Платформа. Практическое применение революционной бизнес-модели

Платформа. Практическое применение революционной бизнес-модели
Николас Джонсон

Алекс Моазед

Что общего у Google, Snapchat, Tinder, Amazon и Uber? Все они – платформы, представители бизнес-модели, которая последние 10 лет приносит своим владельцам огромную прибыль. Суть платформы в том, что она создает не продукт, а экосистему, с помощью которой легче открыть новый бизнес, а продавцу и покупателю удобнее взаимодействовать.

Платформы захватили интернет: на долю Facebook приходится 25 % всех посещений глобальной сети, а Google обеспечивает почти 40 % интернет-трафика. Однако этот масштаб пока оценили не все. Авторы рассказывают о том, что изменилось в структуре современного бизнеса, как это влияет на работу компаний и как предпринимателям и руководителям адаптироваться и процветать в новых экономических условиях.

Алекс Моазед, Николас Джонсон

Платформа. Практическое применение революционной бизнес-модели

Переводчик А. Соломина

Редактор Д. Сальникова

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта М. Шалунова

Корректоры С. Чупахина, Ю. Староверова

Компьютерная верстка М. Поташкин

Художественное оформление и макет Ю. Буга

© Alex Moazed, Nicholas L. Johnson, 2016

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2019

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

Пролог

Горящая платформа

В феврале 2011 года у Nokia возникла проблема. Когда-то компания была бесспорным лидером в области мобильных технологий и считалась наиболее успешным производителем телефонных трубок. Но теперь не могла выдерживать конкуренцию и стремительно сдавала позиции.

В 2007-м Apple представила iPhone, а в 2008-м Google вывела на рынок Android – и правила игры изменились. Эти платформы по созданию софта процветали в мире, который совсем недавно был сосредоточен только на «железе». Nokia было еще очень далеко до перехода на эту стадию. Ее операционная система Symbian устарела, разработка софта для нее становилась слишком трудозатратной, а операционная система следующего поколения, MeeGo, до сих пор не была готова к выходу в свет.

Как же быстро все изменилось – за одно поколение. Совсем недавно финский конгломерат Nokia боролся за выживание, производя самые разные товары – от пиломатериалов до шин. Но в конце 1980-х и начале 1990-х годов компания реализовала стратегию, которую позже Американская ассоциация менеджмента включила в список «50 лучших управленческих решений» в истории: им удалось успешно переключиться на производство средств мобильной связи. Так что и в начале XXI века многие небезосновательно надеялись, что Nokia удастся совершить еще одно волшебное превращение.

В сентябре 2010 года компания пригласила бывшего менеджера Microsoft, Стивена Элопа, занять должность генерального директора. Перед ним поставили непростую задачу – в корне изменить бизнес.

Элопу тут же пришлось принимать очень важное решение: продолжать ли Nokia разработку операционной системы следующего поколения? Или лучше отказаться от этой затеи и присоединиться к более успешному конкуренту? В январе 2011 года руководство Nokia склонялось к первому варианту, однако на одном рабочем совещании Элопу пришлось принять противоположное решение. На этом совещании Джо Харлоу, глава отделения по разработке Symbian, сообщил, что MeeGo все еще «не созрела», а Symbian не позволит компании достаточно долго продержаться на плаву. О том, чтобы использовать контролируемую Apple систему iOS, никто даже не думал; оставалось выбирать между зарождающейся Windows Phone и Android.

Необходимость изменения стратегии, а также трудности, связанные с преодолением разросшейся корпоративной бюрократии, убедили Элопа, что пришло время сменить курс. 4 февраля 2011 года он представил сотрудникам компании документ, который позже назвали «меморандумом горящей платформы»[1 - Использованные в тексте цитаты были собраны в ходе проведенных авторами ранее интервью или личных бесед с указанными людьми.“Full Text: Nokia CEO Stephen Elop’s ‘Burning Platform’ Memo,” Wall Street Journal, February 9, 2011, http://blogs.wsj.com/tech-europe/2011/02/09/full-text-nokia-ceo-stephen-elops-burning-platform-memo/ (http://blogs.wsj.com/tech-europe/2011/02/09/full-text-nokia-ceo-stephen-elops-burning-platform-memo/).]. Несколько дней спустя его слили в открытый доступ. В меморандуме Nokia сравнивалась с нефтяником, застрявшим на горящей нефтяной платформе:

«Пламя все ближе; у него есть считаные секунды, чтобы сделать выбор. Он может остаться на платформе и погибнуть в огне. Или же он может прыгнуть в ледяную воду с тридцатиметровой высоты. Человек, стоящий на горящей платформе, вынужден выбирать», – писал Элоп. В этой истории мужчина решил спрыгнуть в воду – и выжил. Однако опыт изменил его на всю оставшуюся жизнь. Значение метафоры в контексте ситуации, в которой оказалась Nokia, было предельно ясным. «Мы точно так же стоим на горящей платформе и должны выбрать то, что придется изменить», – писал Элоп.

В меморандуме подробно разбирались все трудности, с которыми столкнулась компания. «Первый iPhone выпустили в 2007-м, а у нас до сих пор нет продукта, который обеспечивал бы потребителю аналогичный пользовательский опыт. Android появился всего два года назад, а на этой неделе он сместил нас с лидерской позиции по объему выпускаемых смартфонов». MeeGo должна была стать ответом Nokia на разработки конкурентов, но «к концу 2011-го мы сможем выпустить на рынок всего один продукт с MeeGo», – писал Элоп. В то же время Symbian, традиционная операционная система компании, «все чаще оказывается слишком сложной средой для разработок» и «приводит к замедлению развития продукта». И что хуже всего, пока Android и iPhone захватывали верхний сегмент рынка, китайские производители наводнили своими дешевыми предложениями нижние сегменты.

Компания действительно столкнулась с серьезными трудностями. Однако все они в то же время оказались симптомами главной ошибки Nokia, которую Элоп назвал так же прямо. Компания упустила момент, когда программное и аппаратное обеспечение сошлись в одной точке и трансформировали отрасль. Nokia продолжала действовать как компания, производящая продукт. Однако индустрия смартфонов изменилась: отныне дело было не в продукте, а в платформе.

У нас даже нет необходимых для этой борьбы инструментов. Мы до сих пор пытаемся в каждой ценовой категории действовать в рамках технологии «от устройства к устройству» (device-to-device). Однако битва за устройства давно превратилась в войну экосистем».

Через месяц после того, как меморандум попал в открытый доступ, Джо Харлоу в интервью газете Financial Times согласился с этой точкой зрения: «Мы не сумели достаточно быстро переориентировать производство, чтобы сосредоточиться не на устройствах, а на программном обеспечении. Если бы мы смогли совершить этот переход быстрее, то сейчас оказались бы в совершенно ином положении»[2 - Andrew Hill, “Inside Nokia: Rebuilt from Within,” Financial Times, April 13, 2011, http://www.ft.com/intl/cms/s/0/9ec857b6-65f7-11e0–9d40-00144feab49a.html#axzz3wUbbzzoW (http://www.ft.com/intl/cms/s/0/9ec857b6-65f7-11e0%E2%80%939d40-00144feab49a.html#axzz3wUbbzzoW).].

Nokia привыкла конкурировать на уровне технических характеристик и функций. Но, как отметил Элоп в меморандуме, «наши соперники отнимают у нас долю рынка не устройствами, а целыми экосистемами». И Элоп был прав. Apple и Android выбрали подход, ориентированный на создание платформы: выстроили беспрецедентно огромные сети потребителей и разработчиков, предложив им площадку, на которой можно объединиться. Успех этих платформ был обусловлен не функциями и не технологиями, ведь в то же время несколько телефонов от Nokia получали отличные оценки пользователей. Платформы выиграли, потому что сумели создать новый рынок и открыть новые источники ценности. Элоп понял это, но было уже слишком поздно.

Через два дня после публикации меморандума, 11 февраля 2011 года, Элоп сообщил, что Nokia решила перейти на Windows Phone. Он также вел переговоры с Google о переходе на Android, но не хотел превращать Nokia в одного из многочисленных производителей аппаратуры, наводнивших рынок устройств на Android.

К сожалению, это решение тоже оказалось ошибочным. В ближайшие несколько лет успеха не добилась ни Nokia, ни Windows Phone.

3 сентября 2013 года после нескольких лет отчаянных экспериментов Элоп объявил, что Nokia продает отдел устройств и услуг компании Microsoft за $7,2 млрд[3 - Ritsuko Ando and Bill Rigby, “Microsoft Swallows Nokia’s Phone Business for $7.2 Billion,” Reuters, September 3, 2013, http://www.reuters.com/article/us-microsoft-nokia-idUSBRE98202V20130903 (http://www.reuters.com/article/us-microsoft-nokia-idUSBRE98202V20130903).]. Эта сделка фактически стала признанием провала Nokia: компания отказалась от производства и возможности участвовать в цепочке поставок. Отныне Nokia занималась только разработкой технологий и лицензированием интеллектуальной собственности.

К началу 2014-го рыночная капитализация Nokia упала до $30 млрд – хотя всего десять лет назад составляла $200 млрд. Элоп оказался прав, сравнивая Nokia с горящей платформой. Но, в отличие от героя его истории, компания выжить не смогла.

Платформа пробуждается

Публикация меморандума Элопа пошатнула положение Symbian. Эта операционная система устарела по сравнению с iOS и Android и переживала упадок, но на тот момент все еще занимала бо?льшую долю рынка, чем любая другая ОС для мобильных телефонов. Хотя Symbian вряд ли долго протянула бы в борьбе с конкурентами, меморандум Элопа приблизил ее крах.

В целом нет ничего хорошего в ситуации, когда генеральный директор подрывает статус главного продукта своей компании, особенно если замена ему еще не готова. Рынок отреагировал предсказуемо: курс акций Nokia резко упал. Позже Элоп признал, что публикация меморандума в открытом доступе навредила компании. Руководство критиковало его за это. Тем не менее, если современные менеджеры будут полагать, что упадок Nokia связан исключительно с недостатками управления, они ошибутся.

На самом деле кризис Nokia – часть намного более масштабного феномена, и компания входит в список его многочисленных прошлых и будущих жертв. Легко думать, что индустрия мобильных телефонов не похожа на другие отрасли бизнеса. Это, в конце концов, «технологическая» отрасль, ее головной центр в Кремниевой долине у всех на слуху, ей присущ свой дух, свой взгляд на мир. Вот почему многие ошибочно полагают, что технологическая отрасль экономики в корне отличается от других. Однако войны смартфонов – не аномалия. Это тревожный звоночек и повод задуматься. Если вашей компании до сих пор не пришлось столкнуться с подобным давлением, такое столкновение наверняка ожидает вас в будущем. Целые отрасли экономики уже переживают тотальную трансформацию, потому что технологии переопределили границы современных организаций, сместив, а в некоторых случаях даже разрушив традиционное разделение отраслей.

Со времени, когда Nokia находилась на вершине, в бизнес-ландшафте произошли некоторые фундаментальные изменения. Мы живем в исторический период, когда даже самые крупные компании всего за несколько лет переживают головокружительные взлеты, а затем – стремительные падения. Шестьдесят лет назад среднюю продолжительность жизни компаний из списка S&P 500 оценивали в пятьдесят лет. Сегодня она сократилась до пятнадцати. Безусловно, эти изменения опасны для существующих компаний, но они же и открывают невероятные новые возможности. Чтобы использовать эти изменения себе на благо, нужно разобраться в их причинах. Затем нужно понять, как воспользоваться ими. Лежащая перед вами книга создавалась, чтобы дать вам это знание.

Элоп выбрал правильный путь – но было уже слишком поздно. «Как мы оказались в таком положении? Почему мы отстали, когда мир вокруг нас менялся?» – задавался он вопросами в меморандуме. Ответ: Nokia не смогла разглядеть радикальных социальных и экономических изменений, развернувшихся в мире за одно десятилетие и приведших компанию к гибели. В ходе этой трансформации фундаментально изменились требования к бизнесу. Достаточно не суметь верно интерпретировать происходящее – и даже самая успешная компания превратится в горящую платформу, как и случилось с Nokia. Если же компании удастся поймать волну, пред ней откроются, без преувеличения, многомиллиардные возможности.

