания инженер по охране труда и технике безопасности. Ничто не ускользало от нашего взгляда.

Однажды со стороны завода, которая была рядом с железнодорожным полотном, было совершено проникновение на территорию склада. Нарушителя обнаружила охрана, он спрятался на складе в трубе. Насмерть перепуганного нарушителя доставали из трубы охрана, рабочие ночной смены и собаки. После этого инцидента возникли вопросы, как он пробрался через стену, как он проник на склад?

Оказалось, что задний двор был далек от идеала. Несмотря на колючую проволоку, рядом с забором росли деревья, по которым можно было перелезть на территорию. Поэтому деревья были спилены, а территория выровнена трактором. После этого возникла идея выровнять остальную территорию завода, убрать неиспользуемые постройки и сделать газоны. Когда мы это сделали, то появилась идея проложить по пустырю автодорогу на склад металла для удобства вывоза металлолома, которая тоже была реализована. Так, шаг за шагом, преображалась территория предприятия.

ГЛАВА 3. СИСТЕМА TQC

Ryo yori shitsu.

Качество важнее количества.

История системы TQC

В Японии развитие кайдзен началось с системы TQC, целью которой было повышение качества продукции за счет сокращения изменчивости ее характеристик в процессе производства.

TQC (total quality control) переводится как «всеобщий контроль качества» (Рисунок 3.1.). Это направление начиналось с изучения и внедрения статистических методов контроля качества в начале 1950-х. Большое влияние на TQC на этапе становления оказали работы Эдварда Деминга и Уолтера Шухарта в области статистического анализа. В Японии большое влияние было оказано профессором Исикава Каору.

Рисунок 3.1.Три части TQC

Для того чтобы выявлять проблемы качества, закономерности и причины проблем с помощью «7 базовых статистических методов», потребовалось установить ряд принципов. А для популяризации этих идей с 1962 года в Японии стал выходить журнал о статистических методах контроля качества. Для изучения этого журнала на японских предприятиях стали формировать группы, состоящие из руководителя и его непосредственных подчиненных.

Например, мастера и рабочих, начальника отдела и сотрудников отдела. Они стали называться «кружки качества». Позже они стали собираться не только для изучения статистических методов контроля качества, но и для внедрения идей по совершенствованию. Именно благодаря тому, что в процесс контроля качества стали вовлекаться все работники, а не только сотрудники ОТК, система стала называться «всеобщей».

Для внедрения статистических методов контроля качества важно:

1. Осознать основные принципы TQC.

2. Обучить работников статистическим методам.

3. Использовать кружки качества для обучения и использования статистических методов.

4. Закреплять в стандартах результаты статистических исследований.

Принципы TQC

Первая опора системы TQC – это 10 принципов. Эти принципы были предложены Исикава Каору.

Все эти принципы взаимосвязаны. Первые 3 принципа направлены на осознание важности качества и потребностей клиентов. Следующие 5 принципов – на использование статистических методов контроля качества для информационного обеспечения. Последние 2 принципа – на управление процессом улучшения качества.

1. «Качество – прежде всего, а не кратковременные прибыли». Никогда нельзя жертвовать качеством в угоду выполнения бюджета или сроков поставки. При этом подразумевается, что самое ценное – это жизнь человека. Безопасность на производстве должна быть соблюдена.

2. «Главное – потребитель». Этот принцип потребовался для того, чтобы объяснить, что от качества готовой продукции и процессов зависит удовлетворенность потребителя.

3. «Следующий этап производственного процесса – это потребитель твоей продукции». Для производства продукции обычно используется несколько этапов или операций. Часто рабочие на разных операциях не общаются или даже враждуют друг с другом, поэтому этот принцип подчеркивает, что важен не только конечный, но и промежуточный потребитель.

Для повышения качества на каждом этапе производственного процесса рабочий должен «не принимать, не делать, не передавать брак». Если каждое подразделение будет выполнять эти правила, то проблемы будут выявляться не в конце производственного процесса, а на каждом этапе. А после их решения качество продукции значительно улучшится. Проблемы – это алмазы, их нужно собирать.

4. «Говори, используя данные». То есть говори, используя статистические выборки и их анализ. При принятии решений нужно опираться не на эмоции, а на факты, статистические данные, анализ, выводы.

Причиной некачественной продукции признается изменчивость. Бороться с изменчивостью можно с помощью интуиции, опыта и с помощью статистических данных. В TQC признается важность интуиции, тем не менее для сокращения изменчивости предлагается опираться на цифры.

