Лояльность персонала медицинских организаций: теория и практика

О том, что смыслы работы важны, говорит также то, что понимание работниками своего вклада в работу или успех организации оказывает влияние на повышение лояльности персонала[109 - Seijts G. H., Crim D. What engages employees the most or, the ten C’s of employee engagement //Ivey Business Journal. 2006. Т. 70. №. 4. URL: https://iveybusinessjournal.com/publication/what-engages-employees-the-most-or-the-ten-cs-of-employee-engagement/ (accessed 19.10.2021).].

1.1.4.1.1.9. Автономия сотрудников

По мнению ряда исследователей, «субъективное ощущение сотрудником уровня собственной свободы связано с лояльностью»[110 - Доминяк В. И. Организационная лояльность: модель реализации ожиданий работника от своей организации: дисс. на соиск. уч. ст. канд. псих. н., СПб, СПбГУ. 2006. С. 74.],[111 - Steers R.M. Antecedents and outcomes of organizational commitment // Administrative Science Quarterly. 1977. Vol. 22. P. 46–56. 112],[112 - Jans N. A. Organizational commitment, career factors and career/life stage // Journal of Organizational Behavior. 1989. Vol. 10. P. 247–266.]. Данные исследований на выборках врачей и медицинских сестер также показывают, что автономия, степень самостоятельного контроля за выполнением рабочих задач способствуют вовлеченности медицинских работников[113 - Setti I., Argentero P. Organizational features of workplace and job engagement among Swiss healthcare workers // Nurs Health Sci. 2011. № 13(4) P. 425–432.], снижению рисков выгорания[114 - Leiter M.P. Burnout as a crisis in professional role structures: measurement and conceptual issues // Anxiety Stress Coping. 1992. № 5. P. 79–93.]. Однако авторам видится, что автономия должна предоставляться тем, кто к ней готов и для кого она является ценностью. Ряд сотрудников по своему складу характера или по опыту работы склонны к рутинному исполнению обязанностей, и «непрошенная автономия» будет для них негативным фактором.

1.1.4.1.1.10. Культурно-специфические факторы

Е. Крюкова отмечает подход основателя компании Sony А. Морита, который «считает, что японская система долгосрочного планирования, а также система внесения предложений руководством младшего звена гарантируют сохранение очень тесных отношений между высшим и младшим руководством, которое через несколько лет сможет выработать специальную программу действий, отражающую дух компании. Люди чувствуют свою защищенность, интерес руководства к мнению и возможность влиять на работу организации, поэтому сохраняют ей верность»[115 - Крюкова Е. Стало ли больше послушных и преданных? // Служба кадров и персонал. 2009. № 8. С. 47–50.]. Однако в контексте национальности А. Морита можно предполагать, что фактор долгосрочного планирования видится достаточно культурно-специфическим, отражающим в значимой степени особенности трудового менталитета Японии.

Видится, что и другие страны могут иметь свои культурно-обусловленные факторы лояльности. Например, исследователи говорят о существовании «западно-восточной оси лояльности», когда уровень лояльности сотрудников понижается от западных стран к восточным. Данный факт эксперты «ЭКОПСИ Консалтинг» по результатам качественных исследований связывают не с реальным ростом лояльности, а с тем, что многие восточные сотрудники из-за специфики «патриархальной» культуры «не умеют давать конструктивную обратную связь в опросе»[116 - Онучин А. Изучение вовлечения // Вовлеченность. Сборник статей. М., 2014. С. 10–11.].

1.1.4.1.1.11. Возможность получения обратной связи от руководителя

По данным Д. Крима и Г. Сейтса, если сотрудники знают, чего от них ожидают, и получают обратную связь на свои действия, их лояльность растет. Для руководства цели работы очевидны, но они не всегда таковы для рядовых сотрудников[117 - Seijts G. H., Crim D. What engages employees the most or, the ten C’s of employee engagement //Ivey Business Journal. 2006. Т. 70. №. 4. URL: https://iveybusinessjournal.com/publication/what-engages-employees-the-most-or-the-ten-cs-of-employee-engagement/ (accessed 19.10.2021).].

1.1.4.1.1.12. Условия труда

О. Н. Демушина указывает, что ввиду различий в требованиях к условиям труда у отдельных сотрудников данный компонент необходимо оценивать с точки зрения субъективного восприятия, а не аттестации рабочего места[118 - Демушина О. Н. Факторы, влияющие на лояльность персонала // Азимут научных исследований: психология и педагогика. 2015. № 1(10). С.68.]. Авторы согласны, что можно рассматривать частные условия труда как персональный фактор, однако хотят подчеркнуть, что, как мы можем наблюдать в медико-социологических исследованиях, существуют и достаточно объективные специфические характеристики условий труда – например, специфика работы в психиатрии или инфекционных больницах, которые также упоминаются среди факторов, имеющих отношение к лояльности (см. Главу 2).

1.1.4.1.1.13. Должность

Позиция в организационной иерархии, заданная в т. ч. и должностью сотрудника, вносит свой вклад в лояльность, так как должность, в свою очередь, связана с другими факторами лояльности – материальным вознаграждением, признанием, определенными отношениями с руководством и т. д. Мы видим это и в проводимых исследованиях.

С одной стороны, О. Н. Демушина пишет, что «с повышением должности сотрудника увеличивается удовлетворенность оплатой труда, ощущение значимости для организации и проч., вследствие чего повышается лояльность сотрудника»[119 - Там же.]. С другой стороны, возможно и существование обратной зависимости: на определенный должностной уровень HR-службы отбирают самых лояльных сотрудников[120 - Там же.].

Вопрос должности, особенно в медицине, представляет собой сложный социальный комплекс, так как должности могут значимо отличаться по престижу и по перспективам роста. Так, вопросы соотношения статуса медицинской сестры и врача являются сегодня достаточно острыми[121 - Богдан И. В., Гурылина М. В., Чистякова Д. П. Влияние художественных и реальных образов врачей на доверие населения // Труды 6-й Международной научно-практической конференции молодых ученых, аспирантов и студентов «Здоровье населения и развитие» (24 апреля 2020 г.; Москва) / Под ред. В. А. Козлова, Е. А. Тарасенко, О. Б. Хоревой. Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», 2020. С. 57–63.].

Вопросам лояльности различных групп медицинского персонала будет уделено особое внимание в практической части монографии.

1.1.4.1.2. Персональные факторы

1.1.4.1.2.1. Пол

В. И. Доминяк, основываясь на исследованиях западных ученых, утверждает, что более лояльными сотрудниками являются женщины[122 - Доминяк В. И. Организационная лояльность: модель реализации ожиданий работника от своей организации: дисс. на соиск. уч. ст. канд. псих. н., СПб, СПбГУ. 2006. С. 66.]. Однако авторы считают, что к этому факту, как и к другой сегментации по широким социальным признакам, необходимо относиться с осторожностью и учитывать в каждом случае конкретный контекст.

1.1.4.1.2.2. Стаж работы в организации

Многолетний опыт работы в конкретной организации положительно влияет на организационную приверженность даже в том случае, если сотрудник систематически испытывает высокое напряжение и стресс[123 - Hrebiniak L.G., Alutto J.A. Personal and Role-Related Factors in the Development of Organizational Commitment // Administrative Science Quarterly. 1972. Vol. 17. № 4. P.570]. О. Н. Демушина приводит данные о том, что наиболее лояльными являются сотрудники со стажем работы в организации более 10 лет[124 - Демушина О. Н. Факторы, влияющие на лояльность персонала // Азимут научных исследований: психология и педагогика. 2015. № 1(10). С.68]. В значимой степени это можно объяснить в том числе и приводившимися концепциями «торга», когда вложенные, в т. ч. временные, усилия в дело организации повышают ее ценность в глазах человека.

1.1.4.1.2.3. Образование

Влияние данного фактора оценивается неоднозначно: с одной стороны, уровень образования коррелирует с востребованностью специалиста и, тем самым, снижает его лояльность конкретной организации. С другой стороны, образование положительно коррелирует с уровнем оплаты труда, повышая лояльность сотрудника[125 - Там же.].

В целом можно предполагать, что опять же влияние образования на лояльность ситуативно. Фактор образования по сути может являться ковариатой для других факторов, например, факт наличия высшего и среднего образования является скорее вторичным по отношению к специализации «Лечебное дело» (врач) и «Сестринское дело» (медицинская сестра/брат). Также в ряде случаев более высокий уровень образования, например наличие ученой степени, может не приводить к лучшим условиям работы, когда специалист не может «продать» свою академическую компетентность.

1.1.4.1.2.4. Влияние референтной группы

Указанный фактор тесно связан с социально-психологическим климатом в коллективе, однако является более «внутренним» по сравнению с ним. Суть этого фактора состоит в том, что лояльность сотрудников существенно зависит от отношения к организации других сотрудников (конечно, как следует из названия, этот фактор имеет место, если коллеги являются для респондента референтной группой)[126 - Там же.].

В целом набор субъективных факторов лояльности (как и объективных), по сути, является неисчерпаемым. Практически любую из социальных или психологических детерминант можно рассматривать как фактор лояльности вследствие того, что границы в социально-психологической области являются во многом условными, а социальное восприятие имеет своим субъектом целостную личность. Неудивительно, что авторы, исследующие процесс социального восприятия системы здравоохранения, говорят о его многокомпонентности, включенности в него элементов, связанных с образами социальных и политических институтов, образом медицины/ее представителей, социального контекста, информационного потока в СМИ и социальных медиа, а также иных, не перечисленных здесь психологических факторов[127 - Богдан И. В., Чистякова Д. П., Гурылина М. В., Габов К. И. Некоторые особенности восприятия системы здравоохранения населением. Аналитический доклад. Москва: ГБУ «НИИОЗММ ДЗМ», 2020. 16 c.]. И хотя в данном примере (по ссылке) рассматривается исследование лояльности населения, авторам видится, что они в той же степени относимы и к персоналу.

Ввиду этого приведенные в подразделе факторы являются скорее наброском, первым ориентиром, чем четким перечнем. Рассмотрев факторы лояльности, рассмотрим также в первом приближении барьеры для нее.

1.1.4.2. Барьеры, препятствующие лояльности персонала

Опять же, любой фактор лояльности со знаком «минус» можно рассматривать как барьер лояльности (например, недостаточная оплата труда в противоположность хорошему материальному стимулированию). Чтобы избежать дублирования факторов в этом подразделе, мы сконцентрируемся по большей части на нерассмотренных явлениях, несущих в первую очередь негативное влияние на лояльность.

1.1.4.2.1. Бюрократия, формализованность организации

О. Н. Демушина отмечает зависимость между существованием жестких требований и правил и лояльностью персонала: «чем менее формализована организация, чем меньше в ней жестких правил и требований к сотрудникам, тем более лояльны сотрудники»[128 - Демушина О. Н. Факторы, влияющие на лояльность персонала // Азимут научных исследований: психология и педагогика. 2015. № 1(10). С.67.]. Н. Локвуд также отмечала, что бюрократизация процессов оказывает негативное влияние на лояльность персонала[129 - Lockwood N.R. Leveraging employee engagement for competitive advantage: HR’s strategic role //Society for Human Resource Management Quarterly. 2007. № 1. P.5.]. Опять же, как и в случае автономии, нам кажется, что здесь желателен учет контекста: так, различные области требуют различной степени бюрократизации (например, работа в сфере регулирования оборота наркотических средств, очевидно, предполагает высокую степень бюрократизации, в отличие, например, от маркетинговой работы). Кроме того, есть ряд сотрудников, которым бюрократический стиль работы будет более близким и в котором они будут более лояльны и продуктивны.

1.1.4.2.2. Содержание и характер работы

Такие содержательные характеристики работы, как отсутствие разнообразия[130 - Демушина О. Н. Факторы, влияющие на лояльность персонала // Азимут научных исследований: психология и педагогика. 2015. № 1(10). С. 68.], высокая напряженность[131 - Там же.], а также продолжительная работа без перерывов[132 - Robertson-Smith G. Markwick C. A Review of Current Thinking (IES Report). Institute for Employment Studies, 2009. p. 39. URL: https://www.employment-studies.co.uk/system/files/resources/files/469.pdf (accessed 19.10.2021)], могут приводить к снижению лояльности сотрудников. К такому выводу, например, пришли авторы уже упомянутого ранее исследования в Швейцарском госпитале[133 - Setti I., Argentero P. Organizational features of workplace and job engagement among Swiss healthcare workers // Nurs Health Sci. 2011. № 13(4) P.430.]. Похожие результаты были получены и в других исследованиях, где причиной разницы в вовлеченности врачей и медсестер называют, в числе прочего, нехватку кадров и высокий уровень стресса у последних[134 - Blizzard R. Employee Engagement: Where Do Hospitals Begin? URL: https://news.gallup.com/poll/9772/employee-engagement-where-hospitals-begin.aspx (accessed 19.10.2021).].

1.1.4.2.3. Плохое физическое и эмоциональное состояние

В исследованиях вовлеченности персонала нередко говорится о ее связи с уровнем здоровья работника, что актуально и в отношении медицинских работников[135 - Setti I., Argentero P. Organizational features of workplace and job engagement among Swiss healthcare workers // Nurs Health Sci. 2011. № 13(4) P. 425–432.]. Вероятно, наиболее правильным будет рассматривать этот фактор именно в качестве барьера: плохое физическое или психическое состояние не позволяет человеку энергично и эффективно действовать, затрудняет вовлеченность в работу[136 - Fiabane E. et al. Work engagement and occupational stress in nurses and other healthcare workers: the role of organisational and personal factors // Journal of clinical nursing. 2013. Т. 22. №. 17–18. P. 2620.].

