Стратегии лучших b2b продавцов

Если я, человек с обширным опытом и некоторой подготовкой, не был в состоянии освоить эти знания, то вряд ли можно было ожидать, что у начинающих менеджеров ситуация изменится.

Один из самых известных тренеров по b2b продажам в России, на своих семинарах вообще рекомендует слушателям любыми способами избегать тендеров, к примеру, уговаривая клиентов разбивать свои закупки на мелкие лоты, чтобы не объявлять полноценные закупочные процедуры.

Все мои попытки найти готовую технологию корпоративных продаж сложных услуг ни к чему не привели. Возможно, она и есть, но мало распространена.

Поэтому мне ничего не оставалось, как начать копить сведения, чтобы разработать свою собственную технологию успешного участия в тендерах.

Долгое время я шел неверным путем, пока однажды, проиграв очередной крупный тендер, я не осознал со всей ясностью, почему книги, семинары и лекции по классическим продажам перестали работать.

Они совершенно бесполезны, когда на первый план в борьбе за крупный контракт выходят закулисные игры и политика.

Как талантливый боксер ничего не достигнет за свою карьеру, если у него даже не будет возможности подняться на ринг, так и способный продавец не сможет применить свои навыки, если он не проведет большую подготовительную работу, только по завершению которой он сможет приступить непосредственно к процедуре продажи, которой его обучали.

В сложных продажах этот предварительный этап играет ничуть не меньшую роль, чем искусство ведения переговоров.

На страницах этой книги я не буду говорить о том, как проводить презентации, как делать холодные звонки, как работать с возражениями и прочих приемов. Вы это можете почерпнуть из множества других источников.

Я буду говорить только о стратегии участия в сложных продажах, которая работает практически одинаково для всех видов конкурентных процедур, для всех типов заказчиков, и не зависит от масштаба бюджета.

Чем отличаются частные клиенты от корпоративных

Отличие №1. Лица, принимающие решения

Разница между частным клиентом и корпоративным очевидна. Частный клиент – это один человек. Корпоративный клиент – это группа людей.

Поэтому те приемы продаж, что работают в первом случае, могут быть бесполезными во втором. Как в притче про веник: один прутик сломать легко, а сразу несколько – почти невозможно.

Даже если в компании всего пять человек, продавать ей нужно иначе, чем частному клиенту.

Когда вы общаетесь с частным клиентом, вы имеете дело с тем, кто получает данные, взвешивает, советуется и потом лично принимает решение.

Нет ничего лучше, чем задать частному клиенту прямой вопрос, который вас волнует. Может, не каждый ответит на него, но тех, кто ответит, будет вполне достаточно для высоких продаж. Получив ответ на правильно заданный вопрос, вы можете строить всю дальнейшую стратегию по продаже этому клиенту.

В этом и состоит удовольствие общения с частным клиентом, который выбирает что-то для себя. Ему можно и нужно задавать прямые вопросы. Если они заданы с искренним интересом и желанием помочь, без попытки задеть или показать его некомпетентность в данном вопросе, он ответит, и вы получите очень важную информацию.

Общаясь с частным лицом, вы можете использовать весь набор инструментов продавца – задавать вопросы, работать с возражениями и т.п. Все это будет работать с тем или иным успехом, в зависимости от вашего мастерства.

Но как только речь заходит о лице, принимающем решение в компании, то все запутывается:

зачастую этот человек недоступен для общения;

зачастую решение принимают несколько сотрудников;

часто понять, за кем последнее слово, почти невозможно, внутри компаний бывают такие сложные схемы взаимодействия, что решение могут принимать люди, от должностей которых этого никак нельзя ожидать.

Каждая компания старается избавить руководителей от лишних и ненужных звонков, встреч и т.п. Если в обычном тендере как минимум пять участников, а одновременно тендеров на разные работы/поставки идет хотя бы три, то руководитель может потратить пару часов своего времени ежедневно, общаясь с поставщиками и подрядчиками, отложив свои прямые обязанности.

Поэтому попасть на прием к руководителю – это отдельное искусство. И зачастую попытки сделать это бесполезны, ведь он создал тендерный комитет именно для того, чтобы делегировать полномочия, освободив свое время для решения более важных для компании задач. Поэтому, даже если вы прорветесь к нему, он вас направит в тот же тендерный комитет.

Это ни в коем случае не означает, что я рекомендую с ними не встречаться. Как раз наоборот. Вы обязаны это сделать в каждом тендере, однако, чтобы добиться нужного результата потребуется выполнять ряд предварительных действий. Об этом мы поговорим в главе, посвященной общению с лицами, принимающими решения. Но сейчас вернемся к отличиям.

Возьмем типичный конкурс на строительство: в тендерной процедуре учитывается мнение финансового директора, технического директора, начальника службы эксплуатации, начальника службы безопасности, начальника строительства. И как тут разобрать, выяснить, чье слово окажется последним?

Каждый конкретный момент жизни компании характеризуется своим раскладом сил. Например, если на каком-то объекте провал по срокам или произошла авария, то начальник строительства этого объекта находится во временной "опале". Директор его не слушает. Но в другой момент все будет иначе.

Я не раз встречался с ситуацией, когда на тендерном комитете проявлялись внутренние конфликты компании: доходило до того, что высокопоставленные сотрудники спорили друг с другом и выражали личную неприязнь прямо на заседании. Поэтому узнать, на кого делать ставку в этой ситуации, почти невозможно, если нет надежного источника информации.

