Руководство профессионального скрам-мастера: Практические советы по внедрению аджайл-подходов

Диаграмма сгорания очень важна – ведь дата окончания спринта устанавливается раз и навсегда. Наряду с ежедневными скрам-митингами бэклог спринта и диаграмма сгорания наглядно показывают команде, когда она сбивается с ритма, и позволяют предметно обсудить, что можно предпринять для исправления ситуации. Диаграмма сгорания спринта «сжигает» часы работы по дням спринта, тогда как диаграмма сгорания релиза отражает выполнение единиц работы (часто оцениваемых в неких условных единицах) или количество спринтов, оставшихся до релиза. В главе 3 и 5 подробно рассказывается про бэклоги и диаграммы сгорания.

Сбой или настоящая проблема?

Скрам основан на «бережливой» концепции превращения идеи в функциональность продукта c максимально возможной эффективностью. Скрам-модель подразумевает выявление препятствий на пути к результатам. Законы скрама защищают команду от хаоса – так, чтобы к концу спринта она смогла выполнить свои обязательства перед клиентом.

Цикл жизни проекта, как правило, краток, а препятствия, которые необходимо выявлять, возникают постоянно, поэтому список проблем, требующих вмешательства скрам-мастера, может быть бесконечным. В ходе работы команда ежедневно, ежечасно сталкивается с самыми разными препятствиями и отвлекающими моментами. Владелец продукта и стейкхолдеры, подводя итоги спринта, внимательно исследуют продукт. Это часто приводит к изменениям в бэклоге продукта и, таким образом, в самом продукте. Ретроспектива спринта дает команде возможность сосредоточиться на совершенствовании процесса, чтобы в дальнейшем он протекал более гладко. Следует отметить, что скрам-модель содержит три встроенных механизма для выявления проблем. Как говорят в Техасе, если вы ищете приключений на свой зад, то обязательно их найдете. А скрам может выявить немало проблем.

Так что же нам, скрам-мастерам, делать со всеми этими трудностями? Нужно спросить себя: «Трудность, с которой мы столкнулись, настоящая проблема нашей организации или просто досадный сбой?» Рассмотрим пример настоящей проблемы – документ, который необходимо представить для утверждения в Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США (FDA). Скажем, в ходе ретроспективы команда указала, что эта проблема приводит к непроизводительным потерям, – но ведь ни один продукт не попадет на американский рынок без разрешения от FDA. Так что это и есть настоящая проблема, с которой придется тщательно работать.

Или, например, давайте представим себе, что на ретроспективе спринта сотрудник жалуется, что его часто отрывали от командной работы, заставляя переключаться на другой проект с другим менеджером. Это серьезная проблема? Вполне возможно. Но, возможно, и просто сбой. Почему? Скрам гласит: члены команды должны быть преданы общему делу и сосредоточены на выполнении обязательств перед командой. Когда разработчик вынужден отвлечься на другой проект, у него голова идет кругом от перегрузок, поскольку объем работы увеличивается. Вполне вероятно, что он не выполнит свои обязательства ни перед командой, ни по другому проекту. Пока элементы функциональности не готовы, невозможно провести их инспекцию и адаптацию, что сводит на нет все плюсы эмпирического контроля. Словом, это неприемлемый вариант, членов команды нельзя отрывать от текущей работы. В таких случаях скрам-мастер должен предупредить владельца продукта, что выполнение разработчиком своих обязательств находится под угрозой. Возможно, о проблеме придется довести до сведения руководства, чтобы такие просьбы больше не повторялись, – да и сами члены команды должны научиться отказывать. Впрочем, маловероятно, что описанная ситуация возникнет в самом начале работы.

Готова ли ваша команда к скраму?

Начиная (или даже продолжая) работать со скрамом, вы, скорее всего, едва ли получите в свое распоряжение идеальную команду, функционирующую в идеальных рабочих условиях. Поэтому я подготовила короткий список: что необходимо уяснить в первую очередь для успешного начала работы.

? В вашей команде все члены выделены для проекта на 100 %? Члены команды представляют собой кросс-функциональный набор навыков и способностей, которых в совокупности достаточно для поставки ценности конечному заказчику?

? Есть ли у вас владелец продукта? Если нет, можете ли вы подобрать кого-то на эту роль, чтобы команда как можно скорее начала работать над самыми важными элементами бэклога?

? Есть ли у владельца продукта свое видение, ведет ли он бэклог? (Подробнее см. главу 5.)

? Можете ли вы организовать не более чем 30-дневный (а еще лучше – более короткий) спринт?

? Можете ли вы привлечь к участию в обзоре спринта бизнес-стейкхолдеров? (Это отнюдь не обязательное требование, однако в этом случае повышается оперативность и прозрачность работы вашей команды.)

? Хватит ли вам смелости обсуждать проблемы по мере их появления?

? Можете ли вы помочь команде создать и вести бэклог спринта? (Подробнее см. главу 2.)

? Можете ли вы взять на себя обязательства по защите команды от вмешательств, независимо от того, кто будет их инициатором?

Заключение

Профессиональный скрам-мастер должен знать принципы и практику скрама – его историю, основополагающие концепции, методику проведения совещаний, артефакты и роли. Эти знания помогут вам в тех случаях, когда вы столкнетесь с ошибочными ожиданиями от скрама, с непониманием его идей, базы знаний и целей. Работа со скрамом порождает массу сложностей – как для руководства организаций, где он применяется, так и для команд. По мере чтения этой книги вы начнете понимать, почему это такое непростое дело и почему оно требует мужества.

Глава 2

Планирование релиза – настройка процесса разработки продукта

В традиционных проектах содержание[6 - Здесь и далее терминология проектного менеджмента приводится по русскоязычному изданию «Руководства PMBOK

» – «Руководство к своду знаний по управлению проектами» (М.: Олимп-Бизнес, 2018). – Прим. пер.] (объем) определяется и контролируется по ходу проекта. Аджайл-команды подходят к этому вопросу по-другому: сначала определяют достаточный для начала проекта объем, а затем примиряются с необходимостью изменений и начинают работать, следуя по вновь открывающимся путям. Аджайл-команды стремятся прежде всего отвечать на запросы рынка или пользователей по мере возникновения этих потребностей. Однако время от времени нужды бизнеса требуют и от них планирования на перспективу. Члены аджайл-команд понимают, что предсказать итоги работы по проекту невозможно, поэтому действуют прагматически – подстраивают усилия по разработке продукта к последним и самым важным требованиям. Это похоже на прогноз погоды в вечерних новостях: предсказания метеорологов на следующий день, как правило, сбываются, а вот через неделю – никогда! К сожалению, не существует команд (и метеорологов), способных предсказывать будущее. Именно поэтому я всегда держу в машине запасной зонтик.

Традиционные проектные метрики – скажем, запланированный объем, стоимость и сроки – не годятся в случае сложных технических проектов. Вот вам простой пример (на самом деле таких примеров тысячи): если команда проекта меняет его направление потому, что клиент на полпути меняет требования, это провал? Члены аджайл-команд уверенно ответят, что нет, пояснив, что умение реагировать на меняющиеся требования свидетельствует как раз об успехе работы. Но я слышала и противоположные утверждения: если бы члены команды уделяли больше внимания обсуждению требований заказчика, то они смогли бы предугадать все его нужды с самого начала, чтобы не сталкиваться по ходу работы с неожиданными осложнениями (как будто возможно забросить невод и вытащить, как рыбу, все возможные требования к проекту!). Согласно традиционной логике управления проектами, если мы не достигли цели по объему, срокам и стоимости, значит, проект провалился. К сожалению, до сих пор многие руководители следуют этому глубоко укоренившемуся принципу. Это может свести на нет любые попытки аджайл-планирования.

Лично я отдала бы все на свете за способность предвидеть будущее проектов. Как и многие из вас, читателей. Как вы думаете, почему? Потому что людям нравятся идеальные планы, людям нравится ощущение безопасности, когда они знают, что ждет их впереди. Мы чувствуем себя спокойно и уверенно, когда перед нами лежат аккуратные диаграммы Ганта, таблицы рисков и планы по распределению ресурсов. В конце концов, мы только и делаем, что решаем проблемы. Возможно, наше стремление к спокойствию – это нормально? Ведь планы придают нам уверенности. Да, придают – пока не начинают меняться.

Если бы мы с вами жили не в реальном мире, то, разумеется, я рекомендовала планировать проекты без особого запаса, под быстрый результат, и впоследствии выделять побольше времени на «подгонку» этого результата к реальности. Еще один совет: добейтесь, чтобы ваши команды не переоценивали свои силы и не поддавались искушению взять на себя обязательства по выполнению более чем недельного объема работы. И, пожалуйста, сделайте так, чтобы ваших коллег даже не пытались привлечь к решению более одной задачи по проекту за раз. Это повод для бунта!

Впрочем, вы живете в реальном мире и вряд ли решитесь на бунт, поэтому у меня есть для вас совет, который несколько полезнее лозунга «Ура, долой правила!». Во-первых, не бойтесь иметь альтернативную точку зрения по вопросам планирования. Помните, почему в современных условиях вас просят планировать проекты: потому что этого требует бизнес. Ограничения – стоимость проекта, его сроки и ресурсы (человеческие и не только) – это данность, с которой скрам-мастеру придется иметь дело в ходе проекта. Или не совсем данность? Аджайл-методы позволяют сделать паузу и задуматься, что все эти параметры могут изменяться – если организации для итогового успеха необходимы перемены. Знайте, что в настоящее время среди организаций набирает силу тренд на отход от традиционного мышления по вопросам управления проектами. И я целиком и полностью списываю это на аджайл. Аджайл смещает фокус – с «магического кристалла» на «постоянную адаптацию». Мэри Поппендик, автор книги «Бережливая разработка программного обеспечения: Аджайл-инструменты» (Lean Software Development: An Agile Toolkit), утверждает, что успешные компании не составляют планы и не следуют им, а создают возможности и реагируют на перемены в реальном мире. Скрам-фреймворк предоставляет два инструмента для осознания потенциала и планирования: долгосрочное планирование релиза продукта и краткосрочное планирование спринтов. Основа обоих инструментов – бэклог. Эта глава научит вас, как планировать релизы и вместе с тем видеть в скраме возможность тихого бунта, как применять философию и инструменты скрама, чтобы изменить взгляд организации на проекты и ценности.

Как уже говорилось в первой главе, скрам – новое воплощение цикла Деминга: планируй – пробуй – проверяй – корректируй. (Постирай. Прополощи. Повтори.) Причины этого ясны как день: в ходе жизненного цикла проекта у вас появляются новые знания относительно требований и технологий. Поэтому степень детализации планирования лучше ограничивать проработкой сроков проекта и его результатов. Иными словами, долгосрочное планирование сводится к слишком грубым прикидкам (если говорить о качестве оценки), а планы на ближайшую перспективу обычно гораздо более детализированные. Нижеприведенная схема иллюстрирует идею сужения фокуса с точки зрения временного горизонта. Дорожные карты, которые мы рассмотрим в главе 6, дают широчайшие возможности: у них долгосрочный диапазон (иногда это годы). Планы релизов продукта позволяют заглянуть в будущее, на срок от одного до трех месяцев (иногда чуть дальше), а их возможности не такие широкие: грубо говоря, планы релизов скорее указывают на то, чего команде не стоит делать, чем на то, что нужно попытаться сделать. И, наконец, план спринта – это узкий спектр задач: команда берет на себя обязательство по выполнению определенного объема работы в относительно короткой срок (цикл из 1–4 недель; подробнее см. главу 3).

Когда-то я играла на скрипке. Перед каждым занятием инструмент нужно было настраивать. Настройка скрипки – это подтягивание или ослабление деревянных колков так, чтобы вторая струна звучала как нота ля первой октавы (вам поможет пианино или камертон). Именно с нее начинается настройка, поэтому очень важно не ошибиться. Остальные струны, в свою очередь, настраиваются по второй струне. Если вы когда-нибудь слушали выступление оркестра, то наверняка заметили, что музыканты во время концерта не раз подстраивают инструменты. Это все из-за того, что физические условия меняются по ходу выступления: деревянные части скрипок немного расширяются под воздействием тепла тел и пальцев оркестрантов, натяжение струн уменьшается, а волос смычка становится более мягким после многочисленных крещендо и диминуэндо. Бывает и так, что, играя предыдущую вещь, музыкант замечает, что инструмент немного расстроен. Музыканты рассматривают подстройку инструментов как неотъемлемую часть концерта или выступления. Подстраивая инструмент, оркестрант подстраивает и свое мышление.

План релиза чем-то похож на камертон. Он определяет направление движения, цель или результаты, на которые должна «настроиться» команда. Планирование спринта подобно тонкой настройке – повороту колков для достижения чистейшего звука струны. Такое планирование позволяет определить обязательства по проекту на одну, две или три недели. Нельзя настроить скрипку раз и навсегда, а потом, через несколько месяцев, выступать на концерте, не подстроив ее дополнительно. Всегда нужно учитывать изменения, происходящие с инструментом и средой. Несмотря на то, что я не люблю слово «план», поскольку в нем есть некий оттенок окончательности и закрепленности, мне очень нравится концепция «подстройки» продукта под потребности пользователей и клиентов с использованием инструментов адаптивного планирования (скажем, планов релизов и спринтов как неотъемлемой части самого проекта).

Чтобы еще сильнее заинтересовать вас музыкой, расскажу про нестандартный метод настройки скрипки, он называется скордатура. Так, при исполнении «Пляски смерти» французского композитора К. Сен-Санса первая струна у солирующей скрипки понижается на полтона (не ми, а ми-бемоль). С планированием релизов и спринтов то же самое: мы используем самые разные методы и приемы. Совет прост – делайте планирование простым и эффективным, относитесь к планированию как к возможностям настроить процесс разработки продукта в соответствии с потребностями стейкхолдеров. Эти потребности непременно будут меняться, и настройка станет постоянным процессом – как у струнной группы оркестра. В этой главе рассматриваются вопросы долгосрочного планирования релизов, тогда как следующая будет посвящена краткосрочному планированию спринта. Одна из ваших обязанностей как скрам-мастера – искать и находить лучшие инструменты настройки для вашей команды и организации. Вперед, скрам-мастер… или скрам-маэстро?