Последний отзыв
Очень интересная!
По всем вопросам обращайтесь на: info@litportal.ru
(©) 2003-2024.
✖
Сохраняя энергию стартапа. Как техногиганты ежедневно изобретают будущее и остаются на вершине
Настройки чтения
Размер шрифта
Высота строк
Поля
Сохраняя энергию стартапа. Как техногиганты ежедневно изобретают будущее и остаются на вершине
Алекс Кантровиц
Большинство компаний, определившись со своими преимуществами, зацикливаются на их совершенствовании, но забывают при этом, что их взгляд обращен в прошлое, а не в будущее. Amazon и другие технологические гиганты (такие как Facebook, Google и Microsoft) всегда работают так, будто каждый день – первый: эти лидеры рынка тратят свое время на переосмысление своих продуктов, а не на то, чтобы бесконечно их улучшать.
Благодаря 130 интервью, проведенным с сотрудниками ведущих IT-компаний, автор этой книги раскрывает секрет успеха технологических гигантов в деловом мире, где нет никаких гарантий, только риск и конкуренция.
Сегодня компании могут выпускать новые продукты с рекордной скоростью – благодаря искусственному интеллекту и облачным вычислениям, – и те, кто застрял в прошлом или остался стоять на месте, будут раздавлены в безумной гонке за лидерство.
Алекс Кантровиц
Сохраняя энергию стартапа. Как техногиганты ежедневно изобретают будущее и остаются на вершине
Переводчик Владимир Скворцов
Редактор Екатерина Жукова
Руководитель проекта И. Позина
Дизайнер Д. Агапонов
Корректор В. Калинина
Компьютерная верстка Б. Руссо
All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form. This edition published by arrangement with Portfolio, an imprint of Penguin Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC.
Copyright © 2020 by Alex Kantrowitz
Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина ПРО», 2022.
Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.
Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.
* * *
Вступительное слово
В становлении человеческой личности важнейшую роль всегда играли и будут играть книги. С них началось наше первое знакомство с родным языком. Наши родители читали нам сказочные истории, удивляли нас приключениями волшебных персонажей из волшебных миров, а мы с трепетом следили за их пальцами, показывающими нам одну за другой незнакомые буквы, пытаясь расшифровать неизвестный нам код родного языка.
Затем эти книги мы перечитывали уже сами, рисуя в воображении удивительные и неповторимые миры. На смену сказкам пришли учебники, классические произведения и современная проза, научные исследования и деловая литература. Но каждый раз, переворачивая первую страницу очередной книги, мы открывали для себя что-то новое, обретали знания, перенимали опыт.
В Support Partners мы работаем с людьми: обучаем, направляем, подсказываем. Это большая честь и большая ответственность для нас, потому что за людьми скрываются карьеры, за командами – развитие целых корпораций. В непрекращающемся ритме ежедневных проектов, тренингов, стратегических сессий мы накапливаем полезные навыки, обмениваемся ими с клиентами, обогащая и свою экспертизу. И весь тот опыт и знания, которые стали фундаментом нашей деятельности, мы приобрели и продолжаем накапливать в том числе и из книг.
Пропуская новую информацию через практику своей деятельности, мы расширяем свои возможности, создаем новые решения и всегда можем предложить нашим клиентам современные инструменты достижения успеха. Например, такие как авторская модель STEP для стратегических сессий. Много лет мы разрабатываем и проводим стратегические сессии для компаний и их топ-команд. И в тех проектах, когда внутри организаций существует несогласованность, происходит сопротивление переменам или в целом назрела необходимость стратегического планирования и выработки корпоративных долгосрочных целей и плана по их достижению, мы используем положительный опыт из кейсов, накопившихся в нашей практике. Как и каждый из нас, изучая чужие примеры и тактики, учится вырабатывать свои собственные успешные стратегии благодаря приобретенным новым знаниям.
С большим желанием мы отозвались сотрудничать с нашими друзьями и партнерами, Альпина PRO, потому что возможность участвовать в выпуске современной и актуальной книги по тематике нашей индустрии – это и следующая ступень развития для нас самих как HR-экосистемы. Отдавать, обучать и делиться знаниями стало частью нашей культуры, как и неиссякаемое стремление быть лидерами в своей отрасли.
Надеемся, вы оцените наш выбор: данная книга – это новый инсайт, подробный и глубинный анализ внутреннего мира крупнейших IT-гигантов и тех механик, которые позволяют им оставаться релевантными, продолжать расти, развивать индустрию, трансформировать привычное восприятие и доминировать в рамках мирового рынка. Уверены, сейчас как никогда многим окажется актуальным и полезным подробное исследование инновационных элементов во внутренних культурах этих компаний. Перенимайте опыт и учитесь у сильнейших.
Приятного прочтения.
Всем, кто пытается сотворить невозможное
Предисловие
Первая встреча с Марком Цукербергом
В феврале 2017 года Марк Цукерберг пригласил меня на встречу в свою штаб-квартиру в Менло-Парке, штат Калифорния. Я впервые близко общался с генеральным директором крупнейшей в мире социальной сети, и встреча прошла совершенно не так, как я ее себе представлял.
Его компания, как обычно, находилась во власти противоречивых тенденций. Продвигая свои сервисы, но не желая их модерировать, Facebook позволил заполнить их сенсациями, потом дезинформацией и, наконец, насилием. Цукерберг, казалось, был готов поговорить об этом, а я приготовился внимательно слушать.
Главный офис Facebook – огромное открытое бетонное сооружение – не самое подходящее место для прогулок. В нем расположено девять вестибюлей, два уровня контроля безопасности входа и охрана, требующая подписку о неразглашении еще до того, как вы войдете внутрь. Преодолев эти препятствия, я направился в конференц-зал со стеклянными стенами, расположенный в самом сердце здания, где Цукерберг обычно проводит встречи и совещания. После того как он закончил разговор с главным исполнительным директором Шерил Сандберг, он пригласил меня вместе с моим редактором Мэтом Хонаном побеседовать на виду у всех, кто проходил мимо.
Цукерберг тогда усердно работал над своим «Манифестом», состоящим из 57 сотен слов, формулируя реакцию Facebook на широкое распространение неприемлемого контента среди пользователей[1 - Zuckerberg, Mark. «Building Global Community»; Facebook, February 16, 2017. https://www.facebook.com/notes/mark-zuckerberg/building-global-community/10103508221158471 (https://www.facebook.com/notes/mark-zuckerberg/building-global-community/10103508221158471).]. Придя на встречу, я ожидал типичного брифинга в стиле генерального директора: лекция, за которой следует ограниченное время для вопросов. Но после краткого обзора ситуации Цукерберг попросил нас высказаться самим. «Какие вещи из числа тех, о которых мы говорили, не нашли, по вашему мнению, отражения в тексте “Манифеста”? – спросил он. – Чего там не хватает?»
Я взялся отвечать, и Цукерберг слушал меня чрезвычайно внимательно. Его поза не менялась, и внимание не ослабевало. И его реакция – сначала мягкое возражение против моего предложения, что Facebook стоило бы больше рассказывать о своих возможностях, а затем его принятие – ясно дала понять, что он спросил об этом не просто для галочки. Я никогда раньше не видел, чтобы генеральный директор огромной корпорации вел себя таким образом, и еще более неожиданно было видеть это в исполнении Цукерберга, известного своим упрямством. Это было необычно и заслуживало изучения.
После нашей встречи я спрашивал всех кого мог о Цукерберге и его необычной просьбе. Это нормально? А вас он когда-нибудь спрашивал?
Благодаря этой череде расспросов я понял: его просьба была попыткой посмотреть со стороны на то, как он управляет Facebook. Цукерберг положил обратную связь в самую основу деятельности компании. Крупные совещания заканчиваются в ней просьбами об обратной связи. Плакаты в офисах Facebook гласят, что обратная связь – это дар. И никто в компании не ставит себя выше этого принципа, даже сам Цукерберг. Как репортер отдела технологий из Кремниевой долины, я имел возможность наблюдать за нестандартным поведением ведущих технологических компаний из партера. Вместо того чтобы следовать типичному жизненному циклу корпорации – расти, замедляться, спотыкаться и окостеневать, – Apple, Amazon, Facebook, Google и Microsoft с возрастом становятся только сильнее. И пока незаметно, чтобы они собирались сдавать позиции (возможно, за исключением Apple, о чем мы поговорим подробнее в главе, посвященной ей).
