Франшиза на миллиард. 20 шагов для масштабирования вашего бизнеса

По поводу «БМ» есть разные мнения. Одни искренне благодарны этому обучению, которое сильно повлияло на их жизнь. Другие, не посещавшие его, почему-то считают не только «БМ», но и любой инфобизнес, откровенным «разводом». Если говорить про «Бизнес Молодость», то огромный поток участников попадал туда обычно не благодаря удачной рекламе, а именно по сарафанке. И дело здесь в продукте – практические знания о том, как войти в бизнес, который всегда полон неопределенности и рисков, и не выскочить обратно уже через неделю. Многие люди называют такие курсы по старту бизнеса «мотивационными», лишенными каких-то важных, по их мнению, знаний. Но диванные эксперты не помогали сотням тысяч вчерашних студентов и наемных сотрудников сделать первые шаги в предпринимательстве и не видели их результаты на практике. Еще они часто отмечают, что не у всех выпускников бизнес в конечном итоге получается. Но забывают вспомнить о количестве своих однокурсников, которые после университета стали профессиональными и востребованными специалистами на рынке труда. А ведь полуторамесячный курс по старту бизнеса за несколько десятков тысяч рублей и четыре-шесть лет учебы в вузе, согласитесь, разные вложения.

Безусловно, в числе сотен тысяч выпускников «БМ» были и люди, которым категорически запрещено заниматься бизнесом ввиду их откровенной глупости или раздолбайства, и ребята, которые просто врали о своих выдающихся предпринимательских результатах и сами начинали учить бизнесу, и откровенные мошенники, которые просто кидали своих партнеров и заказчиков. Чем больше выборка выпускников – тем больше будет таких персонажей, всегда. Они и создали негативный фон вокруг инфобизнеса в целом.

На «БМ» я решил снова заняться ивентами, точнее, сфокусироваться на нише студенческих выпускных. Модель продаж я придумал простую и в чем-то даже примитивную. Заходишь во ВКонтакте и ищешь студентов пятого курса, спрашиваешь, кто отвечает за выпускной, и назначаешь с этим человеком встречу. А встреча со старостой или даже с замом декана – это не самый сложный кейс. В конце концов, это не банкир или владелец крупного промышленного предприятия. Как я продавал? Искренне и напористо. У меня были фотки с предыдущих моих мероприятий: рестораны, лимузины и прочие «свистелки».

Но где-то в середине июля, с полным завершением сезона, встал вопрос: что делать дальше? И опять помог разговор с женой. Точнее, она как-то обмолвилась, что у одной ее знакомой есть проблема: они стояли в очереди в муниципальный детсад, с осени должны были пойти – и их прокатили, их место ушло кому-то другому. И та в панике, что делать, как быть?! Отдали бы в частный, пусть и дорого, но хоть так. У меня самого тогда детей не было даже в проекте. Но, обсудив этот вопрос – открытие детсада – с женой, я подумал, что ниша-то весьма перспективная.

И тут я вспомнил, что на «БМ» как-то случайно разговорился с девушкой Наташей, которая как раз открыла с подругой частный детский сад. Помню, что садик ей приносил в месяц чистыми что-то около 80 тысяч. Мы встретились, пообщались. Тему детских садов, конечно, она знала куда лучше и глубже меня. Поэтому я спросил ее в лоб: «Почему не масштабируетесь, если спрос зашкаливает? Может быть, есть какие-то подводные камни, о которых ты умолчала?» Однако причина оказалась более прозаичной: ей это было особо не нужно. Точнее, она сомневалась, что потянет еще один сад. У самой – ребенок (ради него и открывался, по сути, первый детсад), подруга – беременна и явно не сможет помогать, как раньше. Да и банально нет денег. И я предложил совместно открыть второй сад: с нее – опыт, с меня – помощь в управлении и средства.

Забегу вперед и скажу, что наш садик очень быстро отбился. В первый же месяц у нас был операционный плюс. Это был очень крутой результат. Месяца через четыре мы вложения окупили полностью, что было еще круче. Понятно, что в тот период, когда сфера частных детсадов только формировалась, делать все было проще и дешевле. Но тогда я ни черта об этом не знал и, подчеркну, ситуация была иной – перед тысячами родителей в отдельно взятом спальном районе остро стоял вопрос «куда пристроить ребенка?». Вывеску мы сделали – уже обратили на себя внимание. Второй момент – надо было рассказать о том, что мы собираемся тут открыться по осени, и понять, кому это нужно.

