Когда уже никто не мог помочь

Только спустя два года, при личной встрече, нам с партнёром удалось разобраться со всеми запутанными моментами.

Мы с ним восстановили добрые отношения.

Несогласие и недоверие – вот настоящая причина заболевания группы. А уже на этот остов насаживаются ошибки и неудачи. Вишенкой на этом опасном пироге красуется физическая и моральная деградация группы и её членов.

Интересное наблюдение:

Каждый раз когда наша страна добивалась выдающихся результатов, её атаковали.

Вот пара примеров из нашей истории на эту тему.

Царская Россия. В 1894 году бюджет страны составлял около 1 миллиарда рублей, а в 1916 году он был уже почти 4 миллиарда. При этом были понижены железнодорожные тарифы, многие налоги отменены, а в 1914 году были закрыты казённые продажи спиртного.

В 1917-м в стране начались революционные события, направленные на свержение монархии, которые нанесли колоссальный ущерб населению и экономике страны. В 1918 году её одновременно атаковали со всех сторон войска сразу 14 государств, среди которых были итальянские, греческие, польские, сербские, датские и даже китайские войска. Это давление по количеству атакующих извне было беспрецедентным в нашей истории. Не надо также забывать о войсках Деникина[29 - Деникин, Антон Иванович – российский военачальник, политический и общественный деятель, писатель, мемуарист, публицист и военный документалист. Участник Русско-японской и Гражданской войны.], Врангеля[30 - Врангель, Петр Николаевич – русский военачальник, участник Русско-японской и Первой мировой войн, один из главных руководителей Белого движения в годы Гражданской войны.], Колчака[31 - Колчак, Александр Васильевич – русский военный и политический деятель, ученый-океанограф, полярный исследователь, флотоводец, вошедший в историю как один из руководителей Белого движения во время Гражданской войны.] и других белых генералов.

СССР. Уже к середине 1930-х страна вышла на первое место в Европе и на второе в мире по общему объёму валового внутреннего продукта и производству промышленной продукции. Она уступала только США и значительно превзошла Германию, Великобританию, Францию. За неполные три пятилетки в стране были построены 364 новых города, сооружены и введены в действие 9 тысяч крупных предприятий – по два предприятия в день!

В июне 1941 года СССР был атакован фашистской Германией[32 - Фашизм – крайне воинствующая идеология национального (и расового) превосходства, а также опирающиеся на эту идеологию политические течения; открытая политическая диктатура и репрессивный режим, направленные на подавление (или уничтожение) иных общественных движений.].

Серые кардиналы выключают эмоциональный интеллект

Многие гордятся результатами своего теста на IQ – это коэффициент интеллекта. Но вы порой чувствуете себя немного странно рядом с человеком, с высоким IQ, но который по вашему мнению имеет очень слабое чувство юмора или не имеет его вовсе.

Это можно объяснить тем, что при заполнении теста на IQ предлагаются разного рода логические задачи, и обычно в этот момент тестируемых не отвлекают, на них не оказывают психологического или эмоционального воздействия.

Есть интересное высказывание: «Если вас обманывают, а вы не верите, значит вас развлекают».

Самый лучший способ избавится от проблем, связанных с «работой» серых кардиналов – научиться видеть их.

Если же вы верите обману, если вы принимаете за чистую монету всё, что вам говорят серые кардиналы, то в результате жизнь начинает казаться очень опасной, а обиды непоправимыми. Не видеть серых кардиналов очень опасно!

Когда люди общаются, они оказывают друг на друга эмоциональное воздействие. Поток эмоций может быть конструктивным, в результате такого общения вы принимаете более разумные решения; или деструктивным, после чего, как правило, ваши решения становятся менее эффективными. Воздействие всегда заставляет мозги собеседника работать по-другому.

Способность человека распознавать эмоциональное состояние собеседника, собственную эмоцию, способность контролировать себя, принимать адекватные решения и оптимально действовать на основе этих решений определяет уровень эмоционального интеллекта этого человека (EQ).

Если вы не в состоянии распознать истинных намерений собеседника, если вы не можете оценить свою собственную эмоцию, если вам не удаётся сдержать своё раздражение, обиду или гнев, вызванные общением, если в результате пребывания в неконтролируемом эмоциональном состоянии вы принимаете решения, о которых потом сожалеете, а последствия ваших поступков становятся разрушительными в долгосрочной перспективе именно для вас, то это указывает на то, что в момент принятия решения ваш уровень эмоционального интеллекта был снижен. И в этом случае не имеет значения, каков ваш тест на IQ.

Для того, чтобы снизить эмоциональный интеллект серые кардиналы, пичкают нас оскорбительной и лживой информацией.