В процессе исследования меня поразили необычные внутренние практики каждой из этих компаний. Например, после бесчисленных интервью с руководителями корпораций я был убежден, что лучшие топ-менеджеры мира – это прирожденные продавцы, люди, использующие силу своей личности, чтобы сплотить других вокруг своих идей. Но посмотрите на Цукерберга и его коллег – Джеффа Безоса из Amazon, Сундара Пичаи из Google, Сатью Наделлу из Microsoft, – и вы увидите грамотных инженеров, больше стремящихся содействовать, чем диктовать. Вместо ответов у них есть вопросы. Вместо того чтобы продвигать лишь свои идеи, они слушают и учатся.
После той встречи в Менло-Парке я занялся изучением внутреннего устройства технологических гигантов, рассматривая их методы руководства, корпоративную культуру, технологии и организацию рабочих процессов, задавая себе вопрос, насколько велика связь между их успехом и своеобразием их подходов. По мере осознания общих закономерностей мне стало ясно, что само наличие такой связи отрицать невозможно. Мной завладела идея – раскрыть, что именно они делали по-другому и почему это сработало. Теперь, после двух лет работы и более 130 интервью, результатом моего исследования стала эта книга.
То, что вы сейчас прочитаете, можно назвать исследованием рецептов, позволивших современным технологическим гигантам достичь господства и сохранить его. Это книга о корпоративной культуре и культуре руководства, но если смотреть шире, то мы будем говорить об идеях, изобретениях и о том, как они связаны друг с другом. Речь, пожалуй, даже идет о новой модели ведения бизнеса в те времена, когда любая компания может создавать новые продукты буквально в мгновение ока, когда проблемы, несмотря на все ваши усилия, не только не исчезают, но и все время прибавляются, и никакое преимущество не приносит долговременной безопасности. Технологические гиганты создали эти рецепты раньше других: опираясь на множество внутренних технологий, позволивших им перестраивать рабочие процессы, большую часть которых они сами и разработали. Пришло время открыть для всех эту формулу успеха.
Компании, о которых рассказывается в этой книге, отнюдь не идеальны. В безудержном стремлении к росту они выжимали досуха силы из сотрудников, игнорировали очевидные злоупотребления технологиями и принимали репрессивные меры против любого инакомыслия во внутренней жизни. Такие эксцессы заставили правительство США не раз подумать о дополнительных мерах регулирования, а политиков – призывать к разделению сверхкрупных корпораций на более мелкие – как правило, не без оснований. Итак, для протокола: эта книга не о росте или рецепте роста и не о победах над более мелкими компаниями. Речь идет о создании культуры изобретательства, которой, как я верю, может научиться каждый. А для тех, кто стремится привлечь эти компании на свою сторону, понимание того, как работают их внутренние системы, может стать стратегическим преимуществом. Чтобы вовремя диагностировать болезнь, важно не только смотреть на симптомы, но и понимать физиологию в целом.
Если бы знания и опыт технологических гигантов оставались только в их руках, весь остальной мир бизнеса, как и органов, регулирующих бизнес, оказался бы в чрезвычайно невыгодном положении. Но теперь у нас в руках есть способ уравнять шансы.
Вступление
И снова – День Первый
На общем собрании персонала Amazon в марте 2017 года подтянутый, уверенный в себе Джефф Безос предстал перед тысячами сотрудников компании[2 - «Джефф Безос о том, почему на Amazon каждый день – день первый». YouTube, 19 апреля 2017 г. https://www.youtube.com/watch?V=fTwXS2HiJo (https://www.youtube.com/watch?V=fTwXS2HiJo).], опустил взгляд на стопку карточек для заметок и прочитал заранее присланный вопрос, подпустив в голос выражение легкого разочарования.
«Хорошо, – сказал Безос. – Я думаю, что это – очень важный вопрос. На что похож День Второй?»
Все последние 25 лет Безос непрерывно убеждает своих сотрудников работать каждый день так, словно это самый первый день работы только что созданной компании. Но теперь, когда оценка капитализации фирмы приближается к триллиону долларов, а ее штат растет примерно на 100 000 сотрудников в год, один (возможно, преисполненный надежд) сотрудник просил Безоса представить себе второй день их работы.
