ИТ-Стайер

Нужно рассказывать о своих подвигах, о том что и для кого вы делаете, о своих планах. Корпоративная газета, новости на корпоративном портале, выступления на рабочих совещаниях подразделений и конференциях компании – это серьезная работа, которая поможет вам преодолеть дефицит ресурсов: вам не будут задавать вопросы, когда вы будете набирать людей и все будут понимать, что ваши люди способны решить все проблемы компании в разумные сроки.

И еще один существенный момент. Снять дефицит ИТ-шников можно за счет повышения производительности их труда. Но об этом мы поговорим в следующей главе.

Глава 11

Как управлять коллективом ИТ-шников и мотивировать программистов?

Об управлении коллективами и создании систем мотивации есть много литературы. Общие принципы всегда остаются одинаковыми, потому что цель – она едина: добиться эффективного и производительного труда. На это и должны быть направлены управляющие воздействия ИТ-менеджера.

Коллектив ИТ-шников имеет свои особенности, связанные с тем, что их труд имеет большую интеллектуальную составляющую. Залезть в мозги человеку не возможно. Дав одну и ту же задачу двум программистам (если это не примитив на пару строчек кода), вы получите скорее всего два различных варианта решения. Провести полную ревизию результата очень сложно. Если проводить аналогию со строительством то можно сказать, что имеет место огромное количество “скрытых работ”.

Сейчас появились инструменты, которые позволяют в какой-то мере контролировать качество кода, стандарты программирования и документирования, но мы будем говорить не об этом.

Квалификация, оснащение и мотивация – это те три кита, которые лежат в основании профессионального подхода в любой области производства. Могу, имею возможность и хочу. Когда выпадает любой из этих факторов получается провал. Как ИТ-управленец может на них влиять? Об этом мы и поговорим в данной главе.

Для начала хотел бы остановиться на нескольких общих универсальных правилах, которые я всегда транслирую и стараюсь внедрить в культуру управляемых мной подразделений. Они взяты из моего армейского прошлого, но очень хорошо работаю везде.

Правило первое.

Если что-то случилось сразу доложи своему руководителю. Сокрытие проблемы – это самый серьезный проступок. О проблемах я должен узнавать от своих подчиненных, а не со стороны или сверху.

Правило второе.

Каждый руководитель должен знать, где его подчиненный и чем он занят. Это относится и ко мне тоже, поэтому ставьте меня в известность о своих планах и том, что вы делаете.

Правило третье.

Распорядок дня – это святое. Если ты должен быть там-то в такое-то время, то ты должен быть. Не прийти на согласованную встречу – это неправильно. Не ответить на почту в течение суток – это совсем плохо ( у тебя должно быть предусмотрено время в течении дня).

Хорошим инструментом управления является обход “своих владений”. Конечно вызвать в кабинет намного проще, но поверьте эффект совершенно разный. На своих местах люди чувствуют себя по другому и ты начинаешь по другому чувствовать коллектив. Таким образом, можно наладить совсем другой уровня контроля за ситуацией. В годы бурного роста тот же Галицкий успешно пользовался этим приемом.

Вернемся к квалификации. Каким образом можно повлиять на квалификацию ИТ-шников?

Безусловно, основным здесь является организация процесса обучения. Не стоит ограничиваться традиционным направлением на курсы и конференции. Важно культивировать формирование среды, выводящей потребность развития в тренд.

Доступность профессиональных интернет-ресурсов, библиотека на портале и в шкафу с неограниченным доступом – это та малость, которую нужно обязательно реализовать.

Очень полезной является организация внутренних конференций, дней знаний, тренингов. Подготовка доклада или тренинга – это очень мощный инструмент позволяющий систематизировать собственные знания.

Мало кто задумывается, но производительность труда программиста, впрочем как и любого офисного работника, во многом зависит от такого навыка. как набор текста на клавиатуре. Оказалось, что овладение навыком слепой печати в двух раскладках способна поднять производительность до 30%. В одной компании мы мотивировали освоение данного умения презентуя сотрудникам дорогую эргономичную клавиатуру при предъявлении соответствующего сертификата. Рекомендую к применению: недорого и действенно.

Оснащение. Профессионал должен иметь профессиональные инструменты. Не стоит экономить на дополнительном мониторе. Производительные компьютеры, недерущие глаза экраны, хорошие клавиатуры – это все понятно. Но бывают иногда не совсем очевидные моменты. Например, когда-то перейдя из одного банка в другой, наш коллектив сразу почувствовал разницу… В КРЕСЛАХ. На предыдущем месте работы у нас были кресла, конструкция которых хорошо держала спину и была продумана для того, чтобы в них можно было нормально отработать полный рабочий день, а посидев пару часов на новых человек начинал чувствовать дискомфорт.

Интеллектуальная деятельность часто требует погружения и фактически отключения от реальности. Внешние раздражающие факторы также могут очень сильно снижать производительность и приводить к ошибкам. Хорошие наушники или гарнитура – это не только средство для прослушивания музыки на рабочем месте, но и возможность изолироваться.

Обеспечение инструментами и создание условий труда – это одна из основных задач по управлению и, поверьте, не менее значимая, чем создание системы мотивации. Кстати, в мотивации ИТ-шников это само по себе играет очень существенную роль.

И теперь мы переходим к самому интересному. К мотивации. И самая больная здесь категория именно программисты.

