Go Global: 7 шагов к завоеванию международного рынка

Так, например, я из маркетинг-менеджера (техническая работа) стал ченнел-менеджером (продавец партнерам), далее – руководителем представительства, потом – главой целого региона и нескольких представительств. Я начинал, самостоятельно создавая сайт и маркетинговые материалы, потом стал заказывать эти услуги у агентства и собственного отдела по маркетингу, далее начал руководить людьми (целым отделом продаж), а потом перешел в область стратегического управления, где расстояние до клиентов слишком велико, а цели и инструменты слишком отличаются от тех, что нужны для руководства небольшой командой продавцов или вообще работы с клиентами или партнерами (а работа руками вообще запрещена). А сейчас я перехожу к теоретической, научной форме деятельности. Но все же изначально мой профиль и моя область компетенции – это продажи и связи. Чтобы руководить людьми, мне пришлось развивать такие навыки, как честность коммуникации, постановка целей, мотивация людей, воля к победе, жесткость в принятии решений и т. д. В то же время я трезво оцениваю свой профиль. Я, например, откажусь от должности Президента РФ, так как понимаю: этот уровень лидерства не для меня. Правильно и трезво оценив свой тип, вы добьетесь наибольшего успеха и баланса между комфортом и заработком. Чтобы хорошо жить, необязательно быть большим начальником.

Я рассказал о типах личности для того, чтобы вы умели и определять профиль, нужный для той или иной должности, и правильно расставлять акценты при поиске кандидатов, а также четко понимали мотивацию своих сотрудников и лучше удовлетворяли их потребности. На практике часто встречаются люди, которые не соответствуют профилю должности. У нас на позиции главы отдела канала был сотрудник, который выглядел и действовал, казалось бы, правильно, имел опыт работы в отрасли и хорошо разбирался в продукте, однако результаты никак не приходили. Оказалось, что человек был по менталитету техником, ответственность за работу с партнерами, где нужна коммерческая и лидерская составляющие, ему не удавалась. Стремление к правильности процессов в техническом смысле этого слова не давало ему привлечь партнеров, а его жесткость в отстаивании правил была ориентирована не на коммерческий результат, а на некий формальный критерий. В итоге человека пришлось уволить.

Проводя интервью, в первую очередь определите, тот ли профиль у кандидата. Я обычно спрашиваю, какая должность в его послужном списке была самая любимая, какая – самая нелюбимая, какова должность мечты. Также очень помогают вопросы на темы, которые интересны тому или иному профилю. Так, если на невзначай заданный вопрос о совместимости тех или иных технологий вы получаете двадцатиминутное возбужденное объяснение во всех деталях – перед вами технический специалист, и ему будет сложно стать руководителем.

Не менее важно понимание психологического типажа сотрудника для определения его компенсационного пакета или развития карьеры. Вряд ли ведущего продавца заинтересует курс повышения квалификации, тогда как инженера это вдохновит на ближайшие полгода. Молодому и амбициозному главе отдела парковочное место в главном здании рядом с топ-менеджерами или дополнительная ответственность даже без доплаты понравятся куда больше, чем повышение зарплаты на 10 %, от которого коммерсант станет счастлив, будет носить галстук каждый день и еще шире улыбаться вам и своим клиентам. Статья на корпоративном сайте с фотографией и благодарственным словом от главы компании понравится инженеру, а возможность выступить с рассказом о тенденциях на рынке и стратегии развития продуктов на главном партнерском событии будет очень привлекательна для эксперта.

Четыре типа встречаются во всех эшелонах власти, и нельзя категорически заявить, что техник, например, ниже рангом, чем коммерсант или руководитель. Многие CEO в современной индустрии высоких технологий – бывшие программисты или системные инженеры. Многие топы из Кремниевой долины ничего больше не делают, кроме как разъезжают по конференциям с экспертными оценками. И конечно, хорошие коммерческие директора становятся топ-менеджерами. Как очень правильно замечает Адизес в своей теории о четырех типах руководителей, все профили нужны организации, и от их комбинации и совместной работы зависит ее успех.