С конца 2000-х, когда бушевали войны смартфонов, слияние программного и аппаратного обеспечения только ускорилось. Вскоре этот тренд коснется и вашего бизнеса, причем специфика отрасли не имеет в данном случае особого значения. Слияние только ускоряет развитие технологий, которые в корне меняют экономические основы современных организаций.

Тем не менее сами по себе технологии изменить мир не способны. Эта книга также расскажет, как меняется взаимодействие людей – с компаниями, продуктами и между собой. Процесс изменений был запущен рывком развития мобильной телефонии в начале XXI века. Но даже перемены, которые мы видим сегодня, – начало чего-то намного большего.

Эта трансформация быстро расширяет границы возможного – так же быстро, как это делала индустриальная революция. Решения для многих задач, которые казались непостижимыми всего каких-то десять лет назад, сегодня воспринимаются как должное. Поэтому многие не осознают, какой объем изменений технологическая революция вызвала в обществе и экономике. То, что десять лет назад казалось сумасшедшими фантазиями помешанных технарей – мобильная связь, социальные сети и т. д., – сегодня стало основой разнообразных процветающих направлений бизнеса. Именно поэтому новая бизнес-модель еще долгие годы будет отнимать хлеб у традиционных организационных структур.

Речь идет о платформе – бизнес-модели, которая позволяет объединить две и более взаимозависимые группы продуктов ради увеличения прибыли всех участников. Механизмы работы платформ радикальным образом отличаются от традиционных приемов ведения бизнеса, по большей части основывающихся на мировоззрении ХХ века, в которое просто не вписываются представления о современном уровне распространенности сетевых технологий. Проще говоря, платформы позволяют потребителям и производителям связываться между собой, чтобы обмениваться товарами, услугами и информацией. Так платформы сами создают новые рынки. Вспомните, как платформа eBay объединила продавцов и покупателей или как iOS и Android помогли потребителям и разработчикам найти друг друга. То же самое Uber сделала для пассажиров и водителей, а Airbnb – для путешественников и владельцев недвижимости. Все эти платформы создали новые рынки и сумели вырастить свою бизнес-сеть до размеров, которые до недавнего времени едва ли представлялись кому-либо возможными.

Сегодня бизнес-модель платформы стала залогом успеха многих самых известных компаний планеты. Например, Google (ныне принадлежащая Alphabet Inc.) и Apple, компании с самой высокой рыночной капитализацией в США на начало 2016 года, – платформы. Многие называют Apple разработчиком программного и аппаратного обеспечения, и это действительно так. Однако компания также создала платформы iOS, iTunes и App Store, которые объединяют покупателей и продавцов всевозможных цифровых товаров. Ниже мы еще подробнее обсудим, почему именно платформы позволили Apple занять место Nokia на вершине рынка мобильных телефонов.

Аналогичным образом, если считать Google компанией, разрабатывающей ПО, разгадать секрет ее успеха будет невозможно. Все основные сервисы Google – это платформы, в том числе Google Search и Android. Android – отличная иллюстрация того, как мастерски Google использует свою основную (поисковую) платформу для продвижения новых платформ на, казалось бы, совершенно отдельных рынках. А недавние приобретения компании показывают, что амбиции Google по созданию новых платформ распространяются далеко за пределы мобильной телефонии. Компания уже представила платформы для портативных устройств, сбора данных о здоровье, а также для подключенных к интернет-сети автомобилей – речь идет о недавнем приобретении Google, компании Nest (в свое время она прославилась изобретением подключенного к сети термостата, совершившего переворот в области создания умных домов). Ходят даже слухи, что компания попытается создать сервис-конкурент Uber. В то же время Google экспериментирует с платформами для онлайн-заказов и местной доставки, которые смогут тягаться с Amazon.

Успех упомянутых выше компаний свидетельствует, что платформы быстро становятся доминирующими игроками в нашей экономике – и в будущем они никуда не денутся. Более того, основанные на такой модели направления бизнеса продолжат развиваться и влиять на мир на протяжении долгих десятилетий.

Знаменитый сборочный конвейер Генри Форда, порожденный технологическими инновациями промышленной революции, кардинальным образом изменил производство, а следом и общество. Эффект платформ будет аналогичным: они запустят революцию в сфере работы, ведения бизнеса, установления и поддержания связи между людьми.