Отдельно в контексте психического здоровья следует отметить, что медицинские работники относятся к той категории специальностей, для которых характерны большие риски стрессов[137 - Setti I., Argentero P. Organizational features of workplace and job engagement among Swiss healthcare workers // Nurs Health Sci. 2011. № 13(4) P. 425–432.] и выгорания[138 - Kumar Sh. Burnout and Doctors: Prevalence, Prevention and Intervention // Healthcare (Basel). 2016. № 4(3). P. 37.],[139 - 139 Myers M. Physician impairment: Is it relevant to academic psychiatry? // Acad. Psychiatry 2008. № 32. P. 39–43.],[140 - Myers M. Treatment of the mentally ill physician // Can. J. Psychiatry. 1997. № 42. P. 12–17.]. В частности, исследования, проведенные в США и Европе, показали, что около половины докторов (46 и 42 % соответственно) испытывают хотя бы один из признаков выгорания[141 - Shanafelt T.D., Hasan O., Dyrbye L.N., Sinsky C., Satele D., Sloan J., West C.P. Changes in Burnout and Satisfaction With Work-Life Balance in Physicians and the General US Working Population Between 2011 and 2014 // Mayo Clin. Proc. 2015. № 90. P. 1600–1613.],[142 - Soler J.K., Yaman H., Esteva M., Dobbs F., Asenova R.S., Katic M., Ozvacic Z., Desgranges J.P., Moreau A., Lionis C. et al. Burnout in European family doctors: The EGPRN study // Fam. Pract. 2008. № 25. P. 245–265.].

1.1.4.2.4. Организационная несправедливость

В контексте заработной платы рассматривалась важность справедливого ее распределения. В рамках барьера можно говорить о данном факторе в более широком контексте – как о наличии или отсутствии справедливого отношения к работнику в целом (по его мнению). О. Н. Демушина говорит о том, что несправедливое отношение к сотруднику со стороны руководства зачастую приводит к увольнению с мест работы. Однако, согласно Демушиной, открытым остается вопрос: повышает ли справедливое отношение к сотруднику его лояльность?[143 - Демушина О. Н. Факторы, влияющие на лояльность персонала // Азимут научных исследований: психология и педагогика. 2015. № 1(10). С. 66–67.]

1.1.4.2.5. Ролевой конфликт

Также О. Н. Демушина отмечает, что снизить уровень лояльности работников могут ролевые конфликты. В наши дни наиболее встречающийся ролевой конфликт – конфликт между рабочими и внерабочими интересами[144 - Демушина О. Н. Факторы, влияющие на лояльность персонала // Азимут научных исследований: психология и педагогика. 2015. № 1(10). С. 69.].

Рассмотрев основные факторы, способствующие формированию лояльности персонала, а также барьеры, препятствующие его вовлеченности, в следующем параграфе мы обратим внимание на конкретные преимущества, которые обретает организация, обеспечившая лояльность своих сотрудников, и потенциальные потери от нелояльности сотрудников соответственно.

Перед этим стоит еще раз остановиться на основных моментах, затронутых в предыдущих разделах. Проведенный анализ свидетельствует об отсутствии единого подхода к определению лояльности в литературе, причем как в отечественной, так и в зарубежной, что обусловлено в т. ч. многокомпонентной природой лояльности. Ввиду этого авторы обозначили свой подход к пониманию лояльности, выявили на основании обзора литературы важные области для изучения в вопросах лояльности персонала, а также приняли синонимичность или подчиненность лояльности основных используемых в литературе смежных понятий.

Многокомпонентная природа лояльности отчасти объясняет большое число факторов, рассматриваемых исследователями в качестве способных оказывать влияние на уровень лояльности работников. Ввиду этого также естественным выглядит и значительное количество методик и шкал, используемых для изучения лояльности и выявления ее уровня в конкретных организациях. Более подробно инструменты для измерения лояльности будут рассмотрены в параграфе 1.1.6. Большое число факторов в еще большей степени актуализирует необходимость получения компактной и интегральной оценки лояльности. В том числе в связи с этим авторы обратили внимание на методику измерения лояльности Ф. Райхельда, объединяющую в себе различные подходы и позволяющую получить не только обобщенную оценку, но и выявить основные мотивы (факторы), побудившие опрошенного дать именно ее (см. также параграф 1.1.6).