Говоря о множестве лиц, принимающих решение, я не имею в виду, что тендерный комитет проводит открытое или закрытое голосование и считает голоса. Не в этом дело. Я говорю о том, что на принятие решения в пользу того или иного подрядчика влияет (не обязательно напрямую) множество людей, находящихся на разных уровнях структуры компании. При этом кто-то вносит больший вклад в принятие решение, кто-то меньший, но конструкция выбора держится на многих участниках.

Вы продаете группе людей, у каждого из которых свои цели, мотивы, возражения и т.п.

Нередко корпоративная структура бывает чрезвычайно сложной – название должностей и функциональные обязанности могут быть перепутаны, рядовой сотрудник службы эксплуатации решает множество вопросов, а технический директор – дистанцировался от любых решений.

В моей практике было несколько ярких тому примеров. Целых шесть лет я общался с главным инженером одной крупной строительной компании. Он был очень любезным и общительным, убеждал, что на первом же объекте даст нашей фирме поле деятельности. Мы обменивались подарками на Новый год и на День строителя. Он то и дело рассказывал о гигантских объемах работы, которая нас ожидает. Но шел год за годом, разговоры так и оставались разговорами. Не происходило ничего. Главный инженер, должность которого приравнивается к заместителю генерального директора, ничего не решал. Оказалось, что выбор подрядчиков осуществлял финансовый директор.

Итак, первое значительное препятствие в продажах – отсутствие или недоступность лица, принимающего единоличное решение, а также незнание ключевых фигур, которые вносят существенный вклад в принятие решения по выбору подрядчика.

Сделаем небольшое отступление и посмотрим, как ведут себя люди, покупающие что-то в первый раз или незнакомый им товар. Их поведение очень любопытно.

Представим, покупатель хочет приобрести стиральную машину. Как он будет ее выбирать?

Наверное, отправится за информацией в интернет. Там на него обрушится поток сведений о стиральных машинах: десятки брендов, сотни моделей. Что делать человеку в этом хаосе? Он в растерянности. Чтобы выйти из этого состояния, ему нужно с чего-то начать, сделать какой-то первоначальный вывод о товаре, на который он будет опираться в дальнейших попытках разобраться.

К примеру, в лавине информации из статей, рекламных объявлений, отзывов он выловил фразу, что "стиральные машины, собранные в Германии, плохо работают в России из-за перепадов напряжения".

Это мнение выглядит разумным, и он соглашается с ним: ведь не новость, что у нас бывают перепады напряжения. Логично предположить, что в Германии этих перепадов меньше и, вполне возможно, немецкие стиральные машины не будут надежными в российских условиях.

Верно ли это? Я бы сказал, что нет. Хоть и модно ругать энергетический комплекс страны, но нельзя не отметить существенные изменения, прошедшие за последние годы. Я помню с детства, как часто в нашем районе Москвы отключался свет и как романтично мы всей семьей проводили вечера при свечах. Но в последние десять лет подобных инцидентов не происходило.

Кроме того, неужели немецкие инженеры не учитывали, что техника будет продаваться не только в Германии?

Но вернемся к попытке потенциального покупателя сделать правильный выбор стиральной машины.

Он согласился с тем, что немецкие машины ему не подойдут. Хоть это было и неверное решение, но в тот момент он почувствовал, что хаос стал меньше. Он выбросил из списка претендентов сразу несколько брендов. Область поиска уменьшилась!

Далее он читает, что стиральные машины дешевле 10 тысяч рублей очень шумят. Трудно разобраться, является это правдой или нет, но это стабильное данное, которое еще уменьшает область поиска. Поэтому он соглашается и с ним.

Кстати говоря, такие "авторитетные мнения" зачастую являются выдумкой или ложью.

Богатство выбора при отсутствии знания приводит к тому, что человек будет "хвататься" за любую понятную ему информацию с целью отсеять лишнее.

Именно из-за этого и приходится слышать от покупателей удивительные вещи.

"В машинах BMW слишком много автоматики, поэтому они ненадежные". Возможно, этот тезис и имел хоть какой-то смысл много лет назад, когда выходили первые автомобили, оснащенные бортовыми компьютерами. Но в наши дни это совершенно устаревшее ложное данное. Сейчас компьютерами оснащается все – от холодильников до космических кораблей. Их повсеместное применение само по себе является залогом надежности.

"В самолетах Airbus нет привычного для пилотов штурвала (в кабине пилотов Airbus вместо штурвала используются кистевая ручка управления, как у истребителей), поэтому безопаснее летать на Boeing". Этот довод был очень распространен еще не так давно, и его подхватывали недалекие люди, объясняя этим ту или иную аварию нового самолета концерна.

Механизм все тот же – человек не может в чем-то разобраться, поэтому берет за основу то данное, которое в состоянии понять. Действительно, выглядит логично – ручка управления непривычна для пилотов, до этого летавших в кабинах со штурвалами, поэтому в критической ситуации они могли совершить ошибку. Но тот, кто говорит об этом доводе, ничего не знает о громадной работе, которая была проведена в концерне Airbus перед тем, как принять тяжелое решение – перейти от штурвала к ручке. Тот, кто согласился с этим слухом, ничего не знает о колоссальном объеме переподготовки пилотов. Он ничего не знает о сотнях других факторов, которые приводят к авариям в авиации.