Аптечный бизнес. Российские предприниматели – огонь, вода и медные трубы

«Ну что там у вас? Компания "Аптечный бизнес", нарушение режима влажности? На сколько процентов отклонение-то было?» – спросила Тельнова. Ей ответили. Дима замер.

«Ну хорошо – вынесите им предписание устранить недостатки в трехдневный срок. За три дня успеете? Ну и ладно, заканчивайте с ними. Других вопросов много еще», – распорядилась начальница.

Все сразу расслабились, заулыбались и сказали Диме, что он может ехать к себе, а предписание ему пришлют по факсу. Дима признавался, что во время этой сцены его чуть кондратий не хватил.

* * *

Все закончилось благополучно. Недостатки мы устранили, приехали снова две тетки из фармкомитета, зафиксировали, что влажность в норме, и выписали документ, что претензий к нам нет. Конечно, быстрое и разумное решение Тельновой нас тогда прямо-таки спасло. В этом вся проблема с нашими нормативными актами, это как раз ярчайший пример. Правила на все случаи жизни установлены, а вот что делать при отклонении от этих правил – в значительной мере отдается на откуп чиновникам. И за одно и то же прегрешение могут вынести предписание, а могут отнять лицензию. Или могут вообще на фонарном столбе повесить, и все это будет вполне соответствовать какому-нибудь нормативному акту. Уж нарочно так сделано или случайно, я сказать не могу, но вся страна уверена, что нарочно. Утверждается, что это делалось совершенно сознательно со времен царя Гороха, потому что это самый лучший метод административного управления, который отлично развили в СССР, а потом достойно продолжили применять в постсоветской России. Все правила пишутся именно так, чтобы можно было любого активного человека (неважно – бизнесмена, советского руководителя или просто деятельного гражданина) всегда держать на коротком поводке. Потому что не ошибается тот, кто ничего не делает, а кто хоть какие-то действия совершает, что-нибудь да нарушит непременно. Иногда специально (якобы) пишутся два нормативных акта, противоречащих друг другу, и если ты следуешь буквально одному из них, то непременно нарушишь другой. Поэтому народ уверен, что эта система веками создавалась, чтобы можно было использовать на пользу существующей власти (кстати, она точно так же активно применяется для контроля высших чиновников над низшими, чтобы не забаловали). Используется она в разные периоды нашей истории по-разному. Например, при советской власти больше внимания уделялось организации политического единомыслия, при постсоветской – извлечению коррупционной ренты разными слоями чиновников.

Но, конечно, все очень сильно зависит от конкретного человека, во власти которого принимать решение в соответствии с вышеописанной системой. Тельнова в тот раз поступила как разумный и честный руководитель – не стала карать неуместно сурово, не стала просить взятку и т. д. Мы ей были и остаемся очень благодарны за эту небольшую помощь в тот момент, когда она была нам очень нужна. В тот раз мы отвезли ей большой букет цветов и потом в течение многих лет, хотя ее карьера делала самые замысловатые изгибы, всегда, поздравляя с праздниками, отвозили или шикарные цветы, или огромную мягкую игрушку, короче, старались выразить свою признательность.

Кстати, она сама про эту историю начисто забыла. Уже очень много лет спустя, когда Е. Тельнова занимала один из высших постов в общероссийской системе здравоохранения, а я была коммерческим директором одного из крупнейших дистрибьюторов страны, компании «Аптечный бизнес», мы случайно встретились на каком-то официальном мероприятии. Мы даже сидели рядом, так что имели возможность поговорить в частном порядке. Я ей тогда напомнила тот давний эпизод с нарушением режима влажности и как ее решение нас сильно выручило. Она честно сказала, что совершенно ничего такого не помнит, но ей очень приятно, что мы помним такие пустяки так долго.

Так и завершилась эта история о начинающей фирме и разумном государственном чиновнике.

2. Переход к нам шести филиалов

Надо сказать, что мы очень сомневались сначала, открывать ли в новой фирме региональные филиалы, как это было в «Фармапомощи». Во всяком случае, мы побаивались это делать в самом начале пути. В том, что это стратегически правильное направление развития для фармдистрибьютора, сомнений не было. Но были очень серьезные колебания, сумеем ли мы быстро заполнить эти филиалы товаром так, чтобы не только тратить деньги на зарплату людям, но и получать хоть какой-никакой финансовый поток от продаж этих филиалов. Короче говоря, открытие филиалов прямо на старте означало значительное увеличение стартовых инвестиций и убытков, и мы не были уверены, что сможем быстро подвезти много товара, чтобы превращать эти убытки хотя бы в самоокупаемость, я уж не говорю о прибыли. А денег серьезных, которые можно было бы направить на эти стартовые инвестиции, у нас на руках все еще не было.