1.1.5. Потенциал и риски в области вовлеченности персонала

Важность вовлеченности (лояльности) персонала, а следовательно, ее измерения, была отмечена многими исследователями и бизнес-практиками[145 - Roberts Ch., Alpert F., Roberts C. Strategic drivers of customer and employee engagement: practical applications // Customer Engagement / R.J. Brodie, L.D. Hollebeek, J. Conduit (eds.) Routledge, 2015. P. 171–192.],[146 - Райхельд Ф., Марки Р. Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь / Фред Райхельд, Роб Марки; пер. с англ. С. Филина [науч. ред. И. Чичмели]. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. С. 209.],[147 - Fiabane E. et al. Work engagement and occupational stress in nurses and other healthcare workers: the role of organisational and personal factors // Journal of clinical nursing. 2013. Т. 22. №. 17–18. P.2622.]. Объясняя, кто такой вовлеченный работник, Т. Рутледж говорит, что вовлеченных сотрудников привлекает и вдохновляет их работа, отличает преданность своему делу[148 - Rutledge T., 2005). Цитата по Seijts G. H., Crim D. What engages employees the most or, the ten C’s of employee engagement // Ivey Business Journal. 2006. Т. 70. №. 4. URL: https://iveybusiness-journal.com/publication/what-engages-employees-the-most-or-the-ten-cs-of-employee-engagement/(accessed 19.10.2021).]. Вовлеченные работники готовы делать больше, чем обязаны (чем требуют их должностные инструкции)[149 - Shuck B., Reio T.G. Jr, Rocco T.S. Employee engagement: an examination of antecedent and outcome variables // Human Resource Development International. 2010. № 14(4). P. 427–445.], прикладывать дополнительные усилия для того, чтобы добиться успеха в организации и чтобы увидеть, как организация добивается успеха. Эти работники двигают организацию вперед[150 - Seijts G. H., Crim D. What engages employees the most or, the ten C’s of employee engagement //Ivey Business Journal. 2006. Т. 70. №. 4. URL: https://iveybusinessjournal.com/publication/what-engages-employees-the-most-or-the-ten-cs-of-employee-engagement/ (accessed 19.10.2021).].

При этом, как показывают данные исследований, лояльность – это достаточно «редкий товар». Так, результаты одного из годовых исследований в США выявили, что только 29 % работников активно вовлечены в свою работу. При этом 54 % работников – не вовлечены, для них характерно рутинное исполнение рабочих обязанностей. Оставшиеся 17 % работников – выключены из работы. Они активно жалуются на свою работу, «подрывают» то, что делают их коллеги[151 - Ibid.].

С учетом описанных далее плюсов лояльности очевидно, что в обеспечении ею как можно большего числа работников скрыт потенциал для роста. Так, вовлеченные работники считают, что могут улучшить результаты работы своей организации – 84 % (так же считает лишь 31 % «выключенных» работников), 72 % – могут улучшить качество обслуживания клиентов (27 % «выключенных»), 68 % – могут положительно повлиять на снижение стоимости их работы (19 % «выключенных»)[152 - Ibid.]. Очевидно, что возможности вовлеченных работников могут быть использованы организациями для достижения поставленных целей. Более того, С. Кулар и соавторы отмечают, что, по данным исследований The International Survey Research (ISR), организация в полной мере способна раскрыть свой потенциал лишь через максимальную лояльность покупателей и работников[153 - ISR (2004). Цитата по: Kular S., Gatenby M., Rees C., Soane E. & Truss K. Employee Engagement: A Literature Review. Kingston Business School, Kingston University Working PaperSeries № 19, 2008 URL: https://core.ac.uk/reader/90447 (accessed 19.10.2021).].

Стоит отметить, что исследования в здравоохранении показывают еще более негативную статистику по вовлеченности. Институт Гэллапа опубликовал данные по итогам исследования более 6000 врачей в США: оказалось, что лишь 10 % из них полностью вовлечены в свою работу (для них характерна сильная эмоциональная связь со своим учреждением, лояльное отношение к ней), в то время как 42 % «выключены» из работы (для них характерна эмоциональная отстраненность, враждебный настрой к организации)[154 - Paller D.A. Practice Leader, Healthcare, for Gallup // Business journal. 2005. URL: https://news. gallup.com/businessjournal/18361/What-Doctor-Ordered.aspx (accessed 19.10.2021).]. С одной стороны, это говорит о здравоохранении как о «проблемной области» с этой точки зрения, с другой – о большем потенциале роста, «внезапное» проявление которого, по мнению авторов, и можно отчасти было видеть в пандемию (см. раздел 2.2).

Начнем более подробное рассмотрение с областей, которые демонстрируют выгоду от лояльности персонала.

1.1.5.1. Выгоды от лояльности персонала