Сага о служебных совещаниях. Как правильно готовить, проводить и контролировать совещания

8. Собрания общественных организаций.

9. Семейные советы.

10. Производственные совещания, оперативки, служебные совещания и т. д.

Как видим, проблематика совещаний достаточно широка, а в различных видах и формах проведения имеются как сходные стороны, так и специфические особенности. Для некоторых совещаний, например, для собрания акционеров, регламент разработан на уровне законов, хорошей нормативной базой обладают также заседания НТС. Другие виды регулируются на уровне проводящего их органа. К их числу относятся служебные совещания. Ну а различные варианты семейных советов пока обходятся без регламентов и бумажной повестки дня.

Важность проблематики подчеркивается значительной международной активностью в этой области, тем, что созданы несколько ассоциаций и структур, объединяющих профессионалов в сфере управления совещаниями. Примерами являются ассоциация «Meeting Professionals International (MPI, www.mpiweb.org)», The Association of Meeting Professionals (AMPs, www.ampsweb.org).

Далее будем рассматривать только служебные совещания. Они представляют собой характерный для многих предприятий производственной и научной сферы, коммерческих структур, органов государственного и местного управления постоянно действующий коллегиальный институт обсуждения, выработки, принятия, организации исполнения и контроля управленческих решений.

По совокупности приведенных ниже признаков можно отличить служебные совещания от других видов собраний и подобных мероприятий.

Вот эти признаки.

1. Основное назначение совещаний – вырабатывать управленческие решения и контролировать их выполнение.

2. Наличие явно заданных целей совещания.

3. Регулярность проведения (еженедельные, ежемесячные и т.д.).

4. Структурированная по тематике повестка дня совещаний.

5. Относительно устойчивая повестка дня.

6. Связь повестки дня с планами и актуальными проблемами компании.

7. Стабильный состав руководства и ядра участников.

8. Коллегиальность при выработке решений.

9. Форма фиксации и представления результатов совещания – протокол.

10. Обязательный контроль решений совещания на основе протокола.

Такие совещания носят различные названия (служебные, производственные, оперативные, деловые). В дальнейшем будем придерживаться термина «служебные совещания».

Разновидности служебных совещаний

С точки зрения целей, тематики и форм проведения, служебные совещания разделяются по видам на информационные (или инструктивные), оперативные (или диспетчерские) и проблемные (или ситуационные).

Цель инструктивных (информационных) совещаний – доведение информации, сведений и распоряжений «сверху вниз» по схеме управления до исполнителей, организация исполнения, с распределением поручений, установкой сроков, и результатов и контролем выполнения поручений.

Цель оперативных (диспетчерских) совещаний – получение и анализ информации, поступающей «снизу вверх» от подчиненных о состоянии дел, рассмотрение отчетов, решение текущих вопросов. По ходу обсуждения принимаются новые решения с соответствующими поручениями исполнителям по обеспечению деятельности предприятия.

Цель проблемных (ситуационных) совещаний заключается в коллективном анализе текущего состояния дел и обстановки в компании, стратегических вопросов развития, а также сложных оперативных ситуаций и проблем, стоящих перед компанией, с выработкой управленческих решений по этим проблемам, с последующей организацией и контролем исполнения.

При проведении этих видов совещаний достигается еще одна, очевидная, но не всегда по достоинству воспринимаемая цель – обмен информацией между участниками «по горизонтали» и ликвидация информационного неравенства, порождающего слухи и неверные суждения о событиях и положении дел в компании.

Практика показывает, что на совещаниях обычно присутствует смесь вопросов в сочетаниях, характерных для различных их видов (информационных, диспетчерских, проблемных). В повестке дня находят разрешение и текущие вопросы по обеспечению повседневной деятельности предприятия, а также координация взаимодействия его подразделений и исполнителей.

Как принимаются решения на совещаниях

Основным результатом совещаний являются принятые на них управленческие решения. Это главное, чего следует добиваться от совещаний и о чем, случается, забывают и руководители, и исполнители. Обычно лицом, принимающим решение (ЛПР), является руководитель совещания, как правило, он же и возглавляет предприятие или его структурное подразделение. Участники совещания – руководители и сотрудники подчиненных уровней управления. Что касается оснований для принятия решений, то здесь можно отметить следующие варианты (Рис. 1.1):

1. Большинством голосов – решения принимаются на основании высказываний участников за то или иное решение, либо путем опроса собравшихся или прямым голосованием по вопросам совещания;

2. Решение на основе консенсуса – когда выработан такой вариант решения, с которым согласны (или не возражают) все участники совещания;

3. Единоличное решение руководителя – руководитель выслушивает мнения участников, учитывает их, но принимает решение (иначе называют – волевое решение) независимо от преимущественной позиции собравшихся.

У некоторых возникает иллюзия, что ответственность за поручения возлагается на совещание, а не на то лицо, кому это поручено, ведь решение принималось не им, а собранием, особенно когда обсуждаются сложные проблемы или вопрос решался голосованием, большинством голосов. Это наивная и неверная позиция и грешат ею новички, а иногда к ней прибегают и профессиональные манипуляторы.

