Производственная система России – полный вперед!

Для российских управленцев в порядке вещей одновременное действие правил и изобретение способов их нарушения. Именно это увеличивает способность к выживанию в самых неблагоприятных условиях, потому что мы умеем и хотим жить не по инструкциям, а по ситуации – в режиме новаторства, креативности.

Когда я руководил «Росэнергоатомом», подчас было очень непросто бороться с этой креативностью там, где надо действовать строго по регламенту!

Понятно, что это все происходит потому, что в сознании русского человека всегда сидят два разных варианта поведения: в стабильной ситуации и в нестабильной. В уме каждого русского человека есть некая грань, по достижении которой он переходит в другой режим деятельности, фактически отрицающий предыдущий опыт и выработанные привычки.

Одна из гипотез объясняет подобную двойственность географическими и климатическими условиями России, когда долгая зима вырабатывает одни стереотипы поведения, образ жизни и способ мышления – неторопливый, ленивый; а теплое время года, когда надо за короткое время посеять, вырастить и собрать урожай, требует совершенно другого типа поведения.

На самом деле даже не важно, откуда это в нашем народе. Важно, что это есть и с этим надо не просто считаться, а надо научиться этим пользоваться.

Раздел 5. Параллельные структуры в России и мире

А теперь мы подошли к самому интересному: как в русском управлении обеспечивается тот самый административный переход из стабильного состояния в нестабильное, мобилизационное, дающее гораздо большую результативность. Оказывается, в России есть такой механизм.

Ноу-хау русской модели управления – параллельные управленческие структуры, миссией которых является преодоление любого сопротивления и быстрого перевода системы управления из застойного в аварийный режим функционирования.

Автора термина «параллельные структуры», сколько я ни искал, так и не нашел, но смысл этого выражения очевиден и имеет глубокие исторические корни. Назвать можно было бы и по-другому, но суть от этого не изменилась бы.

Считается, что одной из первых параллельных управленческих структур стала опричнина в эпоху Ивана Грозного. Задачей ее было разрушение традиционных социальных норм и стереотипов поведения во всех слоях населения. Делалось это для того, чтобы в условиях сильнейшей внешней угрозы или вызова по завоеванию новых территорий в кратчайшие сроки провести централизацию и мобилизацию всех структур Российского государства.

Продержалась эта структура недолго, всего семь лет. Когда начались бои с крымским ханом, опричники, видимо, погрязшие в репрессиях, продемонстрировали полную недееспособность. Многие из них просто не явились на войну, после чего царь принял решение отменить опричнину.

При Иване Грозном была еще одна параллельная структура. Тогда в военном деле существовал анахронизм: назначение на высшие воеводские посты по принципу знатности рода. На поле боя это приводило подчас к катастрофическим последствиям. Иван Грозный ввел порядок, который позволил правительству назначать в «товарищи» главнокомандующему-боярину менее знатных, но более храбрых и опытных воевод. Потом этот подход неплохо зарекомендовал себя и на гражданской службе, где рядом со знатными думскими боярами – формальными руководителями приказов – появились думные дьяки: талантливые специалисты из народа, тянувшие на себе основную административно-управленческую работу.

Следующим, кто прибегнул к параллельным структурам, был Петр I. Он организовал институт фискалов. Последние следили за нарушениями закона, взяточничеством и вообще за всеми делами, приносящими вред государству. Посланным в провинцию фискалам предписывалось беспрестанно докучать губернаторам, чтобы они неотложно исполняли царские требования.

Известным типом параллельной структуры была система комиссаров при командирах во время Гражданской войны. Всем нам известна пара – Чапаев и Фурманов. Обычная ситуация для того времени: Чапаев, сильный боевой командир, был политически безграмотен, считал, что в штабах сидят предатели, не чтил интеллигентов, время от времени крестился. В общем, был неуправляемым.

Задача комиссара заключалась в том, чтобы взять командира в «духовный плен», пробудить в нем стремление к знаниям, к образованию, к широким горизонтам, а не только к боевой жизни.

Фурманов и Чапаев становятся близкими друзьями. Правда, вначале их отношения строились непросто, так как Чапаев видел в комиссаре конкурента. Это было в каком-то смысле правильное осознание: с миссией комиссаров всем командирам приходилось всерьез считаться.

Следующим примером развертывания параллельной структуры являются парткомы, комитеты комсомола.

Известный факт, что инициатором рекорда Стаханова был секретарь парткома шахты, а не директор. Тот решительно отказался от амбициозной цели, считая такой рекорд нереальным. Партийная группа не отступила и втайне подготовила и реализовала этот рекорд. В ночь с 31 августа на 1 сентября 1935 года Стаханов 14-кратно перевыполнил норму. Для достижения своей цели партком имел право действовать вопреки мнению официального руководства шахты.

Система управления народным хозяйством на энтузиазме Стаханова, Бусыгина и многих других героев движения производительности начинала приобретать ярко выраженный аварийно-мобилизационный характер, который и дал такие огромные результаты за короткое время.

Агитационный плакат стахановского движения

Еще одним примером параллельных структур может быть создание промышленных отделов ЦК компартии союзных республик, обкомов и горкомов во время эвакуации предприятий в начале Великой Отечественной войны. Именно они выполняли директивные указания ЦК ВКП(б), когда наркоматы – хозяйственная вертикаль – не справлялись с оперативным руководством перевода предприятия. Фактически эти вновь созданные партийные органы подменяли собой отраслевые. Именно они устанавливали по всем эвакуированным предприятиям сроки ввода в эксплуатацию и помогали обеспечить их рабочей силой, то есть перераспределяли своей властью людей из других предприятий и учреждений.

Наверное, одной из самых эффективных параллельных структур была Ставка Верховного Главнокомандования. Это настолько интересный и поучительный исторический факт, что ему будет посвящен отдельный подраздел.

А уже в наше время наиболее ярким примером параллельных структур стали федеральные округа, созданные президентом Владимиром Путиным в 2000 году. Это в чистом виде параллельные структуры: восемь полпредств для стягивания страны, чтобы центробежные тенденции в регионах, которые набирали тогда силу, поменять на центростремительные. Задача была тогда выполнена, и последующие 20 лет полпредства контролируют и координируют от имени президента деятельность губернаторов и федеральных органов исполнительной власти на местах.

Федеральные округа

Таким образом, одной из главных миссий параллельных административных структур во все времена была мобилизация в нестабильной ситуации. В спокойное время их миссия заключалась в поддержке готовности управленческих механизмов и процедур для возможного будущего напряжения. Для выполнения подобной функции параллельные структуры всегда наделялись обширными полномочиями, которые не уравновешивались соответствующими обязанностями. Именно такой дисбаланс давал параллельным структурам возможность смело рисковать чужими ресурсами для достижения поставленной цели. Параллельные структуры во все времена были неотъемлемым атрибутом русской модели управления, без которого она не может и, видимо, не сможет функционировать.

Поскольку основной объем текущей управленческой деятельности в России выполняется относительно автономными кластерами и ячейками, о которых мы говорили выше, то функции координации их можно возложить лишь на параллельные структуры, подчиненные центру и чужие по отношению к этой ячейке, кластеру.

И обратите внимание: 3–5–7–10–20 лет – вот примерный разбег сроков действия параллельных структур. Их миссия – осуществить сопровождение какой-то мощной стратегии центра и потом раствориться в окрепшем линейном управлении. Этот вывод для нас как раз крайне важен.

Читатель наверняка уже догадался, что лидеры ПСР, сами того не подозревая, и работают как параллельная структура «процессных комиссаров». Тактика и стратегия ПСР строятся в логике подталкивания к реализации мощной стратегии производительности. Можно ожидать, что на каком-то этапе эта методология операционной эффективности и постоянного совершенствования будет все больше и больше растворяться в линейном производстве и функциональном управлении. И все равно в какой-то форме такое внешнее сопровождение должно будет сохраняться.

Какие во всем этом риски?

Известны разные истории отклонений и трансформаций параллельных структур: провисали, рушились, уходили в сторону, начинали жить своей жизнью, становились неуправляемыми из центра и др. Наша цель – по возможности всех этих рисков избежать.

Раздел 6. Русские культурные коды

Мы вводим в повествование политолога и аналитика Сергея Хапрова, с которым мы сотрудничали еще во время нашей работы в полпредстве Приволжского федерального округа.

Сергей опять появился на горизонте уже в 2014 году со своей книгой-исследованием «Русские алгоритмы управления». Мне импонировало его убеждение, что русские культурные коды должны лечь в основу управления в нашей стране.

Русские культурные коды – это неписаные правила взаимоотношений, неформальные законы. Они носят вневременной характер и действуют независимо от того, как у нас меняется власть, меняется строй: политический, экономический, социальный.

Именно на эти культурные коды и можно положиться. Их обязательно нужно знать и понимать, как ими пользоваться.

На основные базовые особенности российского менталитета мы начали опираться еще и до нашей встречи. Что же тогда заинтересовало меня в рассуждениях Сергея? Прежде всего его оригинальная прикладная рассудительность.

Сергей приводил интересный пример того, как разнится принятие решений на Западе и в России.

Пешеходный переход со светофором: немцы даже в 12 ночи на пустой улице будут стоять и ждать зеленого сигнала, а русские переходят тогда, когда им заблагорассудится. Почему? Две модели принятия решений.

Сергей Хапров: «Слишком рано свернуть в конкретный сценарий – значит ограничить себя в ответах на действия конкурентов»

В Европе разделены субъекты принятия и исполнения решений. Принятие решений передано власти – думе, парламенту, президенту, премьер-министру. Властные структуры принимают решение, что дорогу надо переходить на зеленый. Люди, стоящие на светофоре, не имеют права принимать решение – они его делегировали власти.

В России человек никому не давал права за себя решать, когда переходить дорогу. Он будет действовать в зависимости от текущей ситуации: ночь, нет машин, машины далеко, машины медленно едут в пробке, светофор сломался, полицейского нет и т. д.

И русский человек при живом парламенте и президенте, действующей Конституции все равно на светофоре каждый раз принимает решение сам: побежит он на красный свет или нет. И внимание! Русскому человеку очень сложно делегировать кому бы то ни было принятие подобных решений за него. Именно это и порождает в нас нестандартное, нелинейное и неклассическое мышление. Именно в этой логике у нас в стране вырастают таланты и самородки.

Еще пример от Сергея: на дороге двойная сплошная разделительная полоса, ее нельзя пересекать. Но для русского человека, в культурных кодах которого живет самодеятельность, этот запрет не является догмой. Он легко ее пересечет, если ему очень нужно и он уверен, что это безопасно и полицейского рядом нет.

По правилам дорожного движения нельзя проезжать под «кирпич», но миллионы русских людей уже проверили: можно. Хотите реально остановить русского человека? Сделайте двойную сплошную высотой в полтора метра и желательно из бетона. Красный свет подкрепите поднимающимся из асфальта метровым барьером. Тогда русский человек согласится, что проехать нельзя. Если он, конечно, не в танке.

Стремление каждого русского «рвануть за флажки» – огромное преимущество в инновационной экономике. Русские постоянно исследуют любую систему на ограничения.

Это обусловлено стремлением что-то выиграть по сравнению с другими, а еще любопытством. Их не надо этому учить, им не надо за это платить.

Вот пример: наш легендарный министр Минсредмаша Ефим Павлович Славский. Он рассказывал об эпизоде, произошедшем, когда делали первую атомную бомбу: «Труба большого диаметра, в нее идет загрузка урановых блоков, а они взяли, да и застряли. Мы, Курчатов, Завенягин и я, стоим за толстой стеной радиации. Положение критическое. Тогда я беру лом и иду к этой трубе. Завенягин говорит: „Ты хоть повесь на шею прибор, ведь там активность сумасшедшая. Куда ты лезешь?“. Я говорю: „Ну его к черту, мешать будет. Мне ломом долбать надо“. Отдолбал. После этого у меня было очень сильное падение лейкоцитов. Восстановился, и никаких последствий потом не было. Живу». Он получил три смертельных дозы и прожил до 93 лет. До 88 лет был министром. Это яркий пример работы на задачу, когда мотивацией нарушить правила для этих людей становится то, что цель – превыше всего.

Еще одна особенность вытекает из первых двух. Мы при создании Производственной системы «Росатом» с японцами затрачивали большие усилия на попытки в очередной раз привить стандартизированное, линейное поведение своим сотрудникам. Нам казалось, что мы добивались успеха. Но русский человек каждую минуту продолжал искать наименее энергоемкие методы достижения своих целей. Иногда даже такие, которые не может описать.

И у нас это было постоянной зоной конфликта с японцами из Toyota. Вместо того чтобы действовать жестко по стандартам – столпам TPS и указаниям сенсеев, мы постоянно пробовали систему и их на зуб, импровизировали по ходу, делали что-то не там и не так. Иногда изменяли подход до неузнаваемости.

Ну как было все это терпеть нашим друзьям-японцам? А нам – их?!