Техники успешных руководителей. Коучинг, развитие, мотивация сотрудников.

Из этих правил следует, что для того, чтобы вы как руководитель могли гибко реагировать на различные нарушения, важно иметь в своем управленческом арсенале несколько мер воздействия. Я рекомендую применять их в следующей последовательности:

Этап 1. При первом нарушении вы:

1 обращаете внимание сотрудника на факт нарушения

2 проговариваете ожидаемое поведение

3 берете с сотрудника обещание, что нарушение не повториться

Например, фразы могут быть такими: «Вася, я удивлен, что в твой отчет клиенту неожиданно для меня закрались орфографические ошибки. Исправь их, пожалуйста. Я могу рассчитывать, что эта была случайность, которая не повторится?». Или: «Анна, что это ты вдруг опаздываешь? Завтра я, как и всегда, увижу тебя в 9,00 за работающим компьютером, да?».

Этот короткий разговор можно проводить при всех сотрудниках. Особо не заостряя на нем внимания.

Этап 2. При повторном нарушении :

1 Обращаем внимание на повторное нарушения

2 Спрашиваем, с чем это связано

3 Просим сотрудника сформировать план действий, который позволит ему соблюдать требования

4 выражаем надежду на быстрый возврат к качественной работе

Если правильно провести этот этап, то обычно после него поведение сотрудника исправляется. Поэтому мы остановимся на нем более подробно и рассмотрим все детали и типичные сложности.

Пример диалога:

– Вася, я снова, как и позавчера, обнаружил ошибки в орфографии и оформлении в твоем отчете клиенту. Меня это очень удивляет, ведь ты всегда делал отчеты хорошо, и в целом обычно я могу положиться на тебя, как на ответственного сотрудника. Скажи, пожалуйста, с чем связаны эти ошибки?

– Возросла загрузка по работе / меня отвлекает новый сотрудник вопросами / проблема на личном фронте, которая не дает сосредоточиться.

– Да, Вася, загрузка сейчас больше обычной, при этом в пределах твоего функционала. И нам важно и с загрузкой справиться, и выполнять работу качественно. Включая отчеты клиентам. Согласен? Скажи, пожалуйста, что ты изменишь в работе на отчетами, чтобы исключить ошибки?

– Я буду перепроверять / буду просить сотрудника не отвлекать меня, когда я работаю с бумагами, и т.д.

– Отлично. Надеюсь, этот план сработает, и нам не придется возвращаться к этом вопросу.

Важно! План действий должен быть сформулирован в действиях, то есть должна быть возможность его проверить. «Буду более ответственным», «обращу на это особое внимание», «этого не повторится» – это НЕ действия, и поэтому это не план. Вы должны понять и добиться от сотрудника, что именно он будет ДЕЛАТЬ ПО-ДРУГОМУ. Что именно он изменит в своей работе, чтобы быть более внимательным? – вот, в чем вопрос. Ведь он и до этого старался быть внимательным и хорошо выполнить работу. И если он в ней ничего не изменит на уровне действий, то и результат будет тот же – ошибки и нарушения. И вам важно проконтролировать, что этот план изменений у него есть.

Лайфхак: если сотрудник при объяснении причин нарушений ссылается на личные вопросы (разрыв с девушкой, болезнь родственника, звонки по продаже квартиры и т.д.), то чтобы проявить сочувствие, но при этом не уйти в обсуждение личных проблем, вы можете использовать фразу «как человек, я тебя отлично понимаю, ситуация – непростая, но как твой руководитель, я отвечаю за качество и результат твоей работы (чтобы я мог гарантировать тебе стабильную зарплату). Поэтому давай подумаем, что ты можешь сделать, чтобы с учетом обозначенных тобой причин все же не нарушать установленных правил работы?».

Если личная ситуация – действительно сложная, вы можете предложить сотруднику выбор – либо он берет отпуск/ неоплачиваемый отгул и выделяет время на решение своей ситуации, либо он продолжает работать, но тогда обещает вам, что ситуация не будет отражаться на его обязанностях. Таким образом, вы передадите сотруднику ответственность за его выбор и оценку своей способности работать в сложившейся ситуации.

Этот разговор можно проводить как при всех, так и наедине – в зависимости от того, насколько эмоционально сотрудник воспринимает критику, и ожидаете ли вы сопротивлений от сотрудника. Если у вас есть сомнения в том, что разговор пройдет легко и конструктивно – проводите его наедине.

Пример из практики: В связи с ростом клиентов и рабочей нагрузки начальница подразделения Анна решила сформировать отдельный отдел сопровождения клиентов и назначила его руководителем самого успешного сотрудника – Татьяну. Она восприняла предложение крайне положительно и с энтузиазмом приступила к руководству бывшими коллегами.

