Черный куб, ваша организация, внутри складывается из цепочек черных кубиков поменьше, у каждого из которых есть вход и выход. На входе кубик потребляет ресурсы, а на выходе выдает промежуточный продукт. Промежуточный продукт в виде ресурса потребляет следующий черный кубик – и так далее, пока все эти кубики не сойдутся вверху в единый конечный продукт для главного потребителя – владельца бизнеса. Каждый такой кубик для других кубиков и для всего предприятия представлен одним человеком, ответственным перед ними за производство своего продукта.
Первая задача этой ступени – разбить главные цели на подзадачи – черные кубики. Все, что кубик потребляет, ему кто-то должен поставлять. Каждый источник, ресурс и проблема имеют ФИО – это всегда один человек. Вторая задача ступени – определить того, кто отвечает за каждый черный кубик и выдачу промежуточного результата.
Ступень 2 – продукт
Цель: договориться о терминах и прийти к тому, чтобы все задействованные в структуре люди говорили на одном языке и под одними и теми же терминами понимали одно и то же. Также мы формируем состав необходимых процессов для третьей ступени.
Во вторую ступень входят все правила, стандарты, регламенты взаимодействия между кубиками, позволяющие с помощью определенных эталонов понять, что мы называем продуктом (как конечным, так и промежуточным) – начиная от государственных стандартов, заканчивая внутренними критериями, по которым определяется, что называется продуктом, а что таковым не является на вашем конкретном предприятии.
Если все ваши сотрудники не договорятся на этом этапе между собой, то будет постоянно звучать: «А я думал, что… А я так понял, что… А я не это имел в виду…». Поручая кому-то что-то сделать, во-первых, вы сами должны четко понимать, каким образом вы поймете, что задача выполнена, а во-вторых, исполнитель тоже должен понимать, по каким критериям вы будете принимать работу.
Ступень 3 – процессы
Цель: описать, как на предприятии делается то, что на нем делается.
Особую важность эта ступень имеет для тех организаций, которые выросли и перестали помещаться в голове у руководителя. На самом деле она нужна всем, но здесь есть такая закономерность: чем крупнее бизнес, тем критичнее последствия, если вы не уделите должного внимания тому, как пройти сквозь черный кубик от входа к выходу не хуже, чем на оценку «хорошо».
Описание процессов – вопрос безопасности и устойчивости бизнеса. Отсутствие описания ведет к тому, что у работников предприятия возникнет путаница, что, как и для чего они делают. Велика вероятность, что они будут решать не задачи бизнеса, а свои собственные (ну, вообще-то так происходит примерно всегда, и людям не свойственно решать ваши задачи, зато зафиксированные процессы накладывают ответственность за их соблюдение исполнителем, а это уже сильно снижает риск бардака). А процессы, существующие только в головах у отдельных сотрудников, ставят бизнес в прямую зависимость от этих самых сотрудников.
Важно понимать, что описание процесса зависит от типа задачи (подробнее об этом вы прочтете в главе «Рутинные и творческие задачи»).
1. Процесс исполнения. Задачи, которые повторяются постоянно и не требуют креатива, должны выполняться четко в соответствии с определенными правилами. От работников в таком случае требуется именно соблюдение процесса – последовательности действий, которые сами собой обеспечат результат, если никто не отклоняется от инструкции. Система контроля построена на процессе, и зарплату или штрафы люди получают за неукоснительное следование этому процессу. Такие процессы должны быть обязательно описаны и задокументированы по шагам от и до.
2. Процесс фиксации конечного результата. Задачи, которые для попадания из исходной точки А в конечную точку B требуют «действия по ситуации», также являются процессом, но их описание не предполагает пошагового контроля действий. Здесь важно, как определяются текущая ситуация и критерий конечной ситуации. Также назначается ответственный – человек, который оценивает текущую ситуацию и выбирает путь, по которому мы должны попасть в конечную точку и получить результат. В данном случае не контролируется, каким образом он проходит путь, и зарплата исполнителя зависит не от процесса прохождения пути, а от результата, конечной ситуации.
7. Принцип «потребитель – исполнитель – поставщик»
Если мы взглянем на мир не из своего укромного уголка, а сверху, то увидим, что любая система – от живого организма до предприятия и государства – устроена по принципу цепочек «потребитель – исполнитель – поставщик». То есть, чтобы жить и развиваться, системе необходимы:
цель – кому и зачем (верхнее звено, потребитель);
методы решения задач, решение которых ведет к достижению цели (среднее звено, исполнитель);
входящие ресурсы, необходимые для решения задач (нижнее звено, поставщик).
Бизнес должен решать задачи не сотрудников и нанятых руководителей, а тех, кто «платит за музыку» – владельцев. Но понимание, что и зачем происходит на предприятии, как работает его сложная иерархическая составная система из множества черных кубиков и как они согласуются и взаимодействуют между собой, должно быть не только у главного заказчика-потребителя, но и у исполнителей.
Одна из задач руководства предприятия – сделать так, чтобы сотрудники представляли себе схему работы предприятия и свое в ней место. Очень важно добиться того, чтобы человек по возможности мог адекватно представлять себе последствия своих действий и принимаемых решений для всего предприятия. Чтобы это получить, необходимо самому иметь четкое представление о структуре последовательного производства конечного продукта предприятия. Вам нужно представлять себе иерархию зависимости производства промежуточных ресурсов на пути к конечной цели, чтобы понимать, что, когда и в каких пределах можно изменять и переделывать, а также знать, какие «дополнительные» действия придется совершить при таком изменении, чтобы устранить последствия.
В нашей методологии для выстраивания иерархических цепочек «потребитель – исполнитель – поставщик» используется схема «Тарзанка». Ее задачи:
• сформулировать требуемый результат (цель),
• установить ответственного за обеспечение этого результата,
• определить состав ресурсов, необходимых ответственному для обеспечения результата.
В иерархии схемы требуемые ресурсы одного блока-кубика становятся целевыми продуктами-полуфабрикатами блоков следующего уровня, ведь кто-то должен обеспечить наличие этих ресурсов.
В паре с «Тарзанкой» идет инструмент «Вишневое дерево» – схема второй ступени, где формализуются критерии требований к продуктам-полуфабрикатам и даются ссылки на схемы бизнес-процессов, в которых описано, как именно действовать, чтобы обеспечить нужный критерий к нужному времени.
Каждый произведенный продукт должен кем-то использоваться для производства полуфабриката следующего уровня, и каждый нужный кому-то ресурс должен кем-то производиться и поставляться тому, кому он нужен. Таким образом, схема «Тарзанка» должна получиться без пробелов и недостающих блоков, а также без блоков «лишних» продуктов, которые производятся, но фактически не используются в дальнейшем для чего-то конкретного и полезного.
8. Три плоскости предприятия: люди, деньги, информация
Для внешнего мира предприятие выглядит как черный ящик, цельный и неделимый, из которого наружу поступает только производимый продукт. Именно этот продукт позволяет реализовать цель предприятия (например – заработать прибыль), и он – единственная точка соприкосновения предприятия с покупателем (потребителем продукта). Но заглянув внутрь черного ящика, мы увидим, что там кипит невидимая миру жизнь. У одних кипение похоже на броуновское движение, а у других – на работу механизма швейцарских часов. От чего это зависит? Давайте попробуем разобраться.
Из главы «Как устроен бизнес» вы знаете, что черный ящик «в разрезе» состоит из трех частей: структура, продукт, процесс. А поперечные разрезы дают нам три плоскости: люди, деньги, информация – это сущности, с которыми мы имеем дело на уровне структуры, производства продукта и обмена информацией. В результате пересечения элементов получается вот такая матрица:
Если вы понимаете, что находится в каждой ячейке, по каким законам и правилам она живет и как взаимодействует с остальными, значит, вы знаете о вашем предприятии все, и оно находится под вашим контролем. Вам нечего бояться, и вы смело можете расширять, видоизменять или масштабировать свой бизнес.
Вы ознакомились с фрагментом книги.
Приобретайте полный текст книги у нашего партнера: