Авиация России и санкции

–взаимодействия с финансовой системой.

Последствия искажённого понимания продукта авиастроения можно про-иллюстрировать на примере проекта создания и продвижения на рынок ближнемагистрального узкофюзеляжного пассажирского самолёта Russian Regional Jet (RRJ60/75/95), получившего с 17 июля 2006 г. название Sukhoi Superjet 100 (SSJ-100)[173 - https://www.uacrussia.ru/ru/aircraft/lineup/civil/superjet-100/, Обозначение ICAO – SU-95.] (далее по тексту – «SSJ-100»), который стал первым пассажирским самолётом, разработанным в постсоветский период.

Многие особенности проекта были революционны. До его реализации отрасль не только находилась вне международных воспроизводственных цепочек за пределами стран социалистического лагеря, но даже не двигалась в направлении выстраивания кооперационных связей с лидерами мирового рынка. Единственным заказчиком гражданской авиатехники было государство, которое определяло техническое задание на производство самолётов, организовывало их обслуживание и сбыт за рубеж.

Проект создания SSJ-100 был начат на пороге 2000-х годов в период реализации в отечественном авиастроении «Стратегии рыночного фундаментализма» – 1991–2006 гг., предполагавшей практически самостоятельную интеграцию конкурентоспособных предприятий в мировой рынок.

I.Бизнес-модель создания SSJ-100 полностью соответствовала лучшим мировым стандартам, с использованием, согласно национальным традициям, ресурсов военного самолётостроения (как кадровых, так и прибыли от контрактов по военно-техническому сотрудничеству):

1.Для решения задач маркетинга, формирования конкурентной системы поставщиков и продвижения проекта, с учётом практически полного отсутствия опыта в этих сферах у отечественных авиастроителей, была привлечена компания Boeing. Эта же фирма стала главным консультантом проекта;

2.Вовлечение в проект Boeing и других американских компаний абстракт-но-теоретически формировало потенциал для входа на американский рынок, сотрудничество с итальянскими, французскими, британскими, германскими фирмами – потенциал входа на европейский рынок. Гипотеза о возможности входа на указанные рынки, а также рынки развивающихся стран позволила сформировать бизнес-план продвижения около 3/4 SSJ-100 на рынки Европы, Америки, Океании, Африки и Японии (зона ответственности за кастомизацию, обучение экипажей, глобальное послепродажное обслуживание и поставки совместного предприятия ОАО «Компания «Сухой» и Alenia Aeronautica – SuperJet International); на рынки СНГ, Китая, Индии, Ближнего Востока, Юго-Восточной Азии (зона ответственности—ЗАО «Гражданские самолёты Сухого»)[174 - https://www.uacrussia.ru/ru/aircraft/lineup/civil/superjet-100/] и около 1/4 на российский рынок;

1.Впервые в отечественной практике применялись исключительно цифровые технологии проектирования и была выстроена широкая кооперация с лучшими мировыми производителями комплектующих, что теоретически должно было способствовать быстрой международной сертификации, сокращению длительности разработки и потребности в инвестициях;

2.Впервые в новейшей отечественной истории был анонсирован проект создания летательного аппарата преимущественно за счёт собственных и заёмных средств производителя, что наряду с другими обстоятельствами предопределило победу проекта SSJ-100 на конкурсе, проводимом Росавиакосмосом в рамках Государственной программы развития авиации.

Революционность проекта, требовавшего радикальной смены управленческих парадигм, а также ряд субъективных обстоятельств привели к тому, что несмотря на наличие трёх российских конструкторских бюро со значительным опытом проектирования гражданской авиатехники данный проект был поручен КБ, которое этим никогда не занималось.

Концепция создания SSJ-100 была во многом схожа с концепцией создания Boeing-787, реализованной Boeing в тот же период. Доля международной кооперации в обоих проектах составляла порядка 2/3 от общего объёма, а их расходы кратно превысили первоначально спланированный уровень. Даже сроки запуска почти совпали: оба самолёта были впервые продемонстрированы в 2007 г., а в коммерческую эксплуатацию были запущены в 2011 г. Отличие состояло лишь в классах машин и в том, что Boeing-787 был радикально дороже и инновационнее, а также использовал в качестве первоначальных заказчиков потребителей из странкооперантов проекта.

II. На сертификационные испытания SSJ-100 вышел уже в период реализации в российском авиапроме «Стратегии государственных корпораций» – 2006–2014 гг., предполагавшей интеграцию в мировой рынок в составе крупных холдингов с государственным участием. Длительная сертификация, обусловленная неопытностью КБ, разработавшего первый в его истории гражданский самолёт, и срывами со стороны иностранных разработчиков комплектующих, и сорвала сроки своевременного вывода самолёта на рынок. За этот период конкуренты SSJ-100 вывели на рынок свои продукты. Опоздание оказалось фатальным для самолёта. Амбициозные планы по разработке воздушного судна за счёт внебюджетных источников были полностью сорваны. На данном этапе для реализации проекта были сконцентрированы все необходимые ресурсы национального самолётостроения, кроме того, в проекте начало активно участвовать Правительство РФ.

Так, большая часть долгов, накопленных производителями SSJ-100, была погашена из бюджета. Кроме того, в соответствии с правительственным решением, в 2011–2013 годах началась разработка SSJ130 NG вместимостью от 130 посадочных мест, замороженная в 2015 году.

На этом же этапе выявились первые серьёзные проблемы, препятствующие экспорту самолёта. Из-за отсутствия системы послепродажного обслуживания, потребители наиболее маржинальных рынков, в том числе из стран ЕС, отказались его заказывать. Несмотря на это обстоятельство, к 2014 году удалось продать первую крупную партию машин мексиканской авиакомпании.

В соответствии с решениями госструктур разрабатывались SSJ-100 SV на 120 кресел, SSJ-75 на 75 кресел, SSJ-100R с увеличенной долей российских компонентов под поставки в интересах авиакомпаний, функционирующих на рынках стран, находящихся под международными санкциями. Наконец, Минпромторгом России была поставлена задача полного импортозамещения в рамках проекта SSJ-New. Из-за особенностей проектирования базовой версии почти все упомянутые модификации требовали проведения объёма работ, сопоставимого с созданием нового самолёта, со всеми вытекающими последствиями.

III. С2014–2015 гг., с введением антироссийских санкций, в российском авиастроении произошёл переход к реализации «Стратегии опоры на собственные силы». В виду доминирования зарубежных комплектующих, проект производства SSJ-100 стал серьёзно уязвимым, а роль государства в проекте— абсолютной. Поверхностные компетенции отечественных авиапроизводителей по прогнозированию долговременного спроса, взаимодействию с потенциальными и перспективными эксплуатантами, организацией маркетинга, которые на старте проекта отчасти компенсировались привлечением экспертов Boeing, на текущем этапе в какой-то мере компенсируются действиями государственных органов и квазигосударственных структур.

Высокие темпы производства и поставок не преодолевшего «детские болезни» SSJ-100 с масштабом около 40 самолётов в год, на фоне дефицита длинно-цикловых запчастей, отсутствия логистических складов и цепочки сервисных центров[175 - https://www.rbc.ru/business/24/12/2020/5fe0e7be9a7947ad5b13896d] привели к формированию крайне негативного имиджа бренда, что, в конечном счёте, подорвало его экспортный потенциал. От самолёта отказались практически все иностранные эксплуатанты. Полностью изменилось видение рынка сбыта SSJ-100, потребность в кото-ром на ближайшие 20 лет ещё в 2017 г. прогнозировалась ПАО «ОАК» в количестве около 200 экземпляров на внутренний рынок и 6000 экземпляров – на зарубежный[176 - https://news.rambler.ru/other/41642464-superdzhet-popal-v-boltanku-pochemu-zabuksoval-glavnyy-proekt-rossiyskogo-aviaproma/]. На практике спрос SSJ-100 «автоматически» не сформировался.

Несмотря на относительно невысокие цены, машина не пользовалась популярностью у лидеров мирового рынка авиаперевозок и даже отечественные авиакомпании не проявляли выраженного интереса к её приобретению вплоть до пандемии COVID-19. После введения санкций крайне маловероятна международная сертификация SSJ-New, намеченная на 2023 год. Кроме того, не очевидно, что даже если бы результаты международной сертификации были позитивны, сохранился бы спрос на самолёт с кресельной ёмкостью около 100 пассажирских мест при наличии Airbus А-220–100, COMAC ARJ-21 и других прямых конкурентов SSJ-New.

В сложившейся ситуации меры господдержки Superjet-100 были расширены. Государство начало субсидировать авиакомпаниям полётное время— 37,5 тыс. рублейзакаждыйлётныйчаспоследостиженияминимальногосреднемесячно-го налёта в 60 ч; компенсировать 50% затрат компаний на уплату лизинговых платежей в размере 333,3 млн рублей и 140 млн рублей – на уплату арендных платежей. Обе меры касались только тех 59 самолётов, которые поставляет «ПСБ Лизинг».

Росавиация в 2021 году распределила 70% субсидий на региональные перевозки авиакомпаниям с SSJ-100 в парке, сократив их на 5 млрд рублей тем перевозчикам, у которых таких самолётов нет. Также государство увязало субсидии, выделяемые на авиаперевозки в Крым, на Дальний Восток и в Калининград, с наличием у них SSJ-100. В рамках поддержки авиационной отрасли в 2020 году была предоставлена беспрецедентная госгарантия по кредиту, привлекаемому для закупки 59 Superjet-100. Как сообщали СМИ, её получила лизинговая «дочка» Промсвязьбанка – «ПСБ Лизинг», которая купит все эти самолёты у «Иркута» за 140 млрд рублей. В число закупаемых машин входят в том числе самолёты, от которых отказались иностранные заказчики – ирландская Cityjet мексиканская Interjet[177 - Талавринов М. В «Сухом» поставки: в России появились новые покупатели Superjet 100 // https://iz.ru/1148755/maksim-talavrinov/v-sukhom-postavki-v-rossii-poiavilis-novye-pokupa-teli-superjet-100].

История SSJ-100 показала, как проект создания продукта, потенциально способного рентабельно конкурировать на мировом рынке, эволюционировал до проекта изделия для внутреннего рынка, рентабельное производство и реализация которого невозможна без прямой и косвенной поддержки государства. Это произошло потому, что сложившийся в процессе реализации проекта SSJ-100 подход, в полном соответствии с традициями советского авиастроения, учитывал лишь «верхнюю часть айсберга» как по издержкам, так и по планированию. Инициаторами проекта в первоначальном бизнес-плане обосновывалась возвратность инвестиций исходя из необходимости:

–инвестиций в НИОКР головного исполнителя и, после разработки и испытаний летательного аппарата, в постановку его на производство;

–инвестиции в НИОКР и организацию производства некоторых комплектующих 2–4 уровня кооперации.

Рисунок 2.19

В состав предполагаемых затрат, в полном соответствии со стереотипным советским пониманием продукта авиастроения, не вошли расходы, связанные с формированием ППО, компенсации её убыточности на начальном этапе, компенсации низкой серийности, высокой стоимости кредита, субсидирования системы продаж и потерь от вынужденных скидок первым покупателям (или первым десяткам покупателей). Иными словами, бизнес-модель SSJ-100 состояла в том, чтобы за бюджетные деньги создать летательный аппарат, сформировать производственные мощности и продавать авиатехнику, закладывая в себестоимость лишь неинвестиционные затраты. В ситуации, когда лидеры отрасли Airbus, Boeing, Embraer и Bombardier, направляли от 30 до 50% оборотных средств на решение задач послепродажного обслуживания[178 - Приворотская С.Г. Факторы конкурентоспособности на международном рынке авиастроения // Transport business in Russia https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-konkurento-sposobnosti-na-mezhdunarodnom-rynke-aviastroeniya/viewer (с. 112–114).], любой бизнес-план, построенный с игнорированием расходов на ППО, не мог не выглядеть в высшей степени привлекательным (рисунок 2.19).

На выполнение бизнес-плана SSJ-100 не меньшее влияние оказало то обстоятельство, что поставщики 1–4 уровней формировали цену на свою продукцию исходя из его единичного или мелкосерийного характера. Ситуацию усугубляла неопределённость объёмов ожидаемого производства воздушных судов. Убытки штучного, по существу, опытного производства комплектаторов перекладывались на финалиста с плохо прогнозируемым увеличением его издержек. В результате финалист не смог сосредоточиться на процессах, обладающих наибольшей добавленной стоимостью, а был вынужден финансировать практически полный производственный цикл смежников, не готовых брать на себя издержки и риски. При этом финалист не имел возможности полноценного контроля за их ценообразованием.

Наиболее серьёзным следствием искажённого понимания сути продукта авиастроения является невнимание к вопросу формирования адекватной рыночной стратегии. Как правило, игнорируется принципиально важный вопрос обеспечения гарантированного рынка сбыта для первых машин, которое должно начаться ещё до начала 1 этапа создания продукта, на стадии изучения рынка, выявления запросов потенциальных потребителей и заключения с ними предварительных договоров. Классический пример обеспечения гарантированного рынка сбыта – Boeing-787, покупка первых партий его была обеспечена авиакомпаниями Японии, авиастроители которой на треть участвовали в производстве самолёта.

Подход к формированию гарантированного рынка сбыта, основанный на ответственном и обеспеченном деньгами запросе потенциального потребителя, исключил бы лихорадочные метания разработчика между возможными моделями летательного аппарата и ещё более лихорадочные метания подразделений сбыта, пытающихся продать машину, невостребованную ни на одном высокомаржинальном рынке, особенно в период недолеченных «детских болезней» самолёта. Если бы у SSJ-100 была гарантия сбыта итальянским авиакомпаниями первых нескольких десятков летательных аппаратов, подкреплённая долговременными финансовыми интересами и обязательствами итальянских фирм, итальянские партнёры не вышли бы из проекта, похоронив надежды на масштабный сбыт самолёта на рынке Евросоюза (единичный ирландский контракт не в счёт).

В этом контексте первоочередное значение приобретает формирование авиастроителями гарантированного рынка сбыта и определение технического задания на создание летательного аппарата с оптимальными для потенциального потребителя лётно-техническими и эксплуатационными характеристиками, что позволит приступить к решению следующих задач[179 - Идея описанной ниже стратегии предложена к.т.н. А.В. Засимовым.]:

1. Ключевая задача этапа – разработать и вывести на рынок продукт, исключающий операционные убытки эксплуатанта. Для этого требуется концентрация ресурсов на разработке, производстве и построении воспринимаемого рынком бренда летательного аппарата в сегменте рынка, имеющем наилучшее соотношение инвестиции/выручка (до пандемии COVID-19 таким сегментом был сегмент А320/В-737/МС-21). Затем понадобится опережающее создание системы технического обслуживания и ремонта (ТОиР) и предоставление эксплуатантам компенсаций недостаточного налёта. Примечательно, что функционирующие западные системы послепродажного обслуживания (ППО) развивались исходя из задачи обеспечения парка, измеряемого тысячами штук воздушных судов. При выпуске, ограниченном несколькими десятками самолётов в год, построение экономически целесообразной и самоокупаемой системы – архисложная задача, без решения которой потенциально рентабельный проект гарантированно провалится. Теоретически стимулом для эксплуатантов могут быть кратные скидки от каталожной цены летательного аппарата, субсидирование лизинговой ставки и предоставление гарантий остаточной стоимости. На данном этапе категорически нецелесообразна широкая география поставок и выход на полную проектную мощность выпуска. Последнее обусловлено высокой убыточностью мероприятий, связанных с преодолением «детских болезней»[180 - случае SSJ-100 – это выполнение за период с 2012 г. около 2,5 тысяч сервисных бюллетеней.] и высокой затратностью первоначального создания сети ППО.

2.Ключевая задача этапа—достижение операционной безубыточности производителя и наращивание серийности. По мере того, как летательный аппарат станет прогнозируемым для эксплуатантов, банков и лизинговых компаний, возможно прекращение субсидирования процентной ставки и предоставления гарантий остаточной стоимости, а также отказ от кратных скидок в цене воздушного судна, с безубыточным расширением сети ТОиР и географии поставок.

3.Ключевая задача этапа – выход на полную проектную мощность и расширение продуктовой линейки в сегменты, имеющие худшее соотношение инвестиции/выручка.

Как показал опыт SSJ-100, все внимание было сразу переключено на решение задач третьего этапа, при нерешённости задач первых двух этапов. Это не позволило сформировать из него рыночный продукт, что как по интеллектуальным, так и по финансовым затратам кратно сложнее и дороже разработки и производства собственно самолёта. Даже воздушное судно, спроектированное как лучшее в сегменте, все равно будет иметь сниженные эксплуатационные показатели, обусловленные «детскими болезнями», неразвитостью сети ТОиР, также высокими рисками для эксплуатантов, банков или зинговых компаний, что сформирует барьер для его входа на рынок. Следовательно, дополнительные расходы, связанные с выводом на рынок нового продукта, радикально сокращают диапазон сегментов, где возможны рентабельные продажи летательного аппарата, даже при уникальности его характеристик. Иными словами, производитель должен верно определить сегмент, который на момент серийного производства окажется достаточно ёмким и маржинальным для нового продукта.

Исходя из прогнозируемой долгосрочной структуры мировой потребности в гражданских самолётах, воздушные суда класса SSJ-100 занимают 2% мирового рынка, а класса МС-21–50%[181 - Брутян М.М. Мировой рынок гражданской авиации: текущее состояние и прогноз развития // Вестник Евразийской науки, 2019, № 1, https://esj.today/PDF/20ECVN119.pdf] (рисунок 2.20). Таким образом, независимо от уровня инженерной мысли, реализация SSJ-100 на мировом рынке, даже в том случае, если бы он был самым лучшим самолётом в своём сегменте, несопоставимо сложнее реализации МС-21.

Рисунок 2.20

В настоящее время подавляющее большинство российских авиапроизводителей не только не приобрело навыки создания и продвижения воздушных судов на рынок без участия бюджета, но даже не имеют стремления такие навыки получить. Самоцелью остаётся сохранение научных школ, КБ, предприятий, исследовательских и учебных центров, ценность которых стремительно снижается в результате старения активов и коллективов на фоне интенсивного развития конкурентов за рубежом. Иллюзии сохранения остатков советского потенциала обеспечиваются ценой многолетнего консервирования монополизма структур, не имеющих перспектив для рентабельного существования на рынке.

Из всех расходов потребителя, связанных с владением воздушным судном, российские авиастроители традиционно претендуют только на продажу собственно летательного аппарата (рисунок 2.21). Возможности развития бизнесов, направленных на послепродажное обслуживание, модернизацию, подготовку экипажа, которые в сумме имеют потенциал, в полтора раза превышающий стоимость воздушного судна[182 - Проектирование ЛА нового поколения // siemens.com/simcenter], обычно игнорировались. Лишь после сокрушительного провала попыток экспорта SSJ-100 послепродажное обслуживание стало рассматриваться авиастроителями как необходимое обременение, но не как ключевое направление развития бизнеса.

Оторванность приоритетов авиапроизводителя от приоритетов потенциального потребителя влечёт за собой постановку задачи на создание машин, которые даже при приличных лётно-технических характеристиках имеют низкий рыночный потенциал. Например, «за границей летает 6883 наших вертолёта, а обслуживания просто нет»[183 - Николай Колесов: «Я занимаюсь КВЗ по паре часов каждый день. Ситуация действительно непростая» // https://www.business-gazeta.ru/article/539659].

Рисунок 2.21

В командной экономике подобные ошибки компенсировались за счёт перераспределения ресурсов внутри отрасли или между отраслями. В рыночной экономике подобный летательный аппарат быстро сталкивается с кризисом сбыта и послепродажного обслуживания, формирует антибренд, который парализует продажи на внешнем рынке и радикально затрудняет реализацию на внутреннем.

Подходы к созданию авиационной техники

Недостаточно делать самолёты на уровне

мировых образцов. Надо быть впереди.

О.К. Антонов

Российские подходы к управлению разработкой авиационной техники принципиально отличаются и от советских, и от подходов, характерных для лидеров мирового авиастроения. Как показал более чем столетний опыт развития авиации, знаковые летательные аппараты, как правило, были разработаны вопреки устоявшимся на момент их создания представлениям. За редчайшим исключением, ни чиновники, ни администраторы не в состоянии сформировать безукоризненное техническое задание на прорывной летательный аппарат и, тем более, выбрать идеального исполнителя для проекта по его созданию.

Для решения этой проблемы в СССР как в рамках официальных НИР, так в рамках инициативных проектов создавался широкий спектр научно-технических заделов. На их основе десятки КБ создавали летательные аппараты, узлы и агрегаты, которые являлись демонстраторами технологий и представлялись на конкурс, по итогам которого выбирался исполнитель ОКР серийной авиационной техники, изготавливавшейся крупными партиями. Несмотря на множество реальных и мнимых недостатков проводившихся конкурсов, они были серьёзным стимулом для всех КБ, престиж работы в которых намного превосходил престиж работы на серийном заводе, а условия финансирования— условия финансирования изготовителей.

В СССР существовала практика организации жёсткой конкуренции практически по любому масштабному проекту, даже между легендарными конструкторами. Нормой было закрытие множества НИОКР, проигравших конкурс. Этим обеспечивалось создание исследовательской «воронки», позволявшей отбирать технику для серийного производства из нескольких вариантов. Ещё более жёсткая система существовала в странах с рыночной экономикой.

Мировые лидеры авиастроения также построили систему управления инновациями через создание исследовательских «воронок», с поправкой на институты рыночной экономики. Научно-технические заделы и демонстраторы технологий создаются в рамках венчурных проектов, из которых инвесторы и заказчики выбирают лучшие для крупносерийного производства. При этом созданы условия, чтобы венчурные проекты за счёт их авторов или привлечённых инвесторов могли реализовываться в мелкосерийном производстве, обслуживающем преимущественно авиацию общего назначения.

Рисунок 2.22

Сложившийся в российском авиастроении подход противоречит и отечественной, и мировой практике (рисунок 2.22). В абсолютном большинстве случаев ОКР на создание летательных аппаратов открываются либо вообще без проведения научных исследований, либо с минимальным объёмом НИР. Вместо «воронки», позволяющей заказчику выбирать из широкого спектра научно-технических заделов, создана «труба», в которой каждый ОКР, задуманный и заказанный чиновником, всегда должен заканчиваться позитивным результатом.