Мы делали флаеры и разносили их не по ящикам, а прямо по квартирам – лепили на каждую дверь. С людьми встречались прямо у будущего детсада и сразу же брали с них 100 % предоплату. И вот, в первый же день открытия нам привели сразу 12 детей. Я сперва не понял, как относиться к этому количеству – это много, мало или в самый раз? Но как мне сказала Наталья, в ее сад в первое время приводили еще меньше. Так что первый блин, как я понял, не стал комом. Хотя тогда я еще понятия не имел, в какие глубины и тонкости мне только предстоит погружаться. Воочию убедившись, что спрос на частные детсады есть, я сразу же решил, что ковать железо надо не отходя от кассы – надо открывать еще. Но что это было за время! Жесть и треш – тот самый период, когда делались главные ошибки и набивались самые болезненные шишки.

Я хотел посвятить свое время и силы открытию нового сада, но оказалось, что Наташа не вывозит работать на два фронта – она разрывалась межу своим учреждением и нашим общим. Я решил выкупить у ее партнера долю в первом саду, хотя прекрасно понимал, что это финансово не очень выгодно – меньше площадь, всего две группы по 10–12 детей в каждой. Второй сад – в силу большей финансовой отдачи – был в основном фокусе. В итоге в первом начали происходить «страшные» события. Мы столкнулись, пожалуй, с самой неприятной проблемой для любого детсада – болеющие дети. И выбор для родителей тут невелик: либо нанимать няню, что выйдет дороже сада, либо менять учреждение. Начался большой отток клиентов.

Понятно, что мы бросились решать вопрос разными путями. Понатыкали в садах рециркуляторы для дезинфекции воздуха, обязательное кварцевание. Постоянная обработка септиками мебели, игрушек, тщательное мытье посуды. Заменили нянечек на медсестер. А дети все равно болели, несмотря на принимаемые меры. Причина вскрылась совершенно случайно. Наташа заехала в сад, завезла новую коробку дезинфицирующих растворов. Зашла на кухню и начала открывать шкафы, ища, куда бы ее поставить. И в одном из них наткнулась на аптечку, точнее, на пластиковый пакет. Который был явно предназначен не для детей, потому что оказался набит массой лекарств для взрослых: пшикалки, порошки и таблетки. Всем тем, что применяется при ОРВИ и гриппе. И тут все встало на свои места. Кто-то из воспитателей болеет, но продолжает ходить на работу, заражая детей. Пришлось уволить воспитателей. Вообще всех! И это была реальная жесть. Так мы стали одним из детских садов, где вопросы здоровья были поставлены на очень высокий уровень.

К идее франчайзинга я подошел с пониманием, что мы продаем людям наше видение того, как с нуля открыть частный детский сад и довольно быстро его окупить. Я даже снял с себя управленческие вопросы, полностью передав их партнеру, а сам решил заниматься франчайзингом. Никакого специального обучения, понимание многих вещей приходило просто по ходу работы. Я бы с удовольствием подглядывал, подслушивал, запоминал и старался повторить то, что казалось мне наиболее успешным у других франшиз, но с точки зрения продвижения такого опыта просто не было. Ни у одной франшизы не было лендинга или нормально настроенного интернет-трафика, автоворонок, ни даже специальных продавцов, занимавшихся только продажей франшиз.

До сих пор помню первого франчайзи. Сразу после майских праздников утром раздается звонок, на том конце совершенно бешеный голос с сильным акцентом – некто Рашид из Астрахани. «Мы с братом сейчас откроем сад, там вообще все огонь будет!» – заверил меня он. В итоге Рашид перевел деньги, я закинул ему полный пакет франшизы. И уже потом выяснилось, что у них с братом не было средств на собственно открытие – хотели взять кредит, но в банке их «побрили».

И хотя я считал, что теперь я торгую франшизами, понимал я в этом чуть меньше, чем ничего. Целыми днями я занимался трафиком и перепиской с людьми, которые присылали заявки на электронку. У меня даже не было времени им звонить и встречаться, «продавал» просто в переписке. Помимо Рашида, удалось продать еще одну франшизу в июне и две – в июле. В итоге из этих четверых открылись только два объекта, оба в Подмосковье: Котельники и Мытищи.

Я посмотрел на эти результаты и решил, что нужна характерная, узнаваемая черта, какая-то своя фишка. То есть люди хотят покупать именно востребованный бренд. Если первые сады были стандартными, то дальше это уже был бренд Sun School. Это была история про безопасность, социализацию, развитие творческих навыков ребенка и изучение английского языка. И все это в диапазоне цены обычного детсада. Соответственно, теперь, когда к нам приходили люди за франшизой, они сразу видели разницу между нашим садом и другими.

В 2016 году я сделал курс по созданию франшиз, который прошли тысячи предпринимателей. Я разобрался в этом рынке, когда выводил на него свои бизнесы, когда изучал бизнесы своих учеников в совершенно разных сферах. Я обучал не только франчайзингу, но и бизнесу в его классическом понимании, не имеющему отношения к франшизе. Семь лет консультировал группы предпринимателей по вопросам роста доходности их бизнесов.

За последние десять лет я создал три крупные франчайзинговые компании, каждая из которых стала лидером в своей нише. Моя первая сеть – детские сады Sun School, о которых я так много писал в этой главе. Этот опыт показал мне, что я реально ничего не понимал во франчайзинге, но тема масштабирования оказалась для меня настолько захватывающей, что я решил в дальнейшем связать с ней свою жизнь. За два года мы стали крупнейшей сетью детских садов, продали бизнес, а в 2019 году компания стала номером один в рейтинге франшиз по версии Forbes в России.

Второй мой франчайзинговый бизнес – это международная сеть развлекательных аппаратов-аквариумов «Море желаний». Здесь я уже пошел чуть дальше, потому что масштабировал этот бизнес на пять стран и даже «замахнулся» на социальное предпринимательство: это совместный проект с WWF России (Всемирный фонд дикой природы). Речь об аквариумах, которые установлены в торговых центрах и оборудованы купюроприемником и автоматической системой кормления рыб. За два года мы открыли сто двадцать точек в пяти странах. И если с детскими садами у меня не получилось выйти на международный уровень, потому что эта ниша очень сильно зарегулирована в других странах, то в бизнесе с аквариумами я уже учел этот нюанс.

К этому моменту я уже сделал для себя очень много выводов. Бизнес должен быть масштабируемым и гибким, чтобы его можно было открывать как в мелких городах, так и в мегаполисах и даже в других странах. Наличие большого растущего рынка, на котором есть высокий спрос, – тоже обязательное условие. Также я прекрасно понимал, что нужно иметь множество каналов продаж, поэтому должна быть возможность интернет-продвижения продукта. В «Море желаний» с этим как раз и была проблема – ограниченное количество торговых центров и мест в них с нужным трафиком. Сильные конкурентные преимущества должно обеспечивать уникальное торговое предложение. И что еще важно для всех предпринимателей без исключения?

Высокая прибыльность! Без нее никуда, если хочешь зарабатывать приличные деньги на роялти.

Третья франшиза оказалась напрямую связана с моим самым первым «бизнесом» в организации ивентов, который я так и не масштабировал. В 2018 году я познакомился со Стасом Рублевым – профессиональным ведущим. К тому моменту он уже успел тщательно проанализировать индустрию детских развлечений и сделать важные выводы: все продукты в этой нише одинаковые и родителям уже нечем удивить своих детей. Когда мы познакомились, у него было уже тридцать с лишним партнеров, почти без рекламы. Его франчайзи наслаждались процессом и помогали друг другу топить за результат. Тогда мы поняли, что у нас очень близкие цели и ценности и нам нужно объединиться – мой опыт во франчайзинге и его опыт в сфере развлечений могут дать синергетический эффект, и вместе мы построим крупную международную компанию. Мы собрали большую управляющую компанию, запустили три новых квеста («Золотая лихорадка», «Джуманджи» и «Зов джунглей»), а также создали новое оборудование для «Форта». За эти полтора года мы стали крупней шей ивент-компанией в стране, которая на момент написания книги работает в более чем ста городах в шести странах. И проводит более 50 тысяч мероприятий в год с количеством участников от восьми до ста человек.

Мы увеличили среднюю выручку франчайзи в сети в 2,4 раза, достигли рекордных в рынке показателей NPS (Net Promoter Score – индекс потребительской лояльности) и рекордных объемов продаж франшиз – более 50 миллионов рублей в месяц.

Franch.Global

Менее чем за полтора году я построил три крупнейшие в своих сферах франчай зинговые сети в стране. Две из них вышли на международный рынок. Именно тогда я понял свою ключевую компетенцию – масштабирование бизнеса и создал холдинговую управляющую компанию Franch.Global (https://franch.global), которая занимается развитием франчайзинговых сетей. К тому моменту я не только имел мощнейшую в России экспертизу в развитии собственных франшиз, но также принимал участие в масштабировании сотен бизнесов как ментор.

Сегодня Franch.Global работает в четырех направлениях:

1. Менеджмент

Управление собственными и партнерскими франчайзинговыми сетями.

2. Услуги

Упаковка, продажа франшиз, маркетинг, найм персонала и другие сервисы.

3. Обучение

Крупнейший в России форум по франчайзингу (франчглобал.рф) и трехмесячная программа Franch Booster по развитию франшиз (франчбустер.рф).

4. Консалтинг

Консультации и стратегические сессии по франчайзингу и масштабированию бизнеса.

Не буду скрывать – я начинал заниматься франчайзингом, чтобы заработать денег и обеспечить своей семье достойный уровень жизни. Лишь спустя годы я понял очень глубокий смысл этой модели в целом. Франшиза – это не товар и не услуга. Это партнерский бизнес. Когда мы продаем франшизу и берем человека в партнерство – мы даем ему возможность начать новую жизнь. Мы даем ему возможность стать владельцем бизнеса, больше зарабатывать, получить больше свободы и войти в сообщество франчайзи, мгновенно попав в новое окружение. Его жизнь меняется раз и навсегда. Вокруг него начинает «плавиться» реальность. Его друзья, знакомые и родственники тоже понимают, что это возможно и зачастую начинают двигаться в направлении собственного бизнеса, либо развиваться профессионально, чтобы также увеличивать уровень своего благосостояния.

Когда мы помогаем собственнику микро- или малого бизнеса запустить качественную франшизу и выйти на федеральный уровень – мы влияем на жизни тысяч людей. А увеличив продажи одной франшизы в несколько раз – этих людей становится еще больше. Именно поэтому я занимаюсь не только развитием своих франшиз, но и помогаю другим. Franch.Global занимается не только упаковкой и продажами, но и обучением, и консалтингом, чтобы на российском рынке появлялось все больше качественных франшиз, а франчайзи, которые открыли бизнес, начали зарабатывать и остались довольны тем, что присоединились к той или иной сети.

Я специально поместил во введение всю основную «лирику» о том, кто я такой и откуда я «ворвался» в мир франчайзинга. На деле эта книга более прикладная. Она была написана для тех, кто действительно хочет открыть бизнес по франшизе. В ней я буду приводить множество примеров из своей практики и делиться своими наблюдениями относительно того, что вообще происходит в этой сфере в России и расскажу о своих ошибках, чтобы ты их не повторил, потому что любая из них обходится слишком дорого. Это не сотни тысяч и не миллион, а сотни миллионов рублей. В основу моего рассказа положен личный опыт, история развития моих сетей, а также опыт тысяч моих клиентов и учеников. И я решил поделиться им с тобой.

Глава 1. Подготовка бизнеса к масштабированию

Этап 1. Проверка: стартап или бизнес?

В самом начале ты должен понять, есть ли у тебя бизнес-модель как таковая. И вообще, бизнес это или пока стартап. У бизнеса есть понятный продукт, понятная модель его продажи и извлечения прибыли, то есть определенная финансовая система. У стартапа этого еще нет в окончательном виде либо отсутствует полностью, потому что идет поиск и доработка: модели, продукта, выстраивания схемы продаж. Продажи, скорее всего, будут нестабильными либо на начальном этапе вовсе не будут покрывать расходов.

Итак, как проверить, стартап у тебя или бизнес? Критерий первый: у тебя есть ценный продукт заданного качества. Ценный означает, по сути, одно – за него готовы платить клиенты и вам не нужно его приукрашивать. А заданное качество – это возможность его повторять раз за разом.

Если говорить про то время, когда я делал ивенты на заказ, то у меня не было какого-то определенного продукта, каждый раз было что-то новое. В большинстве случаев я работал с помощником. Иногда под крупные проекты нанимал команду, но по факту я был обычным фрилансером, хотя и зарабатывающим минимум 100 тысяч в месяц. Когда я переключился на студенческие выпускные, это уже был более-менее постоянный доход. Да, сезонный, но полгода я в среднем ежемесячно делал по 300 тысяч. Здесь продуктом были мои навыки. Конечно же, я мог научить других людей повторять за мной, но франшизу как таковую на этом не сделаешь.

Если говорить про ценный продукт, то я вспоминаю историю моего первого опыта в «бизнесе и продажах». В пять лет я нашел в кладовке в вещах родителей довольно толстую пачку пустых удостоверений ударников труда – такие небольшие красные корочки с вклеенными пустыми бланками. С одной стороны профиль Ленина, с другой – данные ударника. Заполнять их надо было от руки. Печати, естественно, не было. Я понятия не имел, откуда они там взялись, но собрал их в охапку и пошел продавать на рынок. Простоял, замерз, поэтому принял решение снизить цену до одного рубля за штуку. Но даже несмотря на такое «щедрое» предложение никто ничего у меня не купил. Потому что в продукте не было ценности. Он был бесполезный, да и я как продавец не внушал доверия. Со стартапами, которые начинают вполне взрослые дяди и тети, часто бывает то же самое.

Далее – качество. Если на производстве высокая доля брака, например 20 % – это уже очень много, то его сначала нужно устранить. Потому что у тебя нет гарантии, что если из произведенной партии ты продашь

/5, на нее не попадет весь брак. В итоге часть клиентов будет вроде довольна, другая – категорически нет. Казалось бы, отзывы противоречивые. Но нет: отзывы будут преимущественно негативными. Банальная психология: если нас все устраивает, мы считаем, что так и должно быть, и не станем по этому поводу восторгаться. Но если мы отдали деньги за фейк, за паршивое качество – то будем кричать об этом на каждом углу, справедливо чувствуя себя обманутыми. Поэтому брак на производстве следует выявлять и устранять максимально оперативно.

Второй критерий: у тебя есть модель продаж. Говоря простым языком, тебе не приходится каждый месяц изобретать велосипед и постоянно прикладывать усилия для удержания своего дела на прежнем уровне. Важный момент – мы говорим сейчас не про рост, а про некую минимальную планку продаж как таковых. Нередки случаи, когда предприниматель расшибается в лепешку, чтобы у него хоть что-то купили.

Что такое модель продаж в принципе? Это потенциальные клиенты – их заявки, звонки, приходящие на торговые точки люди. Плюс обработка этих заявок с задачей получения в итоге денег. У тебя есть эта модель, когда ты понимаешь, сколько нужно вложить в рекламу и сколько с этого вернется. Исходя из этого можно посчитать, сколько стоит твой клиент. Например, мы со своим франчайзи-партнером, открывая новые точки, понимаем, что 100 тысяч мы направим на рекламу, и это даст нам 500 тысяч прибыли. Модель работает – мы в плюсе.

Когда я только занялся ивентами, то о продажах не задумывался вообще: на полную катушку работало сарафанное радио – заказы поступали ровно в том объеме, который я был способен отработать. Сегодня старую добрую «сарафанку» в компаниях все чаще заменяет seo-трафик, который уже лет десять органически идет через сайт. В 2010 году я задумался, как продавать свои ивенты «по уму». Тогда еще не было даже такого понятия, как лендинг. А сайты как инструмент продаж существовали далеко не у всех компаний и почти всегда были очень информативно перегруженными и тяжелыми для работы. Рекламу я тогда настраивать не умел, но уже решил сконцентрироваться на студенческих выпускных. Я писал тысячам студентов-выпускников во ВКонтакте, выяснял, кто у них на курсе отвечает за выпускной, и договаривался о встрече. Было понятно, сколько я написал сообщений, сколько выслал писем, сколько людей пришло на встречу и со сколькими мы в итоге достигли взаимопонимания. Это называется воронка продаж. У многих начинающих (да и не только) предпринимателей ее нет. Значит, нет и предсказуемой модели получения дохода.

Бывают компании, которые существуют либо на падающем рынке, либо на умирающем. Когда-то в тренде была продажа сотовых телефонов. Многие смекнули, что это очень здорово и востребовано – люди начали активнее переходить на мобильную связь. Но когда началось массовое открытие магазинов сотовых телефонов – рынок умер. Это как в водоеме, где появляется много рыбы, которая быстро съедает всю кормовую базу. Владельцам этих точек срочно пришлось придумывать, что еще они могут продавать и как расширять ассортимент. Отсюда простой вывод: открывать франшизу на перенасыщенном рынке – так себе идея. Почему зачастую приходится прикладывать все больше усилий, чтобы сохранять выручку? Может быть, потому что падает рынок, а может быть, потому что на него одномоментно зашло очень много конкурентов, продукт которых ничем особо не отличается от твоего.