Когда уже никто не мог помочь

Так я снова получил шанс получше познакомиться с корпоративной культурой контрразведки КГБ в войсках. Служба была нескучной, со всеми задачами моё отделение справлялось. Напряжения добавляли ежедневные походы моих бойцов в самоволки. Командир комендантской роты пытался нас поймать на протяжении нескольких месяцев, а моя задача в этой «игре» была не попасться.

На кону была моя судьба. Любого командира отделения охраны, бойцов которого уличали в нарушениях воинской дисциплины, без суда и следствия отправлялся в тьму-таракань, где он заканчивал свою службу в какой-нибудь кочегарке. Именно так покинул своё место службы мой предшественник. После этого периода моей жизни я долго не хотел быть руководителем. В конце концов всё закончилось хорошо, я благополучно уволился в запас в васильковой форме, как у солдат Кремлевского полка[23 - Кремлевский полк – Отдельный Краснознамённый Кремлёвский полк КГБ СССР.В настоящее время Краснознаменный ордена Октябрьской революции Президентский полк (современное полное наименование – Краснознаменный ордена Октябрьской революции Президентский полк Службы коменданта Московского Кремля Федеральной службы охраны РФ).].

Я вынес несколько уроков из общения с офицерами контрразведки. Те из них, кто мне нравился больше всего, не двигались по карьерной лестнице, им своевременно не присваивались очередные воинские звания. Офицеры выполняли фронт работы, готовили информацию, отправляли её наверх, и, с их слов, почти никогда не узнавали, был ли достигнут какой-либо результат благодаря информации, полученной от них.

После того, как в лихие 90-е структуры КГБ подвергали «чисткам»[24 - Чистка – в данном случае массовые репрессии в партии, армии и государственном аппарате СССР, осуществленные Сталиным во второй половине 30-х годов.] и развалу вместе со страной, я окончательно убедился в том, что должны быть другие, более мощные инструменты, позволяющие защищать и сохранять группу, организацию или страну, помимо тех, которыми владели наши «рыцари плаща и кинжала». Хотя, надо отдать должное, некоторые из них искренне и преданно защищали нас всю свою жизнь.

Чтобы следовать своей мечте, я должен был где-то раздобыть и получить знания, которых не было у офицеров КГБ.

Опыт последующих тридцати трех лет работы с различными командами в чрезвычайных и кризисных ситуациях, а так же постоянное обучение позволили мне обрести необходимые знания. Все они связаны с людьми и с факторами, влияющими на их поведение.

Некоторыми из них я поделюсь в этой книге.

Феномен[25 - Феномен – необычное явление, редкий факт, то, что трудно постичь.] «ошибки выжившего»

Во время Второй мировой войны британские лётчики несли серьёзные потери, их размер достигал 50 % – это каждый второй вылетевший самолёт.

Усилить броней весь самолёт не представлялось возможным, так как в этом случае он превратился бы в танк и не смог летать.

Анализ пробоин в самолётах, вернувшихся из боя показал, что наибольшее количество повреждений получали крылья, центральная часть фюзеляжа и хвост. Их и было решено усилить дополнительным слоем брони.

Такому плану действий воспротивился один математик, который настаивал на том, что бронировать надо как раз те участки обшивки, которые получали наименьшие повреждения. По логике математика, раз самолёт с имеющимися повреждениями смог добраться до своих, то и нет необходимости усиливать эти места. По его мнению, те машины, которые получали урон в других местах – носовой и задней части фюзеляжа, двигателе и кабине пилота – попросту не возвращались.

Эффект превзошёл все ожидания – число потерь сократилось с 50 до 20 %.

В последствии этот феномен назвали «ошибкой выжившего» – когда мы делаем выводы, имея недостаточно информации или видим картину только с одной стороны.

Вы можете получить много дельных советов от тех, кто расскажет вам об успешных бизнес-процессах и эффективных инструментах управления. Я же преследовал цель показать вам другую сторону медали. Поэтому эта книга содержит советы и примеры, которые должны позволить вам избежать феномена «ошибки выжившего».

Я хочу, чтобы после прочтения этой книги число потерь в вашем бизнесе сократилось как минимум вдвое.