Важно также понимать отрицательные стороны каждого профиля и быть готовым проверить эти опасные зоны. Так, техник-программист склонен к лени и отсутствию инициативы. Поэтому, если у него нет явно поставленной задачи или письма о необходимости сделать что-либо срочно, он может просто сидеть за компьютером и читать интересный блог о безопасности операционной системы, или обновлять свою систему на самый новый апдейт, который сегодня утром появился в сети, или просто сидеть в фейсбуке. Коммерсант в погоне за прибылью и доходами может стать настолько жадным, что клиент не захочет покупать у него в следующий раз, так как цена и функциональность продукта окажутся выше, чем ему было нужно. Коммерсант может также направить часть прибыли на оплату своих поездок или завтрак с женой. У него большая зарплата, но все равно он может попытаться урвать себе еще, идя при этом вразрез с интересами компании. Руководитель может перегнуть палку с наказаниями, его жестокость и непреклонность в угоду самоутверждению как единственного самодержавного владыки могут принести вред компании и ущерб. Эксперт рискует потерять связь с реальностью, так как уверует в свое превосходство и не сможет эффективно взаимодействовать с коллегами.

Для каждого типа личности есть своего рода KPI (ключевые показатели производительности). От их достижения будут зависеть счастье и удовлетворение, а также успех этих личностей. Итак, для «ученого» главное – транслировать свои знания (гуру важно найти больше учеников, оратору – слушателей, журналисту – подписчиков). Если результаты труда человека этого типа не выходят наружу и не проникают в головы окружающих, то его цель не будет достигнута. Если вы маркетинговый аналитик и при этом о ваших умственных изысканиях никто не знает, ваша ценность для организации невелика. О ваших исследованиях должны узнать все в компании, особенно менеджеры высшего звена и основные стейкхолдеры. Истинная цель ученого – достичь наивысшего уровня знания и донести это знание до аудитории.

Для лидеров основной результат деятельности – это объем их власти и влияния. Увеличение власти как «вглубь», так и «вширь» есть настоящие цели, приносящие удовлетворение и успех. Под углублением власти я имею в виду ситуацию, когда та же по размеру группа становится более лояльной лидеру, под расширением – когда все более крупная группа людей поступает в распоряжение лидера. Изменение организации и движение масс людей в правильном направлении – истинные цели руководителя. Обретенной властью нужно пользоваться для достижения целей. Если бы Александр Македонский, получив поддержку своих земляков, не добился великих побед в Средней Азии, он был бы свергнут или, во всяком случае, остался бы вне учебников истории. Добиться большей власти и использовать ее для улучшения положения группы людей – так можно охарактеризовать кратко цели людей этого типа.

Для продавца главное – продавать и зарабатывать деньги для себя и своей компании. Количество эффективных контактов – вот каков промежуточный показатель продавца. У настоящего коммерсанта никогда не замолкает телефон, ему нужно постоянно общаться со многими людьми, и большинство из них должны покупать у него. Его успех, конечно же, измеряется количеством заработанных долларов/евро/рублей.

Для инженера, техника, рабочего главное – качество его продукции или максимизация какого-либо показателя: производительности, эффективности. Его не будет интересовать ничего, кроме показателя, который укажет ему начальство или он сам выберет главным. Все остальное будет не важно. Нужно увеличить точность детали А на 0,000001 см? Даже если это будет стоить недели работы и миллиона долларов компании, техник будет стремиться к этому показателю и будет очень счастлив и горд, когда достигнет его. Создавать и работать (желательно в одиночестве) – это главное желание инженера.

Интеллект и время – два главных ресурса менеджера

Неудач можно избежать, если учиться на собственных ошибках.

    Стив Джобс

Как известно, основной ресурс руководителя – это время. Имея время, вы можете планировать, действовать и контролировать результаты. Время – единственное, чем располагает деловой человек, и, как известно, время – деньги. То, как мы тратим время, определяет успех или провал нашей работы. Это фундамент успеха. Не имея власти над своим временем, невозможно достичь власти над чем-либо еще.

Но второй, не менее важный ресурс менеджера – это его интеллект, или способность думать, анализировать и принимать решения. Уметь мыслить быстро, четко и последовательно хотят все, от этого в конечном итоге зависит наше положение в обществе, успех на работе и уважение в коллективе. За интеллектом охотятся хедхантеры, за него платят и его ценят. Интеллект – по сути, это главное, что у нас есть. Люди идут за умным и способным эффективно мыслить лидером, сотрудники отдела кадров всегда стараются выбрать самых эрудированных кандидатов.

Умственные способности закладываются при рождении и развиваются при обучении. Отличники попадают в лучшие университеты, а потом… получают лучшую работу? Нередко это так, но далеко не всегда. Слишком много двоечников стали начальниками отличников, слишком много выпускников лучших университетов не завоевали власть в мире.