«Как выглядит второй день? – переспросил Безос. – День второй – это застой, за которым следует бесполезность, за которой следует мучительный, болезненный упадок, за которым следует смерть».
Собрание разразилось хохотом. Тысячи людей, присутствовавших на собрании, с восторгом восприняли остроумие Безоса, поставившего на место безымянного сотрудника, посмевшего покуситься на «священную корову» их компании. Когда толпа зааплодировала, Безос сделал паузу, слегка улыбнулся и закрыл собрание. «И именно поэтому первый день – всегда первый», – заявил он. В Amazon «День Первый» – лейтмотив всей жизни. Так называется их главное здание, так же звучит заголовок блога компании, и это – повторяющаяся тема в ежегодном письме Безоса к акционерам. Было бы заманчиво воспринимать этот девиз лишь как приказ работать без устали, особенно с учетом печально известной репутации компании, однако на самом деле его смысл гораздо глубже.
«День Первый» в Amazon – это призыв к постоянному изобретательству, подобно тому, как это принято у молодых компаний-стартапов, без всякой скидки на то, что бизнес уже достиг видимого успеха. Это признание того, что сегодняшние конкуренты могут создавать новые продукты с рекордной скоростью – особенно благодаря достижениям в области искусственного интеллекта и облачных вычислений – вот почему необходимо постоянно строить будущее, даже в ущерб настоящему. Это, в частности, отход от способа управления экономикой, характерного для корпоративных гигантов прошлого, таких как GM и Exxon, которые только и делали, что развивали текущие преимущества и защищали их любой ценой. Теперь у корпораций больше не выйдет «нагуливать жирок», просто сохраняя существующий бизнес. В 1920-х годах средняя продолжительность жизни компании из списка Fortune-500 составляла 67 лет. К 2015 году она составляла 15 лет[3 - Lam, Bourree. «Where Do Firms Go When They Die?» Atlantic. Atlantic Media Company. 12 апреля 2015 г. https://www.theatlantic.com/business/archive/2015/04/12/do-firms-go-when-they-Die/390249/ (https://www.theatlantic.com/business/archive/2015/04/12/do-firms-go-when-they-Die/390249/).].
На что похож второй день? Он очень похож на смерть.
Алекс Кантровиц
Большинство компаний, определившись со своими преимуществами, зацикливаются на их совершенствовании, но забывают при этом, что их взгляд обращен в прошлое, а не в будущее. Amazon и другие технологические гиганты (такие как Facebook, Google и Microsoft) всегда работают так, будто каждый день – первый: эти лидеры рынка тратят свое время на переосмысление своих продуктов, а не на то, чтобы бесконечно их улучшать.
Благодаря 130 интервью, проведенным с сотрудниками ведущих IT-компаний, автор этой книги раскрывает секрет успеха технологических гигантов в деловом мире, где нет никаких гарантий, только риск и конкуренция.
Сегодня компании могут выпускать новые продукты с рекордной скоростью – благодаря искусственному интеллекту и облачным вычислениям, – и те, кто застрял в прошлом или остался стоять на месте, будут раздавлены в безумной гонке за лидерство.
Алекс Кантровиц
Сохраняя энергию стартапа. Как техногиганты ежедневно изобретают будущее и остаются на вершине
Переводчик Владимир Скворцов
Редактор Екатерина Жукова
Руководитель проекта И. Позина
Дизайнер Д. Агапонов
Корректор В. Калинина
Компьютерная верстка Б. Руссо
All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form. This edition published by arrangement with Portfolio, an imprint of Penguin Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC.
Copyright © 2020 by Alex Kantrowitz
Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина ПРО», 2022.
Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.
Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.
* * *
Вступительное слово
В становлении человеческой личности важнейшую роль всегда играли и будут играть книги. С них началось наше первое знакомство с родным языком. Наши родители читали нам сказочные истории, удивляли нас приключениями волшебных персонажей из волшебных миров, а мы с трепетом следили за их пальцами, показывающими нам одну за другой незнакомые буквы, пытаясь расшифровать неизвестный нам код родного языка.