Мне кажется, что у большинства директоров по персоналу, есть идея фикс: ну обязательно нужно придумать какую-то систему, которая заставит ИТ-шников работать быстро и качественно. Возможно это связано с подсознательным чувством вины за их хроническую нехватку, о которой мы говорили в предыдущей главе. И вот они запрыгивают на решение этой задачи пытаясь найти какой-нибудь показатель, ну или несколько показателей относительно которых можно было бы начислять заработную плату. Так появляются попытки оценивать строчки кода, выполненные заявки, количество выявленных ошибок, нарушение сроков и пр.пр.пр. Только почему-то ни к чему хорошему это не приводит. Есть достаточно простые объяснения. Программисты, люди заточенные на алгоритмы и решение задачек. И их хлебом не корми, как дай возможность обмануть какой-нибудь алгоритм начисления и в этой игре персональщиков и ИТ-шников я бы точно поставил на последних.

Возникает вопрос: так что же делать?

Нужно ли мотивировать? – Конечно нужно! – Как? – Попробуем разобраться.

Пойдем от истоков. Начнем с теории. Поговорим об осликах. Всем хочется чтобы они бежали быстро.

Есть мотивация и есть стимуляция. Если кто помнит, то стимул – это палка погонщика ослов. То есть, когда ослика бьют палкой – это называется стимуляция.

Существует теория, что если ослику показать впереди морковку, то он польстится на вкусняшку и побежит быстрее – вот это и будет мотивация. Вооруженные такой теорией управленцы начинают развлекаться размерами морковки, через какое расстояние их нужно раскладывать и прочими техническими моментами. Но при этом они упускают ряд важных моментов:

– А вы уверены, что ослик вообще может бежать быстрее?

– А точно этот ослик так любит морковку, что будет из-за нее надрываться и показывать сверх результат?

Есть еще более запущенные случаи, когда ослика держат на голодном пайке и вместо морковки ему впереди показывают пучок сена. Попробуй не добеги, так и ноги протянешь. Товарищам невдомек, что это вариант превращает псевдомотивацию в стимулирование со всеми вытекающими последствиями: рано или поздно ослик либо сбежит, либо сдохнет.

Короче, нужно помнить несколько вещей. Постоянно хорошо может бежать только сытый и тренированный ослик. Тренированный потребляет много калорий и его нужно хорошо кормить. Но нужно смотреть, чтобы он не зажрался и не заплыл жиром.

Большинству осликов действительно нравятся морковки, но профессиональные бегуны за морковками – они как правило сидят на допинге и нужно хорошо подумать стоит ли с ними связываться.

Осликам нравится бегать и они это будут делать не глядя на то, ждет ли их в конце дистанции морковка. Это как люди ходят в спортзал и делают упражнения несмотря на то, что им по большому счету за это ничего не будет: они не станут олимпийскими чемпионами и не получат за это новый мерседес. И их результаты больше зависят от их настроения, на которое действительно может повлиять морковка, но только та, которую им дали сегодня утром.

Итого, чтобы ослики (программисты) хорошо бегали у них должно быть просто хорошее настроение, а для этого необходимо:

– следить чтобы они были сытыми в соответствии с текущими затратами калорий (зарплата должна быть в рынке)

– им должно быть интересно бегать и упряжь не должна создавать дискомфорта (грузить нужно интересными задачами, они должны “строить храм”, они должны быть обеспечены инструментами и условиями труда)

– у них должна быть возможность тренироваться и наращивать результаты (создана система развития и обучения)

– у них должен быть тренер, который проследит за питанием: не даст зажраться и в нужный момент подсластит рацион морковкой (нужен грамотный руководитель, который сможет адекватно оценить их работу).

Стоит понимать, что система мотивации и система оплаты труда – это далеко не одно и тоже. Последнюю я обычно выстраиваю так:

На этапе бюджетирования я или мы оцениваем каждого сотрудника и определяем вилку, что если он будет развиваться как мы ожидаем, то к концу периода он будет стоить примерно столько (принимается во внимание фактор инфляции и рост производительности). И я сразу договариваюсь с руководством, что я своим решением имею право в любой момент провести данное повышение в любое количество этапов.

Понижение, если не случилось совсем кризисного форс-мажора типа мирового катаклизма, я не рассматриваю.

Плановая стоимость сотрудника делится на две части: окладная и премиальная. Премиальная по умолчанию выплачивается всегда. Она может быть задействована, как дисциплинарное воздействие и все об этом знают. Но, должен сказать, что невыплата подобного рода в моей практике случилась всего один раз. Мое мнение, что держать голодного ослика не имеет никакого смысла – он нормально бежать не будет.

Плановое повышение я никогда не вывешивал сотруднику как морковку. Если мы и договаривались с кем-то наперед – это было просто как увеличение рациона. Обычно же повышение для сотрудника являлось приятным сюрпризом.

Безусловно такой подход многие (особенно персональщики) могут раскритиковать, но я имею за плечами именно такую практику, которая, на мой взгляд достаточно хорошо работала.

Теперь про морковку. Пару пучков я всегда бюджетировал и активно раздавал сотрудникам по итогам проектов и по фактам совершаемых ими подвигов.

Создание атмосферы стабильности и рабочего комфорта точно более действенно, чем постоянная штурмовщина с переработками и авралами. Без последнего конечно не бывает, но подвиг не может длится вечно.