Давайте разберемся, от чего зависит способность эффективно думать. Не только от природных склонностей и образования. Каковы же основы эффективного мышления? В первую очередь надо отделить нашу внутреннюю сущность от инструмента, от того, что, собственно, думает, – от ума и интеллекта. Мы часто путаем и смешиваем субъект (наше «я») с инструментом, с помощью которого воздействуем на окружающий мир, – наш интеллект.

Представьте, что вы хотите привлечь инвестиции в ваш проект на стадии выхода на международный рынок. Это ваша воля, ваше внутреннее «я», которое в конечном итоге будет принимать решение и генерировать волю для его исполнения. Но собрать всю информацию, сравнить разные источники финансирования, условия и проценты – это задача для аналитического ума. Собрать всю информацию, сгенерировать три-пять сценариев развития событий, предоставить расчеты и аналитические выкладки – а истинный субъект примет решение. Интеллект не может диктовать условия и превалировать над глубинным и волевым «я», которое знает свое истинное предназначение и исполнено решимости и воли для его реализации.

Итак, интеллект – это инструмент, такой же как, например, бинокль, с помощью которого мы можем рассмотреть предметы, находящиеся вдали. Но бинокль не является самим наблюдателем и не может принимать окончательные решения, ум переменчив и постоянно ищет решения зачастую несуществующих проблем. Он подобен консультанту «большой четверки», который постоянно консультирует, чтобы оправдать свой гонорар, даже когда это не помогает конечному результату (однако консультанту платят за часы работы, а не за конечный результат).

Мы часто принимаем вспышки гнева или другие проявления эмоций, свойственные нашему уму, за истинное и реальное положение дел и желание нашей личности. Эту грань очень сложно увидеть и распознать. Зачастую вместо решения объективной задачи мы роемся в себе, перебираем ощущения и мысли, которые генерирует ум в связи с тем или иным импульсом. Ум обожает следовать импульсам, будь то воспоминание, реплика коллеги, имейл и т. д. Ум, если разобраться (и прочитать разную литературу – от Эриха Фромма до буддийских авторов), имеет свойства пустоты. Внутри него, как и внутри бинокля, ничего нет, это лишь инструмент, которым наблюдатель пользуется, чтобы увидеть красивый пейзаж или сцену в театре.

Чтобы понять феномен сознания, надо осознать, что как человек и мир – это разные сущности, так и инструмент, с помощью которого человек воспринимает мир и воздействует на него, – это отличная от вас сущность. Как только вы отделите вашу истинную сущность от сиюминутных конъюнктурных пируэтов вашего разума, вы сразу снимете с себя груз переживаний и забот. Как только вы ясно ощутите силу воли высшего «я», вам станет легче принимать решения и просто работать.

Итак, не обращайте внимание на многочисленные мысли, генерируемые вашим замечательным и неповторимым помощником – умом. Поймите, его сущность – пустота… он дан вам для определенных целей, им надо управлять и направлять его на то, что нужно вашему глубинному истинному «я». Уму нужно отдыхать и восстанавливаться. Он очень важен и очень нужен, мы должны его беречь и заботиться о нем. Но не дайте ему, неуемному и хаотичному, взять верх над вашей личностью.

Теперь давайте обратимся ко второму наиважнейшему ресурсу – времени. Время – главная сила во вселенной. Она все создает, но она же и разрушает, ей подвластны все великие создания этого мира: горы, моря, империи, компании, люди… Все падает ниц перед временем. Как же нам обращаться с ним? Ценить и распределять его таким образом, чтобы решать задачи и достигать целей.

Если вы будете использовать две эти силы, разум и время, для достижения ваших целей, а не того, куда они сами захотят тратиться, вы достигнете успеха. О тайм-менеджменте написано много. Вот, например, «Эффективный руководитель» Питера Друкера, «Тайм-менеджмент по принципу помидора» Нётеберга и другие.

Не дайте срочному отвлечь от важного. Мессенджер, ответ на СМС или имейл – это не то, чего от вас ждут и за что платят деньги! Вы здесь для внесения изменений в систему и поддержания ее в эффективном состоянии. Делайте не то, что хочется, а то, что нужно. Иначе – смерть. У вас ничего не получится, вы сможете стать разве что успешным завсегдатаем какого-нибудь заведения или просто телезрителем. В самые эффективные три часа работы (для меня, например, это период с 10 до 13 часов) менеджер должен решать главные задачи – в них не входят просмотр всех имейлов, ответ на случайные звонки на мобильный или незапланированный прием подчиненных.