Ярким примером может служить бой между Хабибом Нурмагомедовым и Конором Макгрегором, который прошёл 6 октября 2018 года на Абсолютном бойцовском чемпионате (UFC[33 - UFC – спортивная организация, базирующаяся в Лас-Вегасе (США) и проводящая бои по смешанным единоборствам по всему миру. Изначально UFC задумывалась создателями как одноразовый турнир, позволяющий определить самое эффективное боевое искусство.]) и закончился победой нашего спортсмена. После завершения боя он выпрыгнул из октагона, чтобы наказать тренерский штаб противника, публиковавшего ранее нелицеприятную информацию о нем и его семье, а теперь ещё и выкрикивающего оскорбления.

Публичная перепалка в итоге привела к неадекватному завершению спортивного поединка.

Эмоциональный интеллект победителя боя был снижен внешними факторами.

Многие вообще не знали про этот бой, а те, кто слышал или видел – скоро его забудут. Но я решил привести этот пример потому, что если вы зайдете в интернет и введете в поисковике «драка после боя Хабиба и Конора», то очень быстро найдете видео, иллюстрирующее молниеносную трансформацию нормальной группы в оголтелую толпу.

Похоже, в окружении нашего спортсмена тоже были серые кардиналы, подливавшие масло в огонь.

Вы можете предположить, что вы никогда не поведете себя таким образом.

Увы и ах!

Неоднократно спасая жизнь и бизнес своих клиентов, устраняя конфликтные ситуации, я видел, что их неадекватные поступки, создававшие проблемы, были вызваны действиями серых кардиналов. Я бы даже сказал по-другому: слишком много жизней и судеб было загублено из-за того, что серый кардинал не был вовремя остановлен.

Судьба той же Констанции из «Трёх мушкетёров» тому яркий пример.

Серые кардиналы за работой

В конце 90-х годов я возглавлял Уральский филиал НИИ развития налоговой системы РФ. К этому моменту наш институт разработал и внедрил в Челябинском областном управлении государственной налоговой службы автоматизированную систему контроля за реальным финансовым состоянием предприятий по прямым и косвенным признакам.

Меня попросили прочитать курс «Реструктуризация долгов в бюджет» для потока арбитражных управляющих в Уральском филиале Академии государственной службы в Челябинске. Общение было непростым в силу того, что мне тогда был 31 год, а моими слушателями были: руководитель и совладелец Челябинского тракторного завода, руководитель областного комитета по управлению государственным имуществом, бывший губернатор и ещё два десятка достойных мужей, готовящихся ко второй (после приватизации) волне передела имущества.

Эти парни не давали мне спуска. Более того, их либеральные ценности шли вразрез с моими наблюдениями. Они считали, что Запад – это наши сердечные друзья, я же видел, что нашу страну делают дойной коровой. Самым серьёзным моим оппонентом был экс-губернатор (он на тот момент был удостоен звания почётного гражданина в каком-то из городов Западного мира). В итоге мне удалось справиться со всеми возражениями лучших представителей комсомольско-партийной капиталистической элиты, и они вполне освоили предмет реструктуризации долгов.

Как это ни удивительно, но именно от своего самого сурового оппонента (экс-губернатора) я получил предложение сформировать и возглавить антикризисную группу на вверенном ему предприятии-банкроте (завод дорожно-строительных машин, 2000 человек сотрудников). Я согласовал этот вопрос с руководителем Областного управления ГНС и принял вызов. Мой партнёр стал флагманом антикризисного движения, а я рабочей лошадкой.

Оказалось, что завода как такового нет. К нашему приходу люди, оборудование и оборотные средства были переведены в дочерние предприятия, а потом во внучатые структуры. Акции «дочек» были заложены прежним руководством в банк под кредиты, а потом выкуплены его аффилированными структурами за символическую сумму. Здания и сооружения не имели свидетельств о законной регистрации и находились под контролем охранного предприятия, нанятого интересантом.

Ко всему прочему бывший владелец обладал мощным PR-ресурсом и намеревался обзавестись в ближайшем будущем креслом губернатора.

Ситуацию усугублял тот факт, что согласно действовавшему тогда законодательству о банкротстве, 50 миллионов рублей задолженности завода перед бюджетом были «неголосующими», налоговая инспекция тогда не имела права голоса в процедуре банкротства (говорят, что это заслуга нашего «рыжего либерала», он как-то этот закон «протолкнул»). А три миллиона долгов голосующей третьей очереди прочих кредиторов принадлежали аффилированным компаниям интересанта. Мы об этом узнали только на первом собрании кредиторов. Ожидалось, что я и мой партнёр вместе со всей нашей командой должны быть «снесены» кредиторами простым стопроцентным голосованием против наших кандидатур.

Мой партнёр сидел в президиуме и, почувствовав неладное, как Чапай на белом коне, дал мне на ухо команду вырвать протокол у секретаря (она была частью команды интересанта), закрыть собрание без подсчёта голосов по вопросу, объявить дату нового собрания и вывести всех из зала. В зале, помимо наших сторонников и людей интересанта, присутствовали всевозможные СМИ, представитель налоговой инспекции в качестве наблюдателя, руководитель территориального органа Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству. Из всех козырей нашим был только один – охрана на собрании кредиторов.

Перед видеокамерами под крики оппонентов и изумлённые взгляды присутствующих наблюдателей, призванных обеспечить законность проведения столь ответственного мероприятия, я выполнил все поручения старшего. Противник был дезориентирован и ошеломлён творящимся беспределом.

После лёгкой эйфории у нас быстро наступило тяжёлое «похмелье». Никаких вариантов справиться с интересантом на следующем собрании не просматривалось. Тогда экс-губернатор сказал: «Алексей, это конец, репутация будет разрушена! Я даю тебе карт-бланш[34 - Карт-бланш (фр. carte blanche – «белая/пустая карта») – неограниченные полномочия, предоставленные доверителем доверенному лицу при осуществлении деловой операции от имени доверителя.]: сделай все, что сможешь, и все, что посчитаешь нужным, постарайся спасти ситуацию».

И я сделал. На следующем собрании у нас было 9 миллионов рублей кредиторской задолженности против 3 миллионов задолженности оппонентов.

Из-за долгов предприятия, выросших на 9 миллионов рублей за две недели антикризисного управления, была возбуждена доследственная проверка[35 - Доследственная проверка – проверка перед возбуждением или отказом в возбуждении уголовного дела.], которую инициировал интересант. С этого момента на протяжении полутора лет почти не было периодов, когда бы по нам не велось одной-двух проверок или уголовных дел.

Тем не менее, я предпринимал попытки найти точки соприкосновения с интересантом и согласовать дорожную карту, которая устраивала бы всех, в первую очередь кредиторов. У него была неплохо организована работа производства на внучатых предприятиях, нам было необходимо закрыть долги перед бюджетом. Интересант был человеком разумным, и мы приближались к согласию на каждой встрече. Но после того, как мы расставались, его помощница кружила ему мозг и убеждала в его же собственном величии и неуязвимости. Она была самым настоящим серым кардиналом. Она вредила нашим планам. Но её вред, наносимый нашим с ним отношениям, не шёл ни в какое сравнение с тем, какой вред она нанесла команде самого интересанта. Его группа развалилась у нас на глазах.

Однажды помощница от имени интересанта направила канцлеру Германии Герхарду Шрёдеру открытое письмо-покаяние, в котором было извинение за то, что интересант руководил заводом, на котором во время войны выпускались легендарные «Катюши»[36 - Катюша – неофициальное название бесствольных систем полевой реактивной артиллерии времен Великой Отечественной войны.], унёсшие большое количество жизней немецких солдат. Вы сами можете себе представить какую реакцию в нашем обществе вызвала эта публикация. Нам оставалось только усилить её и выжать максимум из этой ошибки.

Другим серым кардиналом стал депутат, который не хотел видеть среди конкурентов в своём округе нашего интересанта. Он пригласил меня с партнёром к себе в офис, достал наличные и практически оплатил наш полугодовой бюджет работы со СМИ. Это исключало возможность самостоятельной PR-стратегии, но давало нам шанс не только отбиваться от атак интересанта в медийном пространстве, но и вести с ним полноценную PR-войну.

Точек соприкосновения с интересантом стало меньше, а со временем не стало вообще.

В результате полугодового противостояния в суде нами было подтверждено право собственности на здания и сооружения завода, оборудование и персонал были возвращены, оборотные средства в размере 120 миллионов рублей поставлены под контроль, объем производства восстановлен до уровня докризисного периода. По результатам работы антикризисной команды с 1999 по 2000 годы заводом было выплачено 60 миллионов рублей налогов.

После завершения баталий, в период стабильной плановой работы завода нас посетила дочь моего партнёра и предложила поставку жизненно важных комплектующих для предприятия с отсрочкой платежа. Оплату за комплектующие и своё вознаграждение она была намерена получать в виде взаиморасчёта, приобретая нашу технику всего лишь с десятипроцентной скидкой. Это было очень привлекательное предложение от человека из близкого круга. Так как мы испытывали дефицит свободных денежных средств, мы конечно же согласились.

На поверку все оказалось не совсем так. А если быть более точным, то всё пошло совсем не так. Дама получила контакты наших ключевых поставщиков, влезла посредником на наши линии, подняла цены на комплектующие, по сравнению с тем периодом, когда мы работали напрямую. В дополнение ко всему нарушилась ритмичность поставок, начались простои в производстве.

Я пригласил давнишнего друга своего партнёра и посоветовался с ним, как было бы правильно поступить в сложившейся ситуации. Друг сказал, что обо всём надо сообщить партнёру, и тот быстро поставит дочь на место.