Оптимизация всех бизнес-процессов: руководство к действию

Табл. 2.1. Пример оптимизации банковского процесса «Зарплатные проекты»

Выводы

Работа по оптимизации и актуализации процессов не является разовой или вре?менной, а должна выполняться постоянно. Поэтому необходима команда квалифицированных бизнес-аналитиков (процессный офис или управление процессов) и активное участие сотрудников подразделений в процессных рабочих группах. Именно участники (исполнители) процессов, которые в течение многих лет их выполняют, знают все особенности и секреты, могут дать экспертное мнение, что и как лучше оптимизировать в процессе. А профессиональные программные продукты бизнес-моделирования (например, Business Studio) и современные методы (алгоритмы) оптимизации помогут это сделать правильно и системно.

Рис. 2.4. 25 методов анализа и оптимизации бизнес-процессов

3. Методы анализа и оптимизации процессов

В большинстве рассмотренных далее методов применяются разные расчёты и обработка данных, поэтому рекомендуется автоматизировать это с помощью офисных программ типа Excel.

Для профессиональной реализации методов рекомендуется применять модуль «Process Optimizer» системы Business Studio.

3.1. Методы для одного (любого) процесса

3.1.1. Диагностика и аудит процесса, расчёт уровня зрелости

Эксперты заполняют чек-лист по готовому списку факторов (см. Рис. 3.1) на основе всей имеющейся информации о процессе. Оценки могут быть в формате «Да-1, Нет-0» или баллов «0–5».

Показатель «Уровень зрелости процесса» в таблице Excel рассчитывается автоматически по формуле, как среднее арифметическое по оценкам.

На основе данного чек-листа и рассчитанного показателя можно разработать планы оптимизации процесса, а также сравнить его с другими процессами организации (например, в формате рейтинга). Процессы с минимальным уровнем зрелости подлежат первоочередной оптимизации. Владельцы процессов с максимальным уровнем зрелости обычно получают дополнительные бонусы и вознаграждения за период работы.

Рис. 3.1. Чек-лист для диагностики и аудита процесса

3.1.2. Анализ бизнес-логики процесса

Эксперты заполняют чек-лист по готовому списку факторов (см. Рис. 3.5) на основе всей имеющейся информации о процессе. Оценки могут быть в формате «Да-1, Нет-0» или баллов «0–5».

Показатель «Эффективность бизнес-логики процесса (уровень развития)» в таблице Excel рассчитывается автоматически по формуле, как среднее арифметическое по оценкам.

На основе данного чек-листа разрабатываются новые версии моделей процесса (2.0, 3.0 и т. д.), в которых прорабатываются выявленные проблемы, недостатки и особенности бизнес-логики.

При анализе бизнес-логики процесса рекомендуется ответить на следующие вопросы.

1. Какие функции детализировать (создать дочерние модели).

2. Какие функции удалить, как ненужные.

3. Какие функции дублируются в нескольких процедурах процесса.

4. Для каких функций можно установить параллельное выполнение.

5. Возможно ли разработать несколько вариантов выполнения процесса.

6. В какие места модели процесса добавить контрольные функции.

Рис. 3.2. Последовательное и параллельное выполнение процедур

Рис. 3.3. Встраивание контрольных процедур в модель процесса

Рис. 3.4. Многовариантность процесса

Рис. 3.5. Чек-лист для анализа бизнес-логики процесса

3.1.3. Анализ возможности изменения процесса и барьеров

Эксперты заполняют чек-лист по готовому списку факторов (см. Рис. 3.6) на основе всей имеющейся информации о процессе. Оценки могут быть в формате «Да-1, Нет-0» или баллов «0–5».

Показатель «Сложность изменения процесса» в таблице Excel рассчитывается автоматически по формуле, как среднее арифметическое по оценкам.

Данный метод позволяет выявить и оценить все возможные препятствия, барьеры и ограничения по изменению процесса до начала его оптимизации. Затем проработать задачи по устранению барьеров, либо отказаться от оптимизации, если рассчитанный показатель имеет критичное значение.

Рис. 3.6. Чек-лист для анализа возможности изменения процесса

3.1.4. Анализ влияния изменения процесса на корпоративную архитектуру

По процессу, для которого необходимо проанализировать влияние его изменения на корпоративную архитектуру, выявляются связи с компонентами корпоративной архитектуры, например, на основе отчётов из системы бизнес-моделирования.

На основе полученной информации эксперты заполняют чек-лист (см. Рис. 3.7). По каждому фактору (компоненту корпоративной архитектуры) проставляются оценки в формате «Да-1, Нет-0» или баллов «0–5», указывается детальное описание влияния от изменения процесса (положительного или отрицательного).

Показатель «Уровень влияния изменения процесса на корпоративную архитектуру» рассчитывается автоматически в таблице Excel по формуле, как среднее арифметическое по оценкам. Затем разрабатываются задачи по устранению отрицательного влияния, либо изменение процесса отменяется, если значение показателя очень низкое (критичное).

Рис. 3.7. Чек-лист для анализа влияния изменения процесса на корпоративную архитектуру

3.1.5. Анализ фрагментарности процесса

Для реализации метода требуется графическая модель процесса (см. Рис. 3.8) и указание исполнителей для функций (действий) этого процесса в таблице Excel. Необходимо рассчитать три показателя.

– FTR (функциональный переход, количество) – это переход от одной функции к следующей.

– OBR (организационный разрыв, количество) – это функциональный переход, при котором меняются исполнители функций.

– FRAG (фрагментарность, процент) = OBR / FTR.

На основе показателя FRAG можно определить, какой тип деятельности более распространён – процессный (FRAG => 0) или функциональный (FRAG => 1). Принято считать, что у процессов с показателем FRAG < 0,5 наблюдается меньше операционных рисков (ошибок, дефектов, сбоев) и задержек по времени выполнения (очередей, ожиданий).

Метод даёт наиболее точные расчёты для линейных процессов, у которых все функции выполняются последовательно. Для сложных нелинейных процессов необходим более детальный расчёт и анализ.

Методы сокращения фрагментарности процесса

• Повышение универсальности исполнителей процесса (сотрудников).

• Автоматизация / роботизация процедур и функций процесса.

• «Разрушение стен» – участники процесса работают в одном открытом помещении формата «open space».

Рис. 3.8. Функциональные переходы и организационные разрывы