От того, куда направлено внимание руководителя, зависит многое. И оно должно быть направлено на самое главное: на вашу цель или устранение негативного события, о чем мы уже говорили. Обеспечить фокус на одном важном деле очень помогает простой трюк: замерьте, сколько времени вы тратите на него. Есть всякие программки и трекеры времени. Они показывают, сколько времени вы потратили на задачу № 1, задачу № 2 и так далее. Вскоре вы поймете, что на самом деле на важных задачах мы не останавливаемся надолго и всегда перескакиваем с одного на другое! Когда я начал использовать приложение, понял: то, что я считал реально важным – и от чего зависло мое будущее и будущее компании, – занимало большую часть моих мыслей и требовало много психической энергии, но не реального рабочего времени. Я удивился, но взял за правило включать замер времени и уделять одному виду деятельности как минимум 25 минут (по методике «Помидора»). Результат не заставил себя ждать. Концентрация усилилась, результаты выросли, и на действительно важные задачи я стал тратить рабочее время, а не нервы и силы.

Также важно контролировать время ваших сотрудников. Точнее сказать, помогать им контролировать свое время. Обсудить с ними распределение времени на их задачи – очень полезное дело, они задумаются об этом и сконцентрируются на том, что вам действительно нужно. Рассеянность внимания – бич нашего времени, поэтому я рекомендую разговаривать с людьми о категориях, за которые они непосредственно отвечают, например, с аккаунт-менеджером – об аккаунтах, ранжируя их по алфавиту или по размеру: а как, мол, у нас поживает министерство труда, не видел предложение им, мы разве еще его не делали? странно… а как идет пилот у страховой компании?.. И так далее. Не все сотрудники могут концентрировать внимание на своих прямых задачах, не все точно знают, что им надо делать, а те, кто на новой должности, возможно, еще не все поняли. С менеджером по работе с партнерами поговорите о партнерах, углубляясь в детали и суть проблем.

Сконцентрированное на основных задачах внимание и структурированная коммуникация на предмет этих задач с начальством – залог вашего успеха в организации. Не стоит тратить время начальника на пустую болтовню, лучше попутно расскажите о трех топ-задачах, в деталях и конкретно объясните, что и как вы хотите делать, вовлеките вышестоящего менеджера в свой план, исполните его и расскажите о результатах. Мы все очень не любим репорты, однако это необходимое как для вас, так и для организации средство оценки вашей работы, продвижения вас по карьерной лестнице. Наконец, это просто инструмент для концентрации вашего внимания на основных задачах и их решении.

Коммуникация: ясность и последовательность

Как только вы сделали первый шаг в бизнесе, ваша эффективность начинает зависеть от вашей способности влиять на окружающих при помощи устного и письменного слова.

    Питер Друкер

В предыдущих главах мы говорили о личных качествах и сугубо внутренней организации личности, о вашей способности влиять на себя и о том, как важно знать инструменты своего сознания и своей личности. Коммуникация же – это действие, способность передавать информацию вовне, другим членам организации, всем членам группы в целом. В современном мире эта способность – «софт скилл» в лексиконе современных эйчаров – является главным качеством, определяющим успех личности. Его отсутствие или слабость часто оставляет даже самых сильных и умных менеджеров и специалистов позади и дает фору тем, кто, не умея верно расставлять приоритеты, имеет талант передавать другим четкие, ясные и понятные сигналы. Нынешний президент США Дональд Трамп, не вникая в суть проблемы, метко и доходчиво высказывает не всегда понятные ему до конца идеи и тем самым подвигает людей следовать за ним. Вы, наверное, не раз замечали, как ваши сослуживцы поднимаются по служебной лестнице лишь потому, что более четко и понятно излагают свою позицию – и становятся доверенными лицами.

«Камасутра для оратора» Радислава Гандапаса посвящена выступлению на публике, рекомендую всем прочитать ее в первую очередь. Там приведены приемы привлечения и удержания внимания публики, стадии выступления, методики подготовки, также рекомендуется формулировать резонансные темы для выступлений (людям нравятся конфликты и противоречия, они возбуждают интерес). Так, например, мне нужно было выступить с «историей успеха» перед сотрудниками отделов продаж и маркетинга. Многие мои коллеги подошли к задаче прямолинейно и начали говорить о размерах и прибылях. Я же стал говорить о высокой квоте (объем продаж, которого нужно достичь до конца квартала) продавца, трудностях закрытия сделки с таким крупным клиентом и о других страшных препятствиях на пути к успеху. В конце я подвел публику к успешному завершению, но путь был полон близких для каждого продавца проблем и конфликтов. Так я смог завоевать внимание, и мое выступление запомнилось.

На мой взгляд, главное в коммуникации – четкость и ясность, с одной стороны, и последовательность – с другой. Четкость или жесткость позиции не позволит вам завладеть всей аудиторией – часть будет против. Но только проявив твердость, вы получите поддержку сторонников идеи и уважение противников. Заявления в духе «мы подняли продажи на 5 %, но уронили доходность на 3 %, при этом курс валют повлиял по-разному в разных странах» приводит всех в замешательство. Аудитория записала все на бумажку, но ушла домой, ничего не поняв, и тут же забыла вашу сложную многоплановую мысль.

Проведя множество выступлений и презентаций, я понял одно: люди не воспринимают множество слайдов с разнонаправленными векторами повествования, даже если слушатели – самые образованные представители профессиональных кругов. Любую идею можно свести к цепочке причин и их последствий, логично указывающих на главную идею или цель. Действуя в стиле грозовой тучи Голдратта, любое, даже самое сложное сообщение можно разложить на части и привести слушателя к желаемой точке повествования.

Современный мир, слишком запутанный, сложный и переполненный информацией, не даст вам шанса позиционировать себя, если вы будете менять свое мнение и принципы, единожды объявив о них. Вот что я имею в виду, говоря о последовательности. Вы не сможете на следующем собрании выступать перед теми же коммерческими представителями и заявить, что, несмотря заявленное на прошлой встрече, теперь у вас совершенно другие принципы и приоритеты. Владимир Путин проявляет изумительную последовательность: он ни разу не противоречил своим ранним заявлениям. Выступая перед телевидением Санкт-Петербурга в 1998 году, он говорил о желании постсоветского народа чувствовать себя великим народом и супердержавой и подтвердил это через 15 лет в другом интервью, Первому каналу. Он никогда не отступает ни от одного своего принципа, это вызывает уважение всей аудитории – и тех, кто согласен с ним, и тех, кто не согласен.

Мы можем и должны высказывать двойственные, спорные, конфликтные постулаты для привлечения внимания, но мы не можем менять нашу позицию в главном, наши цели. В 2014 году, когда меня назначили главой ближневосточного офиса Лаборатории Касперского, я попал в выжженную пустыню. Имидж арабского Востока и отношение к нему в компании оставляли желать лучшего. До моего прихода уволили двух глав региона. Но, разобравшись в показателях и форме работы, я понял, что это один из лучших офисов компании, показывающих лучшие результаты в самых передовых областях продаж и услуг. Мало кто в мире продавал контракты на услуги, в которых были указаны пятизначные суммы в американских долларах. В своей презентации я указал сотрудникам на многие недостатки их имиджа, многие черты, которые раздражают начальство и вызывают недоверие у других офисов. Но упомянул и тот факт, что на самом деле это лучший офис компании, я знаю это, так как изучил цифры, подход и личные качества работающих здесь людей, и сказал, что мы докажем это всему миру. Я перечислил направления работы, большие цели, отметил успех, которого мы добьемся, а на заключительном слайде все увидели пляж, дискотеку, ванну с шампанским и много-много долларов, которые получат сотрудники, достигнув результата. В конце года мы продемонстрировали лучшие результаты в компании. Офис принес рекордные 29 миллионов долларов, подняв продажи на 30 %! В презентации на следующий год я не мог сменить тему и говорить о чем-то другом, кроме как о том, что «вы самые лучшие, и ваша зарплата повышена на 15 %». Мне сложно это далось, но другого пути не было. Люди были счастливы и нежно проводили меня на более высокую должность.

Итак, во второй главе мы рассмотрели некоторые (не претендуем на исчерпывающий список) важные моменты психологии и типов личности управленца, навыки управления личными ресурсами, такими как время и интеллект, особенности эффективной коммуникации. Мы должны хорошо усвоить базовые принципы эффективной коммуникации и управления собственными действиями и мыслями, перед тем как переходить к более сложным сферам деятельности – таким как управление фирмой и еще более сложными вопросами завоевания международных рынков. В следующей главе, согласно логике нашей книги, по принципу воздействия менеджером на объект управления перейдем к вопросам управления организацией или группой людей.