Затем эти книги мы перечитывали уже сами, рисуя в воображении удивительные и неповторимые миры. На смену сказкам пришли учебники, классические произведения и современная проза, научные исследования и деловая литература. Но каждый раз, переворачивая первую страницу очередной книги, мы открывали для себя что-то новое, обретали знания, перенимали опыт.
В Support Partners мы работаем с людьми: обучаем, направляем, подсказываем. Это большая честь и большая ответственность для нас, потому что за людьми скрываются карьеры, за командами – развитие целых корпораций. В непрекращающемся ритме ежедневных проектов, тренингов, стратегических сессий мы накапливаем полезные навыки, обмениваемся ими с клиентами, обогащая и свою экспертизу. И весь тот опыт и знания, которые стали фундаментом нашей деятельности, мы приобрели и продолжаем накапливать в том числе и из книг.
Пропуская новую информацию через практику своей деятельности, мы расширяем свои возможности, создаем новые решения и всегда можем предложить нашим клиентам современные инструменты достижения успеха. Например, такие как авторская модель STEP для стратегических сессий. Много лет мы разрабатываем и проводим стратегические сессии для компаний и их топ-команд. И в тех проектах, когда внутри организаций существует несогласованность, происходит сопротивление переменам или в целом назрела необходимость стратегического планирования и выработки корпоративных долгосрочных целей и плана по их достижению, мы используем положительный опыт из кейсов, накопившихся в нашей практике. Как и каждый из нас, изучая чужие примеры и тактики, учится вырабатывать свои собственные успешные стратегии благодаря приобретенным новым знаниям.
С большим желанием мы отозвались сотрудничать с нашими друзьями и партнерами, Альпина PRO, потому что возможность участвовать в выпуске современной и актуальной книги по тематике нашей индустрии – это и следующая ступень развития для нас самих как HR-экосистемы. Отдавать, обучать и делиться знаниями стало частью нашей культуры, как и неиссякаемое стремление быть лидерами в своей отрасли.
Надеемся, вы оцените наш выбор: данная книга – это новый инсайт, подробный и глубинный анализ внутреннего мира крупнейших IT-гигантов и тех механик, которые позволяют им оставаться релевантными, продолжать расти, развивать индустрию, трансформировать привычное восприятие и доминировать в рамках мирового рынка. Уверены, сейчас как никогда многим окажется актуальным и полезным подробное исследование инновационных элементов во внутренних культурах этих компаний. Перенимайте опыт и учитесь у сильнейших.
Приятного прочтения.
Всем, кто пытается сотворить невозможное
Предисловие
Первая встреча с Марком Цукербергом
В феврале 2017 года Марк Цукерберг пригласил меня на встречу в свою штаб-квартиру в Менло-Парке, штат Калифорния. Я впервые близко общался с генеральным директором крупнейшей в мире социальной сети, и встреча прошла совершенно не так, как я ее себе представлял.
Его компания, как обычно, находилась во власти противоречивых тенденций. Продвигая свои сервисы, но не желая их модерировать, Facebook позволил заполнить их сенсациями, потом дезинформацией и, наконец, насилием. Цукерберг, казалось, был готов поговорить об этом, а я приготовился внимательно слушать.
Главный офис Facebook – огромное открытое бетонное сооружение – не самое подходящее место для прогулок. В нем расположено девять вестибюлей, два уровня контроля безопасности входа и охрана, требующая подписку о неразглашении еще до того, как вы войдете внутрь. Преодолев эти препятствия, я направился в конференц-зал со стеклянными стенами, расположенный в самом сердце здания, где Цукерберг обычно проводит встречи и совещания. После того как он закончил разговор с главным исполнительным директором Шерил Сандберг, он пригласил меня вместе с моим редактором Мэтом Хонаном побеседовать на виду у всех, кто проходил мимо.
Цукерберг тогда усердно работал над своим «Манифестом», состоящим из 57 сотен слов, формулируя реакцию Facebook на широкое распространение неприемлемого контента среди пользователей[1 - Zuckerberg, Mark. «Building Global Community»; Facebook, February 16, 2017. https://www.facebook.com/notes/mark-zuckerberg/building-global-community/10103508221158471 (https://www.facebook.com/notes/mark-zuckerberg/building-global-community/10103508221158471).]. Придя на встречу, я ожидал типичного брифинга в стиле генерального директора: лекция, за которой следует ограниченное время для вопросов. Но после краткого обзора ситуации Цукерберг попросил нас высказаться самим. «Какие вещи из числа тех, о которых мы говорили, не нашли, по вашему мнению, отражения в тексте “Манифеста”? – спросил он. – Чего там не хватает?»
Я взялся отвечать, и Цукерберг слушал меня чрезвычайно внимательно. Его поза не менялась, и внимание не ослабевало. И его реакция – сначала мягкое возражение против моего предложения, что Facebook стоило бы больше рассказывать о своих возможностях, а затем его принятие – ясно дала понять, что он спросил об этом не просто для галочки. Я никогда раньше не видел, чтобы генеральный директор огромной корпорации вел себя таким образом, и еще более неожиданно было видеть это в исполнении Цукерберга, известного своим упрямством. Это было необычно и заслуживало изучения.
После нашей встречи я спрашивал всех кого мог о Цукерберге и его необычной просьбе. Это нормально? А вас он когда-нибудь спрашивал?
Благодаря этой череде расспросов я понял: его просьба была попыткой посмотреть со стороны на то, как он управляет Facebook. Цукерберг положил обратную связь в самую основу деятельности компании. Крупные совещания заканчиваются в ней просьбами об обратной связи. Плакаты в офисах Facebook гласят, что обратная связь – это дар. И никто в компании не ставит себя выше этого принципа, даже сам Цукерберг. Как репортер отдела технологий из Кремниевой долины, я имел возможность наблюдать за нестандартным поведением ведущих технологических компаний из партера. Вместо того чтобы следовать типичному жизненному циклу корпорации – расти, замедляться, спотыкаться и окостеневать, – Apple, Amazon, Facebook, Google и Microsoft с возрастом становятся только сильнее. И пока незаметно, чтобы они собирались сдавать позиции (возможно, за исключением Apple, о чем мы поговорим подробнее в главе, посвященной ей).
В процессе исследования меня поразили необычные внутренние практики каждой из этих компаний. Например, после бесчисленных интервью с руководителями корпораций я был убежден, что лучшие топ-менеджеры мира – это прирожденные продавцы, люди, использующие силу своей личности, чтобы сплотить других вокруг своих идей. Но посмотрите на Цукерберга и его коллег – Джеффа Безоса из Amazon, Сундара Пичаи из Google, Сатью Наделлу из Microsoft, – и вы увидите грамотных инженеров, больше стремящихся содействовать, чем диктовать. Вместо ответов у них есть вопросы. Вместо того чтобы продвигать лишь свои идеи, они слушают и учатся.
После той встречи в Менло-Парке я занялся изучением внутреннего устройства технологических гигантов, рассматривая их методы руководства, корпоративную культуру, технологии и организацию рабочих процессов, задавая себе вопрос, насколько велика связь между их успехом и своеобразием их подходов. По мере осознания общих закономерностей мне стало ясно, что само наличие такой связи отрицать невозможно. Мной завладела идея – раскрыть, что именно они делали по-другому и почему это сработало. Теперь, после двух лет работы и более 130 интервью, результатом моего исследования стала эта книга.
То, что вы сейчас прочитаете, можно назвать исследованием рецептов, позволивших современным технологическим гигантам достичь господства и сохранить его. Это книга о корпоративной культуре и культуре руководства, но если смотреть шире, то мы будем говорить об идеях, изобретениях и о том, как они связаны друг с другом. Речь, пожалуй, даже идет о новой модели ведения бизнеса в те времена, когда любая компания может создавать новые продукты буквально в мгновение ока, когда проблемы, несмотря на все ваши усилия, не только не исчезают, но и все время прибавляются, и никакое преимущество не приносит долговременной безопасности. Технологические гиганты создали эти рецепты раньше других: опираясь на множество внутренних технологий, позволивших им перестраивать рабочие процессы, большую часть которых они сами и разработали. Пришло время открыть для всех эту формулу успеха.
Компании, о которых рассказывается в этой книге, отнюдь не идеальны. В безудержном стремлении к росту они выжимали досуха силы из сотрудников, игнорировали очевидные злоупотребления технологиями и принимали репрессивные меры против любого инакомыслия во внутренней жизни. Такие эксцессы заставили правительство США не раз подумать о дополнительных мерах регулирования, а политиков – призывать к разделению сверхкрупных корпораций на более мелкие – как правило, не без оснований. Итак, для протокола: эта книга не о росте или рецепте роста и не о победах над более мелкими компаниями. Речь идет о создании культуры изобретательства, которой, как я верю, может научиться каждый. А для тех, кто стремится привлечь эти компании на свою сторону, понимание того, как работают их внутренние системы, может стать стратегическим преимуществом. Чтобы вовремя диагностировать болезнь, важно не только смотреть на симптомы, но и понимать физиологию в целом.
Если бы знания и опыт технологических гигантов оставались только в их руках, весь остальной мир бизнеса, как и органов, регулирующих бизнес, оказался бы в чрезвычайно невыгодном положении. Но теперь у нас в руках есть способ уравнять шансы.
Вступление
И снова – День Первый
На общем собрании персонала Amazon в марте 2017 года подтянутый, уверенный в себе Джефф Безос предстал перед тысячами сотрудников компании[2 - «Джефф Безос о том, почему на Amazon каждый день – день первый». YouTube, 19 апреля 2017 г. https://www.youtube.com/watch?V=fTwXS2HiJo (https://www.youtube.com/watch?V=fTwXS2HiJo).], опустил взгляд на стопку карточек для заметок и прочитал заранее присланный вопрос, подпустив в голос выражение легкого разочарования.
«Хорошо, – сказал Безос. – Я думаю, что это – очень важный вопрос. На что похож День Второй?»
Все последние 25 лет Безос непрерывно убеждает своих сотрудников работать каждый день так, словно это самый первый день работы только что созданной компании. Но теперь, когда оценка капитализации фирмы приближается к триллиону долларов, а ее штат растет примерно на 100 000 сотрудников в год, один (возможно, преисполненный надежд) сотрудник просил Безоса представить себе второй день их работы.
«Как выглядит второй день? – переспросил Безос. – День второй – это застой, за которым следует бесполезность, за которой следует мучительный, болезненный упадок, за которым следует смерть».
Собрание разразилось хохотом. Тысячи людей, присутствовавших на собрании, с восторгом восприняли остроумие Безоса, поставившего на место безымянного сотрудника, посмевшего покуситься на «священную корову» их компании. Когда толпа зааплодировала, Безос сделал паузу, слегка улыбнулся и закрыл собрание. «И именно поэтому первый день – всегда первый», – заявил он. В Amazon «День Первый» – лейтмотив всей жизни. Так называется их главное здание, так же звучит заголовок блога компании, и это – повторяющаяся тема в ежегодном письме Безоса к акционерам. Было бы заманчиво воспринимать этот девиз лишь как приказ работать без устали, особенно с учетом печально известной репутации компании, однако на самом деле его смысл гораздо глубже.
«День Первый» в Amazon – это призыв к постоянному изобретательству, подобно тому, как это принято у молодых компаний-стартапов, без всякой скидки на то, что бизнес уже достиг видимого успеха. Это признание того, что сегодняшние конкуренты могут создавать новые продукты с рекордной скоростью – особенно благодаря достижениям в области искусственного интеллекта и облачных вычислений – вот почему необходимо постоянно строить будущее, даже в ущерб настоящему. Это, в частности, отход от способа управления экономикой, характерного для корпоративных гигантов прошлого, таких как GM и Exxon, которые только и делали, что развивали текущие преимущества и защищали их любой ценой. Теперь у корпораций больше не выйдет «нагуливать жирок», просто сохраняя существующий бизнес. В 1920-х годах средняя продолжительность жизни компании из списка Fortune-500 составляла 67 лет. К 2015 году она составляла 15 лет[3 - Lam, Bourree. «Where Do Firms Go When They Die?» Atlantic. Atlantic Media Company. 12 апреля 2015 г. https://www.theatlantic.com/business/archive/2015/04/12/do-firms-go-when-they-Die/390249/ (https://www.theatlantic.com/business/archive/2015/04/12/do-firms-go-when-they-Die/390249/).].
На что похож второй день? Он очень похож на смерть.
Последний отзыв
Очень интересная!