Я укажу на уязвимые места, разрушение которых не давало шанса группам на выживание.

Глава 1. Серые кардиналы

Группой является супружеская пара, многодетная семья, волейбольная команда, компания по производству детских игрушек, министерство, регион, страна. Организация объединённых наций (ООН)[26 - Организация Объединенных Наций (ООН) – самая крупная международная организация в мире, важнейшая цель которой – обеспечение мира и спокойствия на всей планете.] тоже является группой.

У группы, как и у человеческого организма, бывают тяжёлые болезни. Заражённые группы, если их не излечить, рано или поздно умирают, рассыпаясь на части.

Вы наверняка помните кардинала Ришелье – героя произведения Александра Дюма «Три мушкетёра». Ещё мальчишкой, просматривая каждую серию экранизации этого произведения я всей душой переживал за мушкетёров, которые пресекали козни Ришелье, стремившегося усилить свою власть при дворе. По его поручению гвардейцы убивали людей, Миледи Винтер, исполняя его волю, стремилась дискредитировать королеву, отравила её любимую фрейлин Констанцию.

Я даже представить себе не мог, что в своей взрослой жизни я столкнусь с сотнями «кардиналов», которые будут действовать по принципу «разделяй и властвуй». Каждый из них преследовал цель установить свою власть над семьёй или группой. Со временем я стал называть таких людей серыми кардиналами.

Образ действия серых кардиналов

Эти ребята практически всегда стремились захватить власть, делая сильную группу хрупкой и управляемой толпой.

Лет семь назад мы с супругой подъехали к дому. Наш сын, которому тогда было три года, мирно спал в своём кресле, и нам очень не хотелось его будить. Мне надоело сидеть, я решил проветриться и аккуратно вышел из машины. Во дворе наблюдалась необычная активность. Группа из дюжины молодых людей лет 15–17 вместо того, чтобы учиться в школе, организовала гладиаторский бой. Посвистывая и подзуживая двух молодых людей, которые совершенно не по-товарищески дубасили друг друга, толпа жаждала крови в прямом смысле этого слова. Все бабули во дворе и мамочки, которые обычно гуляют с детьми, притихли.

Я приблизился к этому «треш-шоу» и, как в фильме «Тимур и его команда», спросил: «За что дерётесь, ребята?» в надежде услышать «За дело…». Но услышал другой ответ от пухлого зрителя: «За девушку!»

Так как я обладаю некоторыми навыками публичного выступления, то моё общение переключило внимание толпы на меня и собеседника, и драка прекратилась.

Я задал следующий вопрос: «А кто эта девушка, где она?» Пухлый указал мне на стоящую рядом сморщенную от холода школьницу в короткой юбке. Чёртики в её глазах ясно давали понять, что ей нравится это действо. Пухлого немного раздражало то, что динамика шоу падает. Он попытался отмахнуться от меня, как от назойливой мухи, и направить взоры толпы на двух молодых людей, чей запал к этому моменту уже сильно поубавился.

Я, как человек эгоцентричный, плюющий на мнение пухлого и его сморщенной соседки, обратился прямо к единоборцам: «Ребята, судя по тому, как вы дерётесь, вы среди всех присутствующих самые сильные и самые бесстрашные! Скажите мне, пожалуйста, у таких достойных парней, как вы, должна ли девушка грудью вставать на защиту своего возлюбленного, чтобы ему никто не мог причинить вреда? Или вы считаете, что она должна быть счастлива от того, что из-за неё под выкрики этого пухлого типа два молодых человека, как зверьки, разбивают друг другу лица? Если вы выбираете последнее, то как она будет воспитывать ваших детей, и кем они вырастут?»

Единоборцы больше не хотели драться и стали чувствовать холод снежного солнечного дня. Это всё больше расстраивало пухлого и он, как я и ожидал, угрожающе недоброжелательно крикнул мне, чтобы я валил с этого праздника жизни. Расстояние между нами было метров семь. Так как я работаю обычно без микрофона с аудиторией в актовых залах, мне не пришлось кричать. Спокойно продолжая общаться уже со всеми участниками шоу, я сказал: «Почему вы даёте драться вашим друзьям из-за того, что это нравится пухлому и его соседке? Вы им вообще друзья или нет? Может быть, мне объединиться с этими двумя парнями и надрать вам задницу, если вы не их друзья?»

Пухлый «принял вызов». Он стал декларировать всем присутствующим, что сейчас «порвёт меня на куски». Делал он это очень убедительно, провоцируя окружающих броситься к нему и схватить его за руки. Я, конечно же, не преследовал цели бить школьника, поэтому предложил детям отпустить своего одноклассника и дать нам возможность посоревноваться. Я сказал, что это должно доставить им больше удовольствия, чем незавершённый поединок.

Моё предложение состояло в следующем: если юноша сможет присесть и отжаться больше, чем я, то мы с ним обязательно поспаррингуем. Пухлый проходить отборочный этап отказался. Рвать меня на куски он тоже не стал.

Вся эта компания мирно побрела в школу, бабули на скамейках оживились, а я забрал жену и сына из машины, и мы пошли домой.

В данном случае пухлый был серым кардиналом. Он стравливал одного молодого человека с другим, продвигая идею соперничества. Упакован этот мордобой был под формат «рыцарского» поединка – не подкопаешься. Но в результате группа распалась как минимум на две враждующие части. Компания друзей превратилась в дроблёную, манипулируемую пухлым толпу.

Недоверие – яд для группы

В конце 2000-х у меня появился партнёр. Вместе мы помогали бизнесменам на постсоветском пространстве системно строить свои команды и укреплять бизнес по всем направлениям.

Я в этом тандеме отвечал за организационные вопросы и за вопросы безопасности клиентов. Партнёр делился опытом в области командообразования.

Сила нашей группы определялась успехом клиентов.

Пару лет назад партнёр без прелюдии сообщил мне, что прекращает сотрудничество. Было очевидно, что он переполнен негативной информацией. Быстро исправить это не представлялось возможным, так как мы находились на разных материках.

В результате я потерял наставника, а он – партнёра.

Я увидел, что уровень иммунитета группы определяется способностью её членов распознавать тех, чья работа приводит к несогласию, несправедливости и недоверию внутри коллектива.

Эта способность у людей убивается разными способами на разных социальных уровнях, начиная с крупнейших машин пропаганды и заканчивая родственниками, ратующими за поощрение бедных, сирых и убогих за счёт успешных, богатых и благополучных.

Серый кардинал лишил нас возможности сотрудничать.

Неуверенность в будущем, сомнения в партнёре или друге, опасное окружение делают людей нестабильными, а группу хрупкой. Люди в таких командах из-за внешних и внутренних деструктивных воздействий быстро выходят из строя как партнёры, как руководители и как работники.

«Перегорел», «сломался», «посыпался», «человек – это скоропортящийся продукт» – вот выражения, описывающие членов команды, подвергшихся скрытой атаке серых кардиналов.

Примером внутренних воздействий в группе может быть расстроенный или неврастеничный коллега, производственный провал одного из подразделений компании, дополнительное поручение руководителя поверх и без того перегруженного расписания.

Черный PR[27 - Black PR (черный пиар) – деятельность, направленная на ухудшение имиджа какого-либо лица, организации, политической силы.], отказ поставщика отгружать продукцию, уход клиента к конкуренту, введение нового налога, санкции, форс-мажор[28 - Форс-мажор – непредсказуемое событие (например, стихийное бедствие или эпидемия), независящее от воли сторон, участвующих в сделке, но ведущее к невозможности исполнения договорных обязательств.], попытка недружественного поглощения или рейдерского захвата – это примеры внешнего воздействия.

Насколько опасна болезнь, вызываемая работой серых кардиналов? Это зависит от тех задач и условий, с которыми придётся столкнуться команде.

В нашем случае ничего страшного не произошло ни в бизнесе партнёра, ни у меня. Мы оба вполне самодостаточны. Чего нельзя сказать о многих других компаниях, когда конфликт двух партнёров создавал очень серьёзные проблемы как минимум одному из них, ставя на грань выживания, а в некоторых случаях тонули оба.

Представьте себе деморализованное и расстроенное несправедливостью специальное подразделение, которое должно освободить заложников, и вы сразу сможете оценить риски неблагополучного исхода операции.