Управление персоналом
2. Убедиться, что изменения возможны. Долгие годы господства традиционного подхода заставили менеджеров поверить, что содержание работы – это святое и единственная сфера, где они могут что-то предпринять, – это стимулирование работников.
3. Провести мозговой штурм и составить список изменений без учета их практичности, которые могут обогатить труд.
4. Затем пересмотреть список и исключить из него варианты, связанные с гигиеническими факторами, а не с подлинной мотивацией.
5. Исключить из списка обобщения, которые редко воплощаются на практике, типа: «наделить сотрудников большей ответственностью». На самом деле мотиваторы в виде слов никогда не покидали сферы бизнеса, однако для того, чтобы они работали, требуются рационализация и организация. К примеру, такие слова, как «ответственность», «рост», «достижения» и «непростые задачи», перешли в разряд патриотической лирики для всех компаний. Это старая проблема: присяга на верность флагу имеет большее значение, чем реальный вклад в процветание страны, – люди следуют форме больше, чем сути.
6. Еще раз проверить список и исключить из него все предложения, связанные с горизонтальной наполняемостью.
7. Избегать непосредственного участия сотрудников, труд которых должен быть обогащен. Изложенные ранее идеи определенно представляют собой ценный источник рекомендованных изменений, но прямое участие сотрудников «загрязняет» процесс гигиеническими факторами, связанными с человеческими отношениями, и, что еще более важно, дает им неверное ощущение того, что они вносят значимый вклад. Их труд должен быть изменен, и мотивация возникает на основе изменения его содержания, а не осознания сотрудниками того факта, что они принимают в этом участие, или сложностей, которые предполагает перестройка работы. Процесс должен завершиться быстро – и именно то, что начинают делать сотрудники с этого момента, определяет их мотивацию. Ощущение же причастности может привести только к кратковременному импульсу.
8. Начинать процесс обогащения труда необходимо с эксперимента. Нужно выбрать как минимум две эквивалентные группы: экспериментальный отдел, в котором мотиваторы будут систематически вводиться на протяжении определенного периода времени, и контрольную группу, в работе которой не планируется никаких изменений. Для обеих групп на протяжении всего эксперимента воздействие гигиенических факторов должно соответствовать стандартной политике компании. Необходимо также провести оценку эффективности программы обогащения труда, измерив показатели результативности до и после начала эксперимента. Тест на отношение к работе должен ограничиваться мотиваторами, чтобы настроение сотрудников, определяемое гигиеническими факторами, не влияло на результаты.
9. В первые несколько недель эксперимента нужно быть готовыми к снижению результативности в отделе достижений. Переход к новой организации труда может привести к временному падению показателей.
10. Следует ожидать, что младшие руководители будут испытывать тревогу и недовольство изменениями. Тревога объясняется страхом, что отдел станет работать хуже. Недовольство может возникнуть, когда рядовые сотрудники станут брать на себя обязанности, которые младшие руководители всегда считали своей прерогативой. Лишившись привычной доли контроля, они почувствуют себя неуютно.
Однако по мере того, как успех эксперимента становится очевиден, младшие менеджеры обычно открывают для себя новые функции, которые ранее игнорировали, в основном из-за того, что все их время было занято проверкой работы подчиненных. Например, в отделе исследований и разработок одной известной мне крупной химической компании в обязанность руководителей лабораторий теоретически входило обучение и оценка работы лаборантов. Однако в реальности их функции превратились в не имеющую особого значения рутину. После введения программы обогащения труда руководители перестали пассивно наблюдать за лаборантами, а стали оценивать результативность их работы и обучать их.
Укрупнение в сравнении с обогащением труда в корпоративном эксперименте
Ориентированный на работников стиль руководства возник не в результате обучения контролирующих лиц, а путем изменения выполняемой ими работы.
* * *Обогащение труда – это не одномоментные изменения, а постоянная функция менеджмента. Введенные изменения должны сохраняться на протяжении длительного времени. Это необходимо по нескольким причинам.
• Изменения должны поднимать работу на уровень сложности, соответствующий навыкам нанятых сотрудников.
• Люди, обладающие большими способностями, со временем смогут лучше их проявить и должны получить повышение.
• Сама природа мотиваторов, в противоположность гигиеническим факторам, состоит в том, что они оказывают более длительное воздействие на отношение работников к своему труду. Процесс обогащения труда может осуществляться не один раз, однако необходимость в этом возникает гораздо реже, чем в изменении гигиенических факторов.
Обогатить можно не любую работу, и не всякая работа требует обогащения. Однако если хотя бы малая часть времени и средств, которые затрачиваются на гигиену труда, будет направлена на усилия по обогащению труда, удовлетворенность сотрудников и экономическая выгода могут возрасти многократно.