Но вдруг к нам стали приезжать «ходоки» из наших старых филиалов и доказывать, что филиалы в новой компании совершенно необходимо открывать срочно. Они говорили, что коллектив «Фармапомощи» очень недоволен новым руководством, считает, что компания совершенно утратила перспективу и по-любому люди оттуда станут в ближайшее время увольняться. Если мы откроем к этому моменту филиал в этом же городе, они готовы перейти к нам, а если нет, они просто уйдут в «П.», «С», короче, к конкурентам – куда возьмут. Хорошо обученные работники «Фармапомощи» (от директоров до складских сборщиц) ценились на кадровом рынке, их часто переманивали, так что у нас не было сомнений, что еще немного – и коллектив, над созданием которого мы работали несколько лет, весь рассыплется, как опрокинутая банка с крупой. Надо было что-то решать, и в конце концов мы пошли ва-банк – решили открыть хотя бы 5–6 филиалов (в «Фармапомощи» их было много больше, около 18–20), чтобы сохранить в целости хотя бы самые лучшие региональные команды.

Решение было принято, и мы начали звонить в те города, где собирались начинать бизнес. Люди действительно в большинстве своем с радостью воспринимали перспективу перебраться в новую компанию всем коллективом и не бродить по рынку в поисках работы. Но директора прекрасно понимали весь риск и всю сложность такого «прыжка в неизвестность», и надо отдать должное их мужеству – приняв решение, они бестрепетно готовы были расхлебывать все последствия вместе с нами. Вот рассказ одного из наших директоров, Ольги Михайловны, которая стала одним из первопроходцев.

«В январе 1998 года обстоятельства вынудили меня заняться поисками новой работы. Один коллега предложил обратиться за советом к СМ (мы работали под его руководством в предыдущей компании). Приехав в Москву, мы узнали, что Сергей Максимович создал новую компанию – "Аптечный бизнес". Шеф побеседовал со мной и предложил прийти еще раз на следующий день, пообещав созвониться с руководством конкурентов "С." и "И." на предмет моего трудоустройства. На следующий день Сергей Максимович и Вера Николаевна мне объявили, что они получили кредит, к конкурентам трудоустраиваться не надо и я буду открывать филиал "Аптечного бизнеса" у нас в городе. Сказать, что у меня был шок, – ничего не сказать. Компании "Аптечный бизнес" в тот момент был один месяц от роду. Работает 10 сотрудников. Мне выдали прайс-лист, ассортимент уместился на одной странице, где-то 80 наименований. И как с этим "взлетать"? Но сомнения были недолгие, я верила руководству, и решение было принято. 2 апреля 1998 года была получена лицензия, и в середине месяца начал работу с клиентами первый региональный филиал компании "Аптечный бизнес"».

Этот филиал, которым руководила Ольга Михайловна, располагался в Рязани и долгое время был одним из лучших – быстро рос, давал отличные продажи и хорошую прибыль.

Может быть, именно здесь, сразу же после истории Ольги Михайловны о своих сомнениях и принятом решении, стоит привести рассказ очень уважаемого мной рязанского программиста Сергея – в нем как на ладони видна вся дальнейшая история филиала. Сергей по моей просьбе записал свои воспоминания, и они такие колоритные, что я воспроизвожу их полностью и без изменений, несмотря на несколько телеграфный стиль.

«Воспоминания, отложившиеся в памяти, или Этапы большого пути глазами программиста

• Кризис 1998 года, когда на его фоне возросли продажи, нехватка товара, дополнительные заказы и поставки из головной организации (ГО) в Москве. Машины с дополнительными поставками, как правило, приезжали уже ночью, но это не мешало всему штату филиала оставаться на работе и полным составом разгружать товар. Был энтузиазм.

• Выход филиала на первые места по объему продаж и приходу денежных средств.

• Регулярные приезды из ГО сотрудников для обучения (в том числе и новых программистов филиала), учебный класс в Рязани.

• Первый переезд филиала, размещение товара по адресам, прибытие по случаю переезда руководства ГО, торжественный ужин, большие неиспользуемые свободные площади на складе (которые спустя незначительное время оказались занятыми, потому как объемы продаж продолжали расти).

• Первый маркетолог и свободное ценообразование в филиале.

• Первый компьютер на складе (поначалу были вопросы, а зачем вообще компьютеры на складе нужны).

• Первая программа для филиалов была единой с ГО ("1С: Предприятие 7.5"), бухгалтерия велась в "1С: Бухгалтерия 6.0".

• Через два года работы перешли на "1С: Предприятие 7.7", затем последовал переход на работу с распределенными базами, что позволило взаимодействовать с ГО посредством обменов новыми данными (до этого пересылали всю базу данных целиком, что иногда занимало целую ночь, так как скорости Интернета тогда были еще низкими).

• Начало работы стендерами.

• Первое собрание программистов филиалов в ГО, обсуждения, большие планы, знакомство с новым разработчиком программ Игорем.

• Второй переезд филиала. Закупка новой оргтехники (принтеры, ксероксы, сканеры), новые возможности и оптимизация работы склада.

• Новая программа, написанная Игорем для филиалов, сложности ее внедрения. Доработка программы продолжалась более полугода и закончилась попыткой внедрения.

• Внедрение продолжалось неделю и закончилось неудачей, пришлось оперативно откатываться на предыдущую версию 1С.

• Вторая попытка перехода на новую конфигурацию для филиала была выполнена через полтора года и прошла успешно. Новая конфигурация 1С для филиалов объединила оперативный и бухгалтерский учет, что сократило число проблем во взаимодействии с бухгалтерией.

• Кроме того, новая конфигурация позволила перейти на использование SOL версии 1С вместо DBF, появился попартийный учет.

• Второе собрание программистов филиалов в ГО с выездом в пансионат, обсуждения, споры.

• ДЛО (дополнительное лекарственное обеспечение – разновидность методики по выдаче населению некоторых лекарств за счет государства. – В. П.). Разработка отдельной конфигурации 1С (ФЗ) для работы с ДЛО, внедрение конфигурации в Ставрополе, Кургане и Брянске.

• Разработка и внедрение конфигурации в Архангельске (Ф4) для работы с крупными оптовыми клиентами.

• Автоматизация складов филиала, внедрение кластерной, конвейерной, районной сборки товара на складах филиалов. Внедрение сканеров штрихкодов, массовое использование штрихкодов для автоматизации и повышение производительности склада».

Вот уж действительно – этапы большого пути. Как подумаешь – сколько труда, риска, изобретательности, упорства, неудач и веры в победу стоит за каждой этой строчкой! Покажите мне того, кто скажет, что русский народ ленив, туп и безынициативен, – и я плюну ему в лицо! Это лучший народ в мире, надо только верить в него и уметь с ним работать.