Персональная ответственность руководителя за все решения сохраняется для всех видов служебных совещаний, а задача исполнения возлагается на лиц, ответственных за конкретные вопросы и поручения. Здесь все просто: докладывают участники, решение вырабатывает совещание, принимает решение руководитель с учетом мнения участников, а исполняет решение ответственный исполнитель, определенный, опять-таки, руководителем, с учетом позиции собрания.

Когда мы говорим, что решение на совещании принимает руководитель, не следует считать его и автором всех формулировок. Подготовленный ведущий, конечно, имеет свой взгляд по всем вопросам повестки дня, но до окончательного выбора решения он будет поощрять участников критически оценить тот или иной вариант, да и сам постарается проверить на прочность предлагаемые подходы. Атмосфера корректной дискуссии и возможность сопоставить различные точки зрения (как часто именно этого не хватает на совещаниях!) будет способствовать выработке правильных решений, кто бы ни был их автором.

Рисунок 1.1 – Способы принятия решений

1.2. Недостатки совещаний

Почему существует негативное отношение к совещаниям?

Здесь надо различать позиции руководителей, проводящих совещания и их участников. Руководитель, как правило, недоволен результативностью совещаний, участники – потерями своего времени, а вместе – они недовольны друг другом. Причина критического отношения заключается в ошибках и недостатках в организации и проведении совещаний, причем во многих случаях эти ошибки воспринимаются как случайные, несмотря на то, что они воспроизводятся и повторяются регулярно, возможно, проявляясь в различных формах.

Со временем часть явных недостатков устраняется, а с теми, что остаются, примиряются и руководитель и участники. Все привыкают, что совещания неэффективны, но считают, что с этим ничего нельзя поделать. И никаких действий не предпринимают, но при этом уверены, что совещания по своей природе не поддаются улучшениям. Или поддаются, но не в нашей компании, или не при нашем руководстве, или не с нашей тематикой, или не с нашими сотрудниками и т. д.

Образуется замкнутый круг безразличия и бездействия, в котором нет места прогрессу. Необходимо разорвать эту цепочку, включив в обратную связь критическую оценку совещаний и приступив на этой основе к систематическому совершенствованию и повышению эффективности совещаний. Ясно, что за эту задачу должен взяться руководитель и привлечь к ней секретаря, а также участников совещаний.

Мы уже отмечали, что служебное совещание несет на себе прямое отражение личности руководителя. И если в нем преобладают негативные черты, нетерпимость к чужим мнениям, безапелляционность в суждениях, авторитаризм, восприимчивость к лести и т.д., то это создает такой фон на совещании, которым надолго пропитываются участники совещания, с облегчением покидающие подобные мероприятия. Поэтому серьезную работу по совершенствованию совещаний руководителю следует начинать с критической оценки собственной роли.

Причины низкой эффективности совещаний

Даже в лучших компаниях можно обнаружить недоработки, ошибки, издержки, ведущие, в конечном итоге, к растрате рабочего времени участников и снижению эффективности совещаний. Эти ошибки представлены в виде перечня типовых недостатков совещаний в Приложении.

Мы заметили, что эти ошибки и недостатки можно сгруппировать по следующим основным этапам совещательных процессов. Вот эти группы.

1. Недостатки организации совещаний (например, совещания не планируются, регламент совещаний отсутствует, даты назначаются спонтанно, цели неизвестны до начала совещания и т.д.).

2. Недостатки подготовки совещаний (повестка дня определяется на месте, вопросы не привязаны к планам и актуальным проблемам организации, отсутствие или запоздалая рассылка раздаточных материалов, неподготовленность докладчиков, неявки и опоздания, и т.д.).

3. Недостатки проведения совещаний (потеря фокуса обсуждения, необоснованные отклонения от повестки дня, выяснение межличностных отношений, сползание к вольным дискуссиям, переходящим в самотек, сознательные манипуляции участников, превышение времени совещаний и т.д.).

4. Недостатки завершения совещания (не фиксируются обсуждавшиеся вопросы, не принимаются решения и не выдаются поручения, идут только разговоры, не ведется протокол или протокол готовится по памяти, после совещания, протокол долго согласуется и запоздало рассылается и т.д.).

5. Недостатки контроляисполнения решений совещания (после совещания ничего не происходит, поговорили и забыли, решения совещаний не преобразуются в действия, участники по-разному толкуют принятые решения, не контролируется исполнение поручений, не оценивается исполнительская дисциплина и т.д.).

6. Недостатки анализа и работы с материалами совещаний (не ведется история решения вопросов, всплывают темы, которые ранее уже обсуждались, трудно отыскать для анализа материалы, нет статистики и истории рассмотрения вопросов, нет оценки затрат времени и расчета «стоимости» совещаний и т.д.).