Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат

Таким людям, как Кэролайн и ее руководитель, пытающимся разработать стратегию, часто советуют сначала уточнить свои цели. Чеширский Кот в «Алисе в Стране Чудес» говорит: неважно, что ты делаешь, если ты не знаешь, куда идешь[11 - – Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?– А куда ты хочешь попасть? – ответил Кот.– Мне все равно… – сказала Алиса.– Тогда все равно, куда и идти, – заметил Кот.(Перевод Н. Демуровой).]. И скорее всего, вам посоветуют сначала изложить принципы и концепции, а потом определять стратегические цели. Типичные рекомендации в учебниках по стратегии таковы.

Первый элемент согласованной стратегии – четкий набор долгосрочных целей, на достижение которых она направлена. Эти цели обычно относятся к положению на рынке или состоянию, которых пытается достичь компания с помощью стратегии. Например, долгосрочные цели могут быть такими: «доминировать на рынке», стать «технологическим лидером» или предоставлять «высшее качество». Под «долгосрочностью» мы подразумеваем, что эти цели сохраняются продолжительное время[12 - Saloner G., Shepard A., Podolny J. Strategic Management. New York: John Wiley & Sons, 2001. P. 20.].

Поразмышляйте над этим советом. В этой распространенной схеме стратегия изображается как набор действий, направленных на достижение некоторого «первого элемента» – долгосрочных целей. Но откуда они берутся?

Видимо, они откуда-то появляются. Возникают волшебным образом еще до того, как проведен какой-либо анализ. Если вы еще не проанализировали свой бизнес, его конкурентов, динамику соперничества и многое другое, то заявление, что вы собираетесь стать «технологическим лидером», – пустая болтовня. Это точно не поможет вашей организации понять, как двигаться вперед (подробнее см. в главе 14 (#litres_trial_promo)).

* * *

Убеждение в том, что у любого человека или организации есть одна или две основные движущие силы, просто неверно. Это фантазия экономистов и некоторых теоретиков управления. На самом деле у большинства людей и организаций есть «набор устремлений»: несколько намерений, представлений о будущем и целей, которых они хотели бы достичь. Некоторые пункты в этом «наборе» противоречат друг другу: не всего можно добиться одновременно.

Когда мне было 25 лет, я хотел стать топ-исследователем, консультировать руководителей по вопросам стратегий, иметь время для восхождений в горы в разных точках мира, научиться летать, кататься на лыжах в диких местах, овладеть математическими основами теории статистических решений, стать преподавателем, вдохновляющим учеников, пробежать 10 км, водить Morgan Plus 4 Drophead[13 - Раритетный автомобиль 1960 г. со съемным верхом.], легко перемещаться из глуши в залы заседаний, жениться на представительнице престижной профессии, растить счастливых и талантливых детей, иметь время для семьи и заработать достаточно, чтобы рано выйти на пенсию и купить жилье на острове Сен-Луи[14 - Остров на Сене в центре Парижа; на нем проживают очень богатые люди.]. И мне удалось продвинуться в нескольких из этих направлений. По мере появления возможностей и проблем возникали новые устремления, отодвигая старые на задний план. Решая, что делать дальше, мне приходилось выбирать между какими-то пунктами в моем наборе устремлений.

Если бы я в начале 2018 г. оказался на месте Рида Хастингса, устремлений у меня тоже было бы много.

• Я хотел бы, чтобы компания жила и процветала.

• Меня беспокоила бы слишком высокая стоимость акций.

• Я хотел бы сохранить накопленное состояние, в основном в бумагах.

• Я не хотел бы, чтобы моя компания потеряла статус ведущего стримингового сервиса в США.

• Я мечтал бы, чтобы моя компания стала такой же фабрикой интеллектуальной собственности, как Disney, создавала собственные фильмы и находила способы повторного использования контента и персонажей, как делают Disney и Viacom (игрушки, книги, тематические парки и т. д.).

• Я хотел бы отличаться от «старой гвардии» и найти новый способ работы с талантливыми и продуктивными людьми. Я желал бы, чтобы моя компания продолжала расширять свое международное присутствие, особенно в крупных странах, которые также могут создавать контент (Великобритания, Германия, Италия, Бразилия, Мексика, Южная Корея, Япония).

• Европарламент рассматривает требование к стриминговым сервисам, что минимум 30 % контента должно быть местного производства, – я хочу способствовать этому и использовать в будущем против Disney.

• Индия – огромный рынок, и я хотел бы найти способ обеспечивать там трансляции по низкой цене для подписчиков.

• Я также мечтаю, чтобы моя компания больше походила на телевизионную станцию, передающую ежедневные новости и спортивные события.

• Может, мне ориентироваться на YouTube и создать отдельный потоковый канал для контента? Иногда мне хотелось бы как-то продать свои активы и начать что-то новое, с небольшой командой, а не управлять тысячами сотрудников.

• Или я хочу взять отпуск на год и побыть с семьей.

Рид Хастингс – талантливый предприниматель, и на самом деле у него, вероятно, были какие-то из перечисленных устремлений. Намерения и мечты такого рода – предшественники стратегии, но нельзя реализовать все это, или как минимум не все сразу. Эффективная стратегия возникает в результате изучения проблем, устремлений, ресурсов и конкурентной обстановки. Столкнувшись с реальной ситуацией, талантливый лидер создает стратегию для продвижения некоторых элементов этого набора устремлений. Важно отметить, что ваши устремления – не фиксированная заданная начальная точка. Прокладывая путь вперед, стратеги часто должны выбирать между своими ценностями и амбициями. Устремления, которые выходят на передний план в конкретной ситуации, становятся не только исходниками, но и результатами. Так, в 2015 г. General Electric поставила перед собой задачу «войти к 2020 г. в десятку лучших компаний, разрабатывающих программное обеспечение». Теперь она не может быстро сократить GE Digital. Круизные судовые компании, которые ставили задачу быть в 2020 г. наиболее «увлекательными», после пандемии COVID-19 стремятся быть «самыми чистыми». Для компании Gap задача стать лидером в продаже джинсов сменилась простым выживанием.

Диагностика проблем

Диагностика – отправная точка в создании стратегии. У Netflix есть масса возможностей для анализа – цены, затраты, конкуренты, поведение покупателей, смена вкусов и т. д. Консультанты здесь играют важную роль в анализе компании и сравнении ее с конкурентами. В центре находится поведение покупателей (подписчиков), и нужно знать очень много о том, как разные люди и культуры реагируют на разнообразие, новинки, сюжетные линии, изменения и ценообразование. И конечно, нам нужно смотреть, как с подобными ситуациями справляются другие.

И все же, как после изучения типичного 200-страничного отчета о затратах, ценах, рынках, покупателях и конкурентах, составленного вашими консультантами, вам создать стратегию для будущего, когда оспаривается лидерство в потоковом вещании?

Часто мы слышим, что менеджеры принимают решения. Теория принятия решений хорошо развита. Вкратце она утверждает, что вам нужно выбрать действие, которое обеспечит наибольшую отдачу (полезность). Если вы трактуете стратегию как принятие решений, то ваша задача будет состоять в изучении всех вариантов и выборе наилучшего. Не нужно быть опытным руководителем, чтобы понять, что это бессмысленно. Откуда берутся эти варианты?

На деле создание стратегии – не просто поиск цели или принятие решений, если только нет четко структурированных причинно-следственных связей между действиями и результатами. Если бы мы знали, как каждый возможный ход меняет вероятность победы в шахматной партии, мы легко бы прошли игру в пошаговом режиме. Но у нас нет такой схемы. Мы играем в шахматы, запоминая схемы умных ходов, и ищем ключ – место, где расстановка сил позволит нам воспользоваться (видимыми) слабостями оппонента.

«Корявые» проблемы

Создание стратегии – особая форма решения проблем. Когда я говорю о форме, я подразумеваю, что она решает гораздо менее структурированные и гораздо более сложные задачи, чем те, с которыми вы сталкивались в домашнем задании в школьные годы. Когда мы говорим и пишем о стратегии, лучше говорить о вызовах, проблемах. Слово «задача» люди ассоциируют с математическими головоломками, «трудность» – с домашними бедами и прочими неприятными ситуациями. Подчеркну, что стратегическая проблема может оказаться связана с большими возможностями, и вызов заключается в том, как лучше всего использовать такую ситуацию.

Я считаю, что стратегические проблемы возникают в трех основных формах: это проблемы выбора, проблемы технического проектирования и «корявые» проблемы. Большинство из тех, которые я наблюдал лично, относятся к последнему типу, – возможно, потому, что в более простых случаях компании не обращаются за помощью.

Проблема выбора возникает, когда нам известны все варианты, но есть неопределенности и не поддающиеся количественной оценке аспекты, которые затрудняют выбор одного из них. Ситуации стратегического выбора обычно возникают, когда на карту поставлены крупные долгосрочные капиталовложения или договоры. Если у вас есть уголь в Австралии, а Китай с каждым годом покупает все больше, то нужно ли инвестировать в железную дорогу, идущую к морю, и в порт? Насколько большим должен быть этот порт? Как лучше оформить договоры поставки?

Проблема технического проектирования возникает, когда нужно создать что-то новое, но у вас есть методы для оценки своего творения до его реализации. Если вы студент инженерного факультета, вы изучаете напряжение в стальных элементах и тросах мостов. Если позже вас попросят сконструировать новый мост, вы, вероятно, скопируете какой-нибудь предыдущий проект. Но если Норвегия просит спроектировать самый длинный в мире понтонный мост через Бьорнафьорд глубиной в 550 м, вам нужно создавать проект: придется разработать способ придать стали и бетону форму понтонного моста. В отличие от проблемы выбора, здесь нет заранее определенных вариантов. Однако современная инженерия обладает замечательной особенностью: у нас есть хорошие модели конструкций, воды, нагрузок и ветров. Вы можете протестировать свои разработки с помощью математики и моделирования и только потом сделать выбор.

Более трудный случай – когда вы сталкиваетесь с «корявой» проблемой. Нет ни потенциальных вариантов, ни хороших инженерных моделей, которые можно использовать для тестирования своих разработок. Никаких гарантий решения любого рода. Нет четких причинно-следственных связей между действиями и результатами.

Вы решаете «корявую» проблему, начав вникать в ее природу: выясняя, «что тут происходит». Что можно считать парадоксом или центральным узлом? Какие ограничения можно ослабить?

Диагностика для Netflix

Если мы поставим себя на место CEO Netflix Рида Хастингса, наша общая проблема будет состоять из следующих элементов.

• Основная нестыковка компании – тот факт, что она выросла за счет аренды чужих материалов. В будущем это может не сработать. У Netflix и Amazon могут изъять обширные библиотеки компаний Disney (включая SPN, Pixar, Lucasfilm, Fox), WarnerMedia, MGM, NBCUniversal и т. д. Начнутся войны за контент.

• Каждый из новых стриминговых сервисов будет взимать месячную плату и пытаться удержать подписчиков оригинальным контентом. Когда рынок насытится из-за финансовых ограничений подписчиков и усталости от контента, что тогда произойдет?

• Большая часть так называемого оригинального контента Netflix производится по договорам одними и теми же студиями, которые столетие доминировали в отрасли: Warner Bros., Lionsgate, Paramount TC, Sony и т. д. Насколько долго продержится такая схема?

• Если Netflix попробует снимать высококачественные фильмы, которые обычно идут в кинотеатрах, то станет прямым конкурентом своих поставщиков. Придется ли ей ограничиться фильмами категории В?

• Международная маржа, особенно за пределами Европы, низка.

• Есть несколько первоклассных сериалов, но в силу конкуренции Amazon, Disney, Apple, Hulu и прочих компаний не окажется ли так, что стоимость лицензии и наем талантов съедят всю прибыль?

• Затраты Netflix на привлечение нового подписчика выросли – примерно с 300 долларов в 2012 г. до 500 долларов в 2017 г.

• Денежный поток строго отрицательный: для финансирования роста Netflix постоянно добавляет новые задолженности.

Компания может нарастить прибыль, только если распределит затраты на производство и контент по более обширной базе подписчиков со схожими вкусами. Может ли международная экспансия обеспечить такую базу?

Чтобы показать ценность ключа, определения сути стратегической проблемы, быстро опишу несколько альтернативных методов и политик Netflix, которые сразу приходят на ум. Внутри страны она могла бы конкурировать с Disney с помощью ограниченной подписки за 4 доллара в месяц. Такая версия Netflix способна предоставлять вторичную программу по сниженной цене – для телефонов и планшетов, с мультфильмами и прочими развлечениями для детей. Еще можно сделать подписку для взрослых за 10 долларов в месяц.

Компания могла бы стремиться к созданию «нового» Голливуда, избавляясь от финансового и культурного бремени Голливуда «старого», демонстрации силы и фокусировки на звездах. Один из важных уроков таких сериалов, как «ОА» и «Оранжевый – хит сезона»[15 - «OA» (2016–2019) – американский детективный телесериал с элементами научной фантастики, продюсеры – Брит Марлинг и Зал Батманглидж; «Оранжевый – хит сезона» (2013–2019) – драматическая комедия об обитателях женской тюрьмы по мотивам книги Пайпер Керман. Прим. ред.], состоит в том, что для создания популярного контента вовсе не нужны актуальные звезды. Чтобы пойти по такому дорогому и рискованному пути, требуется очень большая база подписчиков и постоянная поддержка рынков капитала – серьезные ошибки здесь недопустимы.

При рыночной стоимости около 90 млрд долларов (на начало 2018 г.) Netflix могла бы купить какую-нибудь студию (например, MGM) и получить свою библиотеку и производственные возможности. Естественно, это несовместимо с идеей «нового» Голливуда.

Netflix могла бы создать несколько масштабных блокбастеров вроде «Игры престолов» от HBO. Такой контент привлек бы миллионы новых людей, подписавшихся ради одного этого нового шоу. Но тут нет формулы.

Netflix может предложить не один, а несколько стриминговых сервисов, адаптируя их под конкретные группы подписчиков. Тут много возможностей для изучения методов деления аудитории на подгруппы и определения цен для них.

Что касается международной экспансии, то Netflix могла бы сосредоточиться на развитых странах за пределами США, в частности на англоязычном мире (Канаде, Австралии, Новой Зеландии и Великобритании). Жители этих и некоторых близких регионов имеют общие вкусы, а их уровень доходов достаточен для оплаты хорошего стримингового сервиса. При таком курсе компания (уже присутствующая в этих регионах) могла бы использовать преимущество нового контента, опираясь на имеющийся опыт в создании видеоразвлечений за пределами США. Вместо того чтобы сосредоточиться на англоязычном мире, Netflix могла бы стать мировым игроком: сократить расходы на создание своих проектов и сосредоточиться на том, чтобы превратиться во всемирного дистрибьютора международного контента. К началу 2018 г. Netflix уже преуспела с сериалами «Тьма» (Германия), «Бумажный дом» (Испания), «Сакральные игры» (Индия), «3 %» (Бразилия) и т. п.

Ключ проблемы