Развитие живой компании. Практикум по организационной терапии в гештальт-подходе

Консультанту сложно сохранять независимость от лидеров компании-клиента, высказывать собственное мнение, которое Заказчику слышать порой неприятно. Ведь это может привести к потере контракта и / или места работы. Приходится говорить клиенту не то, что ему полезно, а то, что он готов услышать.

Многое из этого относится к работе как внешних консультантов, так и внутренних, работающих в штате компании, например сотрудников службы качества или системных аналитиков. Или полувнутренних, когда консультант становится временным сотрудником компании-клиента. Они ведь тоже для команды чужие, не работают ежедневно бок о бок с людьми.

В итоге решение, на разработку которого было потрачено много сил и времени, зачастую не внедряется или внедряется частично. Мы очень часто встречаем в компаниях фрагменты таких недовнедрений: написанные процессы, всевозможные регламенты и инструкции, слабо используемые ИТ-системы, системы качества, существующие в основном на бумаге, формальные корпоративные кодексы, описания ценностей и пр.

Невнедрение вызывает разочарование: у Заказчика, у команды, у самих консультантов.

Заказчику и его команде – подрывает веру в то, что ситуацию в компании можно улучшить, а консультантам (не только этим, а вообще всем) можно доверять.

Консультантам – снижает профессиональную самооценку и удовольствие от работы: стараемся, душу вкладываем, а всё зря. Мы?то все сделали хорошо, а вот клиент, «редиска»[21 - «Нехороший человек – редиска». Из фильма Георгия Данелия «Джентльмены удачи».], не смог применить наши гениальные идеи.

И дело не в том, что кто?то непрофессионал или непорядочный человек – консультант, Заказчик или его сотрудники. Сам подход обрекает изменения на неудачу.

Дело в том, что сотрудники компании и то, как они работают (процессы, оргструктура и пр.), являются здесь объектом изменения. Объектом, но не соавтором. В этом суть. Кому же хочется, чтобы его меняли? Даже из лучших побуждений. Как говорится, «не учите меня жить, лучше помогите материально»[22 - И. Ильф, Е. Петров «Двенадцать стульев», фраза Эллочки-людоедки.]. Более того, часто те, кого вы пытаетесь менять, слабо понимают, зачем это им нужно.

Можно, конечно, заставить, но… Следствием этого будет: открытый конфликт, партизанская борьба или итальянская забастовка.

Можно внедрить изменения огнем и мечом, несогласных уволить, заменив на послушных. Правда, в этом случае компания несет большие, часто невосполнимые, потери.

2.2. И при чем тут терапия?

Терапевтический подход позволяет превратить людей из ваших противников в союзников. Тем самым экономит вам и им кучу сил и здоровья, улучшает карму. Люди благодарны вам.

Решения получаются более качественными, ведь их (со) авторы – это ключевые руководители и специалисты люди компании, которых касаются изменения. Решения осознанные, а не навязанные сверху и / или извне. Поскольку люди сами вырабатывают решения, вам не надо их выдумывать и просыпаться ночью в холодном поту – подойдет ли, приживется ли?

Вам не нужно больше тянуть изменения на своей энергии. У команды компании ее более чем достаточно – нужно лишь докопаться до источника и направить в конструктивное русло.

Для Заказчика вы становитесь не просто подрядчиком типа «подай-принеси, напиши документ», пусть и дорогостоящим. А долгосрочным партнером по развитию бизнеса.

Вы как консультант получаете больший успех в работе, в профессии. Уважение клиентов и коллег.

Осознанность команды растет, с людьми становится все проще и приятнее работать.

Вы устанавливаете с ними долгосрочные отношения, точечно сопровождая команду в ее развитии (методический консалтинг – более короткий во времени). И не только эту команду: если сотрудник переходит в другую компанию, часто он приглашает туда консультанта, который сыграл большую роль в его судьбе.

Некоторые собственники и топы приходят к вам в коучинг и / или личную психотерапию.

Люди рекомендуют вас партнерам и друзьям. Это по?человечески приятно, к тому же вам приходится тратить все меньше сил и денег на привлечение новых клиентов – вас находят по сарафанному радио и на старте отношений уже доверяют вам.

Вы привносите гармонию в этот мир.

А когда компания и ее команда становятся системными, живыми и саморазвивающимися, приятно бывает узнавать про их успехи. Мы гордимся многими клиентами!

Оборотная сторона всего этого – вы перестаете быть «великим всезнающим гуру». Вы отпускаете вожжи и… доверяетесь процессу.

Конечно, чтобы сказка стала былью, вам предстоит изменить взгляд на себя, клиента и ваши взаимоотношения. Научиться новым способам работы с клиентами.

Практическое задание 9

Готовы ли вы к такому повороту событий? Для начала – хотя бы попробовать, верить на слово не обязательно:).

Оргтерапия может стать хорошим дополнением к вашим нынешним подходам, профессиональным знаниям и навыкам. Позволит вывести свою консалтинговую практику на новый уровень. Делать то, что не делает почти никто из коллег. Получать больше результатов и удовольствия.

Глава 3

Бизнес-тренерам

3.1. Блеск и нищета тренингов

Бизнес-тренинг – это технология, метод, позволяющий быстро развить у обучаемых те или иные навыки, например тайм-менеджмента или ведения переговоров. В специально организованном пространстве при помощи упражнений тренер передает ученикам прикладные знания, развивает у них навыки, иногда влияет на их взгляды и ценности.

Грамотно организованный и проведенный тренинг может вызвать всплеск энтузиазма у участников, а также дать прирост навыков, который можно замерить.

А вот чтобы понять, принес ли тренинг пользу компании-клиенту, уместно вспомнить модель Киркпатрика – она показывает уровни эффективности обучения.

1. Участники получили новые знания: их проверяют опросами и тестами.

2. Участники развили новые навыки: их можно оценить в формате ассесмента, деловых игр, моделирующих те или иные бизнес-ситуации.

3. Участники применяют полученные знания и навыки в своей повседневной работе.

4. Все это принесло организации пользу, повлияло на бизнес-результаты.

Практическое задание 10

Наверняка вы проходили различные бизнес-обучения. Что из полученного вы регулярно применяете? Приносит ли это результаты?

В большинстве компаний результаты обучения почти не проверяют. А если проверить, обнаруживается, что и полученные знания люди часто не могут системно пересказать уже по окончании тренинга. С навыками еще хуже. До применения их в жизни дело часто не доходит. Почти на каждой стратегической сессии участники отмечают низкую квалификацию персонала как одну из главных проблем. Даже в тех компаниях, где их активно обучают внешние и внутренние тренеры, зачастую искренне болеющие за дело.

Почему такое происходит?

• Тренер зачастую работает на удовольствие участников группы, на неформальную или формальную оценку ими своей работы. Ведь от этого зависит, пригласят ли в следующий раз, порекомендуют ли в другие отделы и компании. Однако удовольствие не равно бизнес-результату.

• Обучение часто проводят против воли участников. Многие или не хотят ехать на семинар, тренинг, или едут туда развлечься, отдохнуть. Чтобы люди осознанно ехали получать знания и навыки – такое случается весьма редко.

• Тренеры, как правило, гасят естественную групповую динамику, искажают цикл развития группы[23 - См. п. 22.2 «Группа как единый организм, фазы развития группы».] и цикл контакта[24 - См. главу 15 «Цикл контакта (Цикл опыта)».]. Потому что работать с этим сложно и энергетически затратно, на тренингах тренеров этому не учат. Учат разогревать группу, проводить модерацию, давать упражнения и делать из них выводы. Заполнять время тренинга и структурировать его четкой выверенной последовательностью заданий, активностей. Учат работать с трудными вопросами как с возражениями при продаже, со «сложными» участниками и сопротивлением группы – фактически подавляя их. Это порождает иллюзию принятия группой нового опыта. Непрожитое на тренинге сопротивление разгорается позже: в кабинетах, цехах и курилках компании-клиента. И сводит на нет то хорошее, что было достигнуто на тренинге.

• Даже самый лучший тренинг не оказывает системного влияния на компанию: на то, как в ней выполняются процессы и проекты, как распределены полномочия и ответственность, устроена система учета, подбор персонала, его мотивация и т. д. Тренер воздействует на участников группы, веря в то, что люди станут работать по?новому, что это поможет бизнесу. Но, во?первых, не станут, а во?вторых, не поможет. Потому что привычки сильнее новизны. А система и