Первыми открывали филиалы в Челябинске, Рязани, Красноярске, Ростове, Владимире, Чебоксарах. С Чебоксарами связана смешная история. Директор этого филиала Сергей Михалыч был главным фанатом коллективного перехода в «Аптечный бизнес», в основном он нас и уговорил пойти на этот риск. Он получил уже для нового филиала лицензию (на имя «Аптечного бизнеса»), проинформировал новое московское руководство «Фармапомощи», что практически весь коллектив написал заявления по собственному желанию, и готовился начать оформление сотрудников на работу в новорожденный филиал «Аптечного бизнеса». В день получения новенькой лицензии он отправился со своим заместителем (бывшим – в «Фармапомощи» и будущим – в новой фирме) в ресторан – скромно отметить первый успех. Они взяли по паре пива, заказали ужин и, тихо радуясь, сидели в уголке. А рядом довольно шумно гуляла какая-то компания, то и дело подзывала официанта, заказывала шампанское, дорогое вино, водку, звучали тосты – короче, активно что-то праздновали. Они так здорово расшумелись, что Сергей Михалыч в конце концов заинтересовался и, подозвав, официанта, спросил, что это за народ так весело гуляет. К его изумлению, официант ответил: «Это оптовые фармацевты. У них крупный конкурент закрылся – филиал какой-то московской фирмы, который им сильно мешал. Вот они и празднуют». Надо заметить, что в то время на российском рынке функционировало более 2000 (!) мелких фармацевтических оптовиков. Их и теперь еще около 200, то есть довольно много, но их число сильно сократилось за счет гибели или перепрофилирования маленьких (они обычно перепрофилируются в аптеки) и за счет укрупнения «монстров дистрибуции». Этот процесс называется консолидацией рынка, он идет во всех странах и в так называемых развитых экономиках завершается лет через пятьдесят тем, что остается 5–6 крупных игроков и 5–6 игроков поменьше. Об этом процессе я планирую рассказать подробнее дальше, а сейчас вернемся к описываемой истории. В тот момент в одних только Чебоксарах было около десятка маленьких оптовиков, да еще, кажется, филиал «И.», вот они и праздновали гибель хотя бы одного конкурента. Сергей Михалыч со своим замом посмеялись тихонько – знали бы эти ребята, что конкурент, которого они уже отпели, завтра возродится в другом облике, как птица Феникс из пепла! В завершение этого эпизода скажу, что филиал в Чебоксарах всегда работал стабильно и неплохо, занимая на своем рынке очень приличную долю – в последние годы до 20 % рынка! Конечно, Чебоксары – не Москва и даже не Красноярск и нельзя ожидать от довольно небольшого регионального рынка каких-то огромных продаж, но всюду живут люди, таблетки всем нужны, значит, аптеки надо обслуживать. А если оценивать успешность регионального филиала не по валовым продажам, а по прибыльности и охвату клиентской базы, то Чебоксары у нас, пожалуй, даже выходили в первые ряды. Сам Сергей Михалыч проработал у нас еще лет пять, пока здоровье позволяло.

Случилась в этот момент нашего развития и трагическая история. В Челябинском филиале директором был уже немолодой человек, бывший производственник по имени Владимир Семенович. Будучи уже в возрасте и проработав почти всю жизнь на советском производственном предприятии, то есть в рамках совершенно других правил игры, он очень старался освоиться в новом «коммерческом мире», посещал еще в «Фармапомощи» все тренинги и больше всего боялся «не понять стратегию руководства». Он тоже перешел практически со всем коллективом в наш новый филиал, очень активно начал его поднимать, и мы на него сильно рассчитывали. И вдруг в один ужасный день мы получаем сообщение, что бедный Владимир Семенович скончался – пришел после работы домой, прилег на диван и умер. Выяснилось, что он на ногах, никому не говоря, перенес множество микроинфарктов и погиб от очередного сердечного приступа, так никому и не пожаловавшись ни разу. Мы все очень горевали. СМ и Елена Ивановна ездили на похороны. На душе было очень тяжело – мы думали тогда, что не надо было ему переходить в новый бизнес, если бы остался он досиживать в «Фармапомощи», может, пожил бы подольше… А впрочем, кто знает. Обстановка в «Фармапомощи» в течение следующего года, как говорят, становилась все более ядовитой и разлагающей, а для нормального созидающего человека, который хочет работать на благо людей, а не дурака валять и строить козни, нет ничего хуже такой атмосферы. Поэтому коллективы филиалов и сбежали в свое время из «Фармапомощи» – для конструктивного человека жить в тине разлагающейся компании – стресс гораздо более сильный, чем рискнуть и уйти из нее. Но, конечно, жена Владимира Семеновича считала, что в его гибели виноваты мы и персонально Елена Ивановна (директор по филиалам), которая его «уработала», как она выразилась. На похоронах она все это выложила ей в лицо, и Елена Ивановна ничего не могла несчастной женщине возразить. Я помню, что, когда она вернулась в Москву с похорон, на ней лица не было.

Так или иначе, вскоре были открыты шесть филиалов, а с течением времени их число увеличилось до 20. Бывали и неудачи, например, мы открыли филиал в Хабаровске и еще некоторые, а потом посчитали, что сделали это напрасно, – и закрыли. Об этом я расскажу дальше, там происходило немало любопытного. Очень интересно, с моей точки зрения, устроена внутренняя жизнь филиала, он на своем пути проходит известные этапы роста и микрокризисы, которые надо уметь преодолевать. Но я думаю, что об этом уместнее поговорить позже. А сейчас я хочу закончить выдержкой из книги СМ «Дистрибьютор». Мне кажется, она подведет итог моим рассуждениям о том, почему так много людей не побоялись шагнуть за нами в риск и неизвестность и почему коллективный труд этих людей принес компании успех.