5. «Не винить». Чтобы работники не подтасовывали данные с целью избежать обвинения, потребовался принцип «не винить». В том, что происходит, виноваты не люди, а система. Нужно выяснить причины отклонений и предотвратить их в будущем. Так как процесс, возможно, нестабилен и неуправляем, то могут возникнуть изменения показателей, как в лучшую, так и в худшую сторону, не зависящие от человека. Они определяются совокупностью причин, которые нужно выявить и устранить. Следует сделать так, чтобы не было возможности допустить ошибку.

Хочется обратить внимание на то, что принцип «не винить» заключается не в том, что наказывать вообще нельзя. Если работник нарушает дисциплину и не выполняет свои должностные обязанности – наказывать можно.

6. «Важен процесс и результат». Для изготовления продукции используется технологический процесс, на каждом этапе которого может произойти сбой. К качественным результатам приводят качественные процессы, поэтому нужен этот принцип. Необходимо выяснить правильный способ выполнения операции, затем его стандартизировать и обучить ему работников. Если они будут придерживаться стандарта, то будет получен стабильный результат. Если они предложат улучшить процесс, то улучшения будут внесены в стандарт. Поэтому если работник уволится или выйдет на пенсию, то стандарт сохранится, а новые работники сразу же узнают наилучший способ выполнения работы.

7. «Контроль изменчивости». На каждой операции существуют основные параметры, неизменность которых будет приводить к одинаковому результату. Если изменился результат, то, значит, изменились ключевые параметры. Поэтому важно осуществлять контроль изменчивости 6 параметров: материалов, машин, методов, людей, инструментов, метрологических средств измерения. Причина изменений в качестве готовой продукции заключается в их изменении.

8. «Обучение всех работников процессу управления качеством». Для того чтобы контроль качества стал всеобщим, необходимо, чтобы его применяли все работники предприятия, поэтому нужно обучать всех – от рабочего до директора.

9. PDCA. Цикл управления PDS, или plan-do-see, который переводится как «планируй-делай-смотри», был введен еще Фредериком Тейлором. Смысл термина «смотри» был объяснен Эдвардом Демингом как control-act, что значит «контролируй-воздействуй». Поэтому цикл стал называться PDCA, или «планируй-делай-контролируй-воздействуй». Этот цикл является универсальным циклом управления. Сначала нужно спланировать, затем выполнить, потом проверить и, в случае отклонений, провести управленческое воздействие. В случае, если система приходит к стабильному результату, действия для его достижения стандартизируются. И так во всей организации.

Если нужно что-то сделать, то нужно составить план на бумаге: какие задачи, кто ответственный, какие сроки. Если дается задание – обязательна проверка выполнения. Если есть отклонения, то необходимо выявить их причины и принять меры.

10. «Межфункциональное управление». Этот принцип необходим в связи с тем, что управление качеством, затратами, поставкой находится на стыке функциональных подразделений. Поэтому руководителям подразделений нужно регулярно собираться для решения межфункциональных проблем качества, затрат, поставки. Здесь также имеется в виду «отказ от функциональных колодцев». То есть чтобы каждое подразделение (отдел снабжения, производства, продаж, конструирования) не замыкалось только на своих целях, но и решало задачи, которые находятся на стыке с другими подразделениями предприятия.

Говори, используя данные

Интуиция – хорошо, а точная, правдивая информация – лучше. Для принятия взвешенных, экономически целесообразных решений нужны цифры. Сколько брака, сколько простоев, какая производительность. Накопление баз данных позволяет выявлять причины, зависимости и тенденции показателей, следить за эффективностью принятых решений. Если не можешь измерить – значит, не можешь и управлять.

В современном мире все используют компьютеры, программы. На заводе тоже применяются бухгалтерские программы, позволяющие существенно облегчить труд, но не вся информация содержится в регистрах бухгалтерского учета.

Не обязательно приобретать навороченное программное обеспечение, чтобы вести учет и анализ качества, производительности, простоев, расхода энергоресурсов и других ключевых показателей эффективности (КПЭ). Для создания баз данных, контрольных списков и электронных архивов можно использовать простейшие продукты MS Excel и MS Access.

Эти инструменты анализа внедряются в течение нескольких дней, не требуют затрат на программное обеспечение, позволяют накапливать и анализировать статистику. К записи и удалению информации в таких базах данных обычно имеет доступ ограниченное число лиц, а право на просмотр и анализ предоставляется всем желающим.

Для учета и анализа брака и производительности потребуются:

• База данных по браку и производству.

• База данных по простоям оборудования.

• База данных по расходу энергоресурсов.