Лояльность персонала медицинских организаций: теория и практика

Мы видим, что, в отличие от модели Т. В. Поздняковой, данная модель также предоставляет определенный континуум от нелояльного поведения к лояльному, в чем ее несомненный плюс. В связи с этим хочется привести также типологию лояльности Ф. Райхельда, которая упрощает классификацию и сводит континуум «нелояльность-лояльность» по сути к трем группам персонала. Райхельд выделяет «промоутеров», «нейтралов» и «критиков»[80 - Райхельд Ф., Марки Р. Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь / Фред Райхельд, Роб Марки; пер. с англ. С. Филина [науч. ред. И. Чичмели]. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. С. 288.], которых можно охарактеризовать примерно следующим образом:

• «промоутеры» являются лояльными сотрудниками и рекомендуют знакомым свою организацию в качестве места работы;

• «нейтралы» – сотрудники, не имеющие четкой позиции и готовые при наличии более выгодных условий перейти в другую организацию;

• «критики» – нелояльные сотрудники, которые не будут рекомендовать свою организацию в качестве места работы и высказывают критику в ее адрес.

Наконец, другой подход к определению видов/типов лояльности, не являющийся континуумным, – подход Дж. Мейера и Н. Аллена, уже был рассмотрен ранее в разделе 1.1.1.3.

По итогам раздела мы видим подтверждение многокомпонентности и сложности понятия лояльности. Мы видим, что важно (в том числе, в контексте исследований) определиться, КОМУ лоялен субъект и В КАКОЙ МЕРЕ, а также ЧТО ЗНАЧИТ быть лояльным или нет (какое поведение сотрудника мы ожидаем получить вследствие его лояльности). Последнему в значимой мере будет посвящен раздел 1.1.5. Отдельно авторам кажется еще раз обозначить мысль, что в контексте системы здравоохранения перспективной областью, помимо «классических» объектов лояльности, видится изучение лояльности к более широким общностям, таким как система здравоохранения в целом.

1.1.4. Факторы и барьеры лояльности персонала

Большое число работ, посвященных теоретическому осмыслению феномена лояльности, а также результатам практических исследований, позволили выявить существенное число факторов, которые могут оказывать влияние на лояльность персонала к организации. Вследствие широкой представленности работ, посвященных факторам лояльности сотрудников организации, мы не будем указывать ссылки на каждую работу, в которой упоминается указанный фактор. Отдельно мы будем отмечать лишь те работы, которые так или иначе поясняли влияние данного фактора на уровень лояльности персонала.

Часть факторов, по мнению исследователей, способствуют повышению приверженности, другие – скорее являются барьерами, препятствующими лояльности сотрудников. Начнем рассмотрение с факторов лояльности.

1.1.4.1. Факторы лояльности персонала к организации

Факторы лояльности включают в себя как организационные, так и персональные факторы. Для удобства восприятия при изложении факторы поделены на две эти группы, однако ввиду сложности дифференциации между ними следует сразу оговориться, что такое разделение во многом условно, так как многие факторы включают как внешний компонент (влияние организации), так и внутренний (реакцию на него сотрудника/группы персонала).

1.1.4.1.1. Организационные факторы

1.1.4.1.1.1. Социально-психологический климат в коллективе

Данный фактор определяется непосредственным отношением членов группы друг к другу, степенью удовлетворенности этими отношениями, а также условиями взаимодействия членов рабочей группы[81 - Карартинян З. О. Влияние неформальных отношений на факторы, определяющие лояльность сотрудников по отношению к организации // Вестник ЮРГТУ (НПИ). 2014. № 2. С. 82–83.]. Авторы отмечают, что работа в коллективах, где члены команды «заботятся» об интересах друг друга, повышает вовлеченность персонала; работа в сложившейся команде также позволяет достичь лучших результатов[82 - Seijts G. H., Crim D. What engages employees the most or, the ten C’s of employee engagement //Ivey Business Journal. 2006. Т. 70. №. 4. URL: https://iveybusinessjournal.com/publication/what-engages-employees-the-most-or-the-ten-cs-of-employee-engagement/ (accessed 19.10.2021).].

1.1.4.1.1.2 Отношения с руководителем

Важны не только отношения в коллективе, но и отношения с непосредственным руководителем, что в частности приводится в качестве результатов в исследованиях института Гэллапа, согласно которым вовлеченность медицинских работников зависела в т. ч. от двух указанных факторов[83 - Blizzard R. Employee Engagement: Where Do Hospitals Begin? URL: https://news.gallup.com/poll/9772/employee-engagement-where-hospitals-begin.aspx (accessed 19.10.2021).].

Но что важно в контексте взаимодействия с руководителем, что детерминирует сами отношения сотрудника с ним? Ряд идей для ответа на этот вопрос можно почерпнуть из определения критериев хорошего руководителя для сотрудников. Так, в книге «Благонадежность и лояльность персонала» К. В. Харский отмечает перечень черт характера, которые ценит в своих руководителях большинство сотрудников:

• соблюдение правил самим руководителем; равная требовательность для всех сотрудников;

• последовательность в достижении цели, целеустремленность, настойчивость;

• непротиворечивость, точность при постановке задач, оценке труда;

• способность выразить благодарность (важность похвалы работнику за хороший труд отмечалось и в других исследованиях[84 - Например, Seijts G. H., Crim D. What engages employees the most or, the ten C’s of employee engagement // Ivey Business Journal. 2006. Т. 70. №. 4. URL: https://iveybusinessjournal.com/publication/what-engages-employees-the-most-or-the-ten-cs-of-employee-engagement/ (accessed 19.10.2021).]);

• способность понятно излагать свои мысли;

• терпимость к ошибкам и готовность к обучению персонала[85 - Харский К. В. Благонадежность и лояльность персонала. СПб: Питер, 2003. С. 447–448.].

Несмотря на важность приведенных выше черт, вопрос «хорошего руководителя» достаточно дискуссионный и, по-видимому, зависит от текущей ситуации, в которой находится организация.

Например, нет единой точки зрения о том, оказывают ли конкретные стили руководства влияние на лояльность/вовлеченность персонала. Часть исследователей говорит об отсутствии зависимости[86 - Демушина О. Н. Факторы, влияющие на лояльность персонала // Азимут научных исследований: психология и педагогика. 2015. № 1(10). С.67], другие рекомендуют не использовать автократический стиль управления, поскольку он может не подходить для части работников, стремящихся принимать участие в управлении, сдерживать инновационное развитие организаций[87 - Bates S. ?Getting engage?d. HR Magazine. 2004. № 49(2). P. 44–51. https://www.shrm.org/hr-to-day/news/hr-magazine/pages/0204covstory.aspx (accessed 19.10.2021).], или рекомендуют использовать демократический, совместный стиль управления для увеличения вовлеченности[88 - (Levinson E., 2007a) Цитата по: Robertson-Smith G. Markwick C. A Review of Current Thinking (IES Report). Institute for Employment Studies, 2009. p. 17. URL: https://www.employment-studies.co.uk/ system/files/resources/files/469.pdf (accessed 19.10.2021)].

1.1.4.1.1.3. Форма собственности организации

По результатам обзора исследований можно предположить, что, несмотря на наличие серьезных различий между государственным и частным секторами экономики, глобальных различий именно в вовлеченности работников и механизмах их вовлечения скорее нет[89 - Scottish Executive Social Research. Employee engagement in the public sector a review of literature. 2007. p. 15. URL: https://www.webarchive.org.uk/wayback/archive/3000/https://www.gov.scot/Topics/Research/About/Social-Research/ (accessed 15.06.2021).],[90 - Robertson-Smith G. Markwick C. A Review of Current Thinking (IES Report). Institute for Employment Studies, 2009. p. 25. URL: https://www.employment-studies.co.uk/system/files/resources/files/469.pdf (accessed 19.10.2021)]. Более важным фактором выступают различия между отдельными организациями внутри секторов[91 - Scottish Executive Social Research. Employee engagement in the public sector a review of literature. 2007. p. 16. URL: https://www.webarchive.org.uk/wayback/archive/3000/https://www.gov.scot/Topics/Research/About/Social-Research/ (accessed 15.06.2021).].

Несмотря на это, безусловно имеются некоторые более частные особенности в подходах к построению лояльности в частном и государственном секторе. Так, по данным обзора литературы, проведенного 4-consulting и DTZ Consulting & Research для Scottish Executive Social Research, работники государственного сектора обладают более негативным и критическим настроем в сравнении с работниками частных компаний, что проявляется в том числе в[92 - Ibid.]:

• меньшей удовлетворенности от предоставляемых возможностей для использования своих способностей,

• ощущении большего давления и стресса,

• более частом критическом настрое в отношении своих организаций,

• меньшем доверии руководителям высшего звена,

• более редком ощущении того, что руководители высшего звена «знают, что делают»,

• более редком ощущении того, что происходящие в организации изменения хорошо контролируются руководством.

С другой стороны, приводятся данные, что в каких-то аспектах, напротив, работники государственного сектора чувствуют большую удовлетворенность: например, это касается продолжительности работы, гарантий занятости, возможностей для обучения, отношений с непосредственным руководством[93 - Ibid. P. 54.]. Приводится вывод о том, что «в целом работники государственного сектора в большей степени удовлетворены условиями своей работы»[94 - Ibid. P. 18.].

Возможно, свою роль во встречаемых противоречивых данных, помимо «универсальных» различий между частным и государственным сектором, сыграла специфика стран, в которых проводились исследования, а также конкретных предприятий, попавших в выборку.

1.1.4.1.1.4. Внимание и забота со стороны организации

Забота организации о своих работниках может восприниматься в качестве «платы за лояльность»: «сюда относятся не денежные выплаты, а скорее уступки руководства на просьбы персонала, поддержка организации в трудных жизненных ситуациях, обеспечение сотрудников всем необходимым в работе и др.»[95 - Демушина О. Н. Факторы, влияющие на лояльность персонала // Азимут научных исследований: психология и педагогика. 2015. № 1(10). С. 66]. Ориентируясь на влияние данного фактора, по мнению О. Демушиной, необходимо учитывать существующую организационную культуру. Например, в том случае, если в компании сложилась патерналистская модель взаимодействия, данный фактор не оказывает влияния на лояльность: забота воспринимается как должное. С другой стороны, изменение привычного отношения к работнику может стать причиной снижения лояльности[96 - Там же.].

1.1.4.1.1.5. Вознаграждение за труд

Мы видим ряд исследований, указывающих на тесную связь лояльности, вовлеченности и оплаты труда. Так, исследования медицинских сестер и врачей в Швейцарском госпитале показали, что фактор вознаграждения в высокой степени предопределяет вовлеченность сотрудников[97 - Setti I., Argentero P. Organizational features of workplace and job engagement among Swiss healthcare workers // Nurs Health Sci. 2011. № 13(4) P. 425–432.].

Несмотря на это, линейной зависимости между оплатой труда и лояльностью не наблюдается: удовлетворенные заработной платой встречаются среди как лояльных, так и нелояльных сотрудников[98 - Демушина О. Н. Факторы, влияющие на лояльность персонала // Азимут научных исследований: психология и педагогика. 2015. № 1(10). С. 68.]. Это логично в контексте существующих представлений о точке «насыщения», после которой рост производительности не так сильно зависит от размеров заработной платы[99 - Масалова Е. 6 шагов к построению системы мотивации. Консалтинговое агентство «Цифровое управление». URL: https://dc-24.ru/blog/sistema.html (дата обращения 20.10.2021).].

Оценка работником этого аспекта скорее может происходить согласно теории справедливости Стейси Адамса (размер зарплаты сотрудниками должен восприниматься как справедливый, а отношение вклада работника к оплате его труда должно быть равным отношению вклада других сотрудников к их оплате труда)[100 - Young J. Heroes of Employee Engagement: No.6 John Stacy Adams. URL: https://peakon.com/blog/employee-success/john-stacy-adams-equity-theory/ (accessed 19.10.2021).]. Другой важный аспект с позиции материального вознаграждения – «привязка» заработной платы к конкретным результатам работы[101 - Демидова Н. Как воспитать благодарных сотрудников // Справочник по управлению персоналом. 2009. № 7. С. 64–67.].

Наконец, по данным института Гэллапа, уровень заработной платы оказывается значимым фактором скорее для новых сотрудников медицинских организаций[102 - Blizzard R. Employee Engagement: Where Do Hospitals Begin? URL: https://news.gallup.com/poll/9772/employee-engagement-where-hospitals-begin.aspx (accessed 19.10.2021).]. Таким образом, мы видим, что для поддержания постоянной лояльности коллектива только материальных стимулов может быть недостаточно.

1.1.4.1.1.6. Возможности карьерного роста и профессионального развития

Вслед за другими авторами, О. Н. Демушина отмечает, что возможности карьерного продвижения и развития в организации повышают лояльность персонала, и приводит данные о том, что чем моложе сотрудник, тем существеннее для него данный фактор[103 - Демушина О. Н. Факторы, влияющие на лояльность персонала // Азимут научных исследований: психология и педагогика. 2015. № 1(10). С. 68.]. По ее же мнению, «можно предположить, что высокая лояльность старших сотрудников зависит не от возраста, а скорее от других факторов, которые оказывают большее влияние на сотрудников старшего возраста, чем на молодой персонал: стаж работы, возможности альтернативной занятости (у возрастных сотрудников меньше шансов найти другую работу) и др.»[104 - Там же.]. Понимание различий факторов, детерминирующих лояльность для разных групп работников, может использоваться для более эффективного управления лояльностью в коллективе, целевого применения управленческих воздействий исходя из понимания различий потребностей отдельных групп работников.

1.1.4.1.1.7. Престиж организации и представления о качестве продукции или услуг

Известность, авторитетность и успешность организации оказывает существенное влияние на уровень лояльности персонала. При этом О. Н. Демушина уточняет, что «при этом не столь важно, насколько организация реально является престижной, для возникновения лояльности главное, чтобы такой ее считали сотрудники, тогда их лояльность будет повышаться»[105 - Там же.]. Это справедливое замечание показывает возможности для небольших и не очень известных компаний в целях повышения лояльности персонала найти собственное «престижное» позиционирование для своих сотрудников. Такое позиционирование может быть найдено в целях организации, в ее, возможно, небольшом, но важном вкладе в жизнь общества.

Собственно, О. Н. Демушина прямо говорит о том, что представления об организации как приносящей пользу обществу, поставляющей качественную продукцию или услуги, повышает лояльность ее сотрудников[106 - Там же.]. О том же говорят Дж. Гавин и Р. Менсон: возможность выполнять значимую работу способствует повышению самооценки работника, усилению чувства благополучия и персональному росту, благодаря чему происходит полное погружение человека в работу[107 - Gavin J.H., Mason R.O. The Virtuous Organization: The Value of Happiness in the Workplace //Organizational dynamics. 2004. № 33(4). P. 379–392.].

1.1.4.1.1.8. Соответствие личных и организационных ценностей

Вышесказанное показывает также важность «совпадения» ценностей сотрудника и организации. Понимание того, что работа в организации позволяет реализовать важнейшие для себя ценности, обладает значимым положительным эффектом для лояльности. В качестве примера можно привести исследование медицинских работников в Швейцарском госпитале[108 - Setti I., Argentero P. Organizational features of workplace and job engagement among Swiss healthcare workers // Nurs Health Sci. 2011. № 13(4) P. 430.], согласно которому данный фактор является одним из ключевых, способствующих вовлеченности.