«Заметка о единстве коллектива

Коллектив как результат организаторской деятельности директора является одним из краеугольных камней, на которых стоит филиал.

Как бы хорошо ни работали склад, операторы и бухгалтерия по отдельности, если нет понимания единой цели, возникает противостояние интересов. Как следствие – проблемы в технологической цепочке, а в результате добросовестный труд превращается в сизифов.

Но надо понимать, что как бы директор ни организовывал деятельность служб, возникает масса сложностей на их стыках, которые, если не решаются на "горизонтальном" уровне, приносят массу проблем.

Директор должен учить руководителей служб и весь персонал решать проблемы на "горизонтальном" уровне и максимально помогать друг другу, вникая (несмотря на загруженность) в проблемы других подразделений.

Причем это касается не только "внутрифилиальной" технологии (так называемых бизнес-процессов), но и взаимоотношений коллектива с менеджерами по сбыту (в ответ за максимальную помощь менеджеру коллектив вправе потребовать от него максимальной эффективности).

Рекомендуется, чтобы директора раз в неделю собирали руководителей служб, ключевых менеджеров по сбыту и "лидеров" коллектива для обсуждения результатов и проблем. Такое собрание не должно быть формальным, иначе будет неэффективным. Каждый должен высказаться об "узких" местах в целом, вместе следует обсуждать причины и возможные действия. Причем если люди дело говорят, то надо вносить поправки в бизнес-процессы, если же предложения нереализуемы до надо подробно объяснить почему – иначе люди не будут в следующий раз принимать (реально, а не формально) участия в обсуждении.

Если нам не удастся приобщить ключевые фигуры (включая менеджеров) к совместному решению задач, мы погрязнем в мелких проблемах или дыры в технологии станут настолько велики, что дестабилизируют работу филиала "Аптечного бизнеса". Зато если мы с этим справимся – нас ждет успех в преодолении любой кризисной ситуации».

3. Наш новый отдел поставок

Я хочу вернуться к тому моменту когда мы в новой компании организовали отдел закупок медикаментов (у нас он почему-то традиционно назывался отделом поставок). В «Фармапомощи» поставками мы не занимались, это была сфера деятельности «боссов», к которой они нас никогда не подпускали, и мы сильно подозревали, что неспроста (видимо, были там всякие злоупотребления). В результате в новой компании нам пришлось именно эту часть осваивать с нуля. Наиболее опытным человеком в общении с поставщиками была моя мама Елена Викторовна. Как я рассказывала в своей первой книге, она в «Фармапомощи» возглавляла Аналитический центр, который вел некоторые маркетинговые исследования для производителей медикаментов. Соответственно, она знала довольно многих поставщиков по этой своей работе в Аналитическом центре. Вот мы ее и назначили директором по поставкам.

На самом деле положение было довольно серьезное. Мы более или менее знали, конечно, по опыту работы в «Фармапомощи», какие медикаменты пользуются спросом и какая компания их производит. Это вообще нетрудно узнать – на каждой коробочке с лекарством обязательно указан производитель. Но с большинством из них у нас не было никаких контактов, мы даже не знали их телефонов и есть ли у международных компаний представительство в России. Интернет еще не был так хорошо развит, как сейчас, когда почти всю подобную информацию можно получить после двух-трех запросов в «Яндексе». Зато тогда были справочники «Мобиле», которые уже упоминались, и другие. Мы звонили по указанным в справочнике телефонам, сообщали о своем существовании и пытались заключить контракт. Кое-кто знал о нашем уходе из «Фармапомощи», и это немного помогало, однако с каждой компанией Елена Викторовна и ее коллеги проводили длительные переговоры, прежде чем мы добирались до подписания вожделенного контракта. Очень важно было сразу указать, что мы уже крупная фирма с шестью региональными филиалами, рассказать историю нашего создания, поведать о своих грандиозных амбициях. Это производило нужное впечатление, но очень часто производители начинали требовать предоплату, мотивируя это тем, что «вы же все-таки новая компания». Было очень важно сразу же твердо отказаться и заявить, что от других «новых» компаний, возможно, действительно следует требовать предоплату, но мы – исключение, нам предоплату делать не положено. Нам все отпускают товар в кредит, так как у нас уже есть положительная репутация. Иногда все-таки приходилось в конце концов соглашаться на предоплату в 30 %.