Однако, Анна достаточно быстро увидела, что из-за отсутствия у Татьяны каких-либо управленческих компетенций она просто берет на себя всю работу, которая не получается у ее коллег. В связи с этим она перегружена и уже частично сомневается в своем желании быть руководителем. Чтобы помочь сотруднице справиться со всеми сложностями начинающего руководителя, Анна послала Татьяну на обучение. Так как компания находилась в небольшом городе, то было выбрано дистанционное обучение с тренером по скайпу.

Обучение началось, Анна была им очень довольна, но через месяц тренер связался с Анной и сообщил, что обучение идет медленнее планируемого из-за того, что Татьяна не выполняет заданий между консультациями. Она про них часто забывает и не может их вспомнить даже на самой консультации. Анна поговорила с Татьяной, та пообещала, что будет относиться более внимательно. Но это не сработало. На следующий раз Анна настоятельно предложила Татьяне записывать все задания в ежедневник, показала для примера свой вариант с расчерченными по часам графами, объяснила, как это удобно. Татьяна согласилась – вариант действительно выглядел удобным и простым. Но не сработал.

Когда Анна рассказала эту ситуацию мне, мы быстро выявили ошибку. Дело в том, что она САМА предложила СВОЙ вариант, как сотруднику самоорганизоваться. Но отличие дисциплинарных нарушений от технологических – в том, что при технологических мы можем четко сказать сотруднику, каких действий мы от него ждем и как будем это контролировать. Наша цель – чтобы сотрудник правильно применял технологии работы, принятые в организации. А вот при дисциплинарных нарушениях все наоборот. Какие инструменты сработают для тайм-менеджмента и самоорганизации у данного конкретного человека, нам неизвестно. Кто-то использует ежедневники. Кто-то стикеры на компьютер. Кто-то вешает маркерные доски и фиксирует на них ключевые дела, а другие делают списки дел в специальных программах – каждому свое, и в этих вопросах вам не важен процесс, вы требуете только результат. Потому что то, что шикарно работает для вас, может совершенно не дать результатов у другого человека. Мы предлагаем свой вариант только в том случае, если вариант сотрудника совершенно не работает.

Итак, при следующем разговоре Анна проговорила сотруднице, что ежедневник хорошо работает для нее, но явно не приносит результата Татьяне. Поэтому важно, чтобы Татьяна сама придумала для себя такой план, чтобы задания выполнялись. Татьяна не сразу поняла, что от нее хотят. Но потом объяснила, что ежедневник не работает, так как часто обучения проходят в коридоре или столовой, чтобы ей удобно было обсуждать с тренером рабочие ситуации без лишних ушей. И когда она выходит в коридор, она забывает взять ежедневник. Да и в целом она не любит работать с бумажными носителями. Под ожидающим взглядом Анны Татьяна придумала для себя другой выход – задания она будет записывать прямо в телефон и сразу же ставить напоминание. Телефон-то у нее всегда под рукой, его она взять не забудет.

В результате этот план сработал гораздо лучше ежедневника – задания всегда были записаны. Не всегда они были сделаны. Но это обуславливалось уже рабочей загрузкой, а не самоорганизацией.

Этап 3. При третьем повторении одного и того же нарушения:

1 Обращаем внимание на повтор нарушения

3 Предлагаем сотруднику ваш собственный план его коррекции

4 Сообщаем о нематериальных санкциях при повторных нарушениях

5 Берем с сотрудника обратную связь на понимание плана и санкций

Самая часто применяемая нематериальная санкция – это ужесточение контроля. Например – более частая или более детальная отчетность, как письменная, так и устная. Так же к нематериальным «наказаниям» относятся дополнительные общественно полезные функции, снятие ранее присвоенных привилегий.

Например, если сотрудник делает ошибки в отчетах, не принимайте у него отчет, посылайте обратно, не говоря (!), какая именно ошибка допущена – он сам должен научиться их находить. Тогда ему в следующий раз будет легче с первого раза все правильно сделать. Если сотрудник забывает взять к клиенту полный комплект документов, договоритесь, что в случае повторения ситуации он обязуется довезти документы в личное нерабочее время. Если сотрудник не полностью заполняет отчет по обучению пользователей, объясните, что такое обучение не будет у него засчитано, как проведенное, так как вы не можете оценить его качество.

Вариантов много, на этом этапе самое важное – заранее продумать план и санкции, которые вы будете предлагать сотруднику. Вы должны быть сами уверены в их адекватности и соответствии жесткости нарушения. Если вы сами будете считать их слишком жесткими, то скорее всего и сотрудник будет пытаться объяснить вам, что введение санкций не оправдано и что он на этот раз обязательно исправится. Он собьет вас с вашего плана.

Стойте на своем, вы уже давали ему два шанса исправиться самостоятельно, это не сработало. Кроме того, если сотрудник обещает исправиться, клянется, что ситуация не повторится, то ведь в этом случае санкции применять и не придется. Тогда почему же он против них? ))