Аргументы в пользу обогащения труда можно очень легко обобщить: если у вас есть сотрудники, выполняющие работу, используйте их. Если вы не можете использовать их для данной работы, избавьтесь от них путем автоматизации или замены на других, с меньшими способностями. Если вы не можете их использовать и не можете от них избавиться, значит, у вас проблемы с мотивацией.
Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь 1987 года.Синдром установки на неудачу
Жан-Франсуа Манзони, Жан-Луи Барсу
Если сотрудник не справляется с работой или выполняет ее не лучшим образом, руководители обычно не склонны винить в этом себя. Чаще всего начальник решает, что подчиненный просто не понимает, что он должен делать, не нацелен на успех, не может правильно определить приоритеты или не следует полученным указаниям. Но, какова бы ни была причина, вину – и ответственность – за возникновение проблемы обычно возлагают на сотрудника.
Справедливо ли это? Порой, безусловно, да. Некоторым сотрудникам для выполнения порученных им заданий действительно не хватает (и никогда не будет хватать!) знаний, умения или просто желания. Но иногда – и мы даже рискнем сказать, что достаточно часто, – вина за плохое выполнение работы сотрудниками в значительной степени лежит на руководителях.
Возможно, слово «вина» – слишком сильное, но в данном случае оно верно отражает смысл. Действительно, наше исследование ясно показывает, что начальники – хотя и ненамеренно, исходя обычно из самых лучших побуждений – нередко оказываются прямо причастными к неудачам своих подчиненных (см. врезку «Информация об исследованиях»). Каким образом? Дело в том, что они создают атмосферу, которая, по существу, настраивает отстающих на неудачу. Если «эффект Пигмалиона» определяет развитие ситуации, в рамках которой сотрудник старается оправдать высокие ожидания руководителя, то синдром установки на неудачу, наоборот, способствует тому, что работники, которых начальство воспринимает как посредственных или слабых исполнителей, невольно начинают оправдывать эти низкие ожидания. В результате либо они по собственной воле покидают организацию, либо их увольняют.
Обычно этот синдром возникает незаметно. Иногда первичный импульс связан с работой: например, сотрудник теряет клиента, не достигает поставленной цели или не укладывается в сроки. Но чаще всего «пусковой механизм» не столь явно определен. Например, работник может быть переведен в другой отдел с весьма сдержанной характеристикой от своего предыдущего начальника. Или, возможно, руководитель и сотрудник не очень хорошо ладят между собой в личном плане; действительно, некоторые исследования показывают, что степень совместимости между начальником и подчиненным, основанная на сходстве позиций, моральных ценностей и социальных характеристик, может заметно влиять на отношения. Так или иначе, этот синдром проявляется, когда руководитель начинает беспокоиться из-за того, что подчиненный выполняет работу недостаточно хорошо.
Тогда начальник делает то, что кажется ему вполне естественным в свете замеченных им недостатков: он начинает уделять этому сотруднику больше времени и внимания. Требует, чтобы тот принимал решения только с его, начальника, санкции и предоставлял ему всю документацию по возникающим проблемам, чаще критикует его и более пристально наблюдает за ним на совещаниях.
Цель этих действий состоит в том, чтобы удержать подчиненного от ошибок и повысить качество его работы. К сожалению, сотрудники чаще всего воспринимают такое усиление контроля как проявление недоверия к ним и сомнения в их силах. Постепенно, «учитывая» низкие ожидания руководства, они начинают терять уверенность в своих способностях и правильности представлений, утрачивают мотивацию к принятию самостоятельных решений и совершению поступков. Они полагают, что, так или иначе, начальник будет подвергать сомнению все их поступки или просто станет все делать сам.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
Сноски
1
Дэниел Голман сотрудничает с Hay/McBer в области консультирования по вопросам развития лидерских качеств. – Прим. авт.
2
Этот стиль иногда также называют диктаторским. – Прим. пер.
3
Данный стиль иногда также называют партнерским. – Прим. пер.
4
Этот стиль иногда также называют стилем коуча. – Прим. пер.
5
Имеются в виду такие, как потребность в самоактуализации; в успехе и достижении целей; в причастности к организации или эффективному лидеру и т. д. – Прим. ред.
6
Хоторнский эксперимент – общее название ряда социально-психологических экспериментов, проводившихся группой ученых под руководством Элтона Мэйо на фабрике Western Electric в США. Их задачей было выявление зависимости между физическими условиями работы и производительностью труда. В результате эксперимента было доказано, что социально-психологический климат оказывает большее влияние на производительность, чем многие технические аспекты производственного процесса. – Прим. ред.
Приобретайте полный текст книги у нашего партнера:
