Суждение в принятии управленческих решений. Макс Базерман, Дон Мур. Саммари

Оценивайте ситуацию с точки зрения не прошлых издержек, а грядущих выгод – и никак иначе. Помните, что этой ошибки легче избежать, если за принятие решения и его реализацию отвечают разные люди.

Путаница конъюнктивных и дизъюнктивных событий. Что, по-вашему, вероятнее:

1) вытащить красный шар из мешка, в котором лежит 50 % красных и 50 % белых шаров (простое событие);

2) вытащить красный шар семь раз подряд (шар каждый раз возвращается обратно) из мешка, в котором 90 % красных и 10 % белых шаров (конъюнктивное событие[3 - Конъюнктивные события – так называются события, которые наше сознание воспринимает как единую последовательность, серию.]);

3) вытащить красный шар хотя бы раз за семь попыток (шар каждый раз возвращается обратно) из мешка, в котором 10 % красных и 90 % белых шаров (дизъюнктивное событие[4 - Дизъюнктивные события – события, воспринимаемые нашим сознанием как независимые.]).

Участники эксперимента, которым был задан такой вопрос, почти единодушно поставили на конъюнктивное событие (вероятность которого, однако, 0,48), а не на простое (вероятность 0,50). В свою очередь, ставок на простое событие было больше, чем на дизъюнктивное (вероятность которого 0,52). Участники эксперимента переоценили вероятность конъюнктивного события, потому что втайне верили в неразрывность цепочки событий.

Вот почему мы склонны переоценивать эффективность своих планов (представляющих цепочку заранее утвержденных нами событий). Пусть вероятность успеха каждого отдельного дела в нашем плане велика, но чем пунктов плана больше, тем слабее цепочка.

Эффект группомыслия. Почему люди собираются вместе для обсуждения проблем? Потому что группа обладает большей информацией, чем каждый ее участник в отдельности. Однако же раз за разом на совещаниях обсуждение вращается вокруг информации, которая уже известна всем собравшимся.

Было бы разумнее еще до заседания определиться с тем, какую эксклюзивную, ценную информацию может предоставить тот или иной сотрудник. Особенно разумна эта тактика, если ваши сотрудники принадлежат к восточным культурам[5 - Читайте саммари книги Эрин Мейер «Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде».], где инициативность в присутствии старших по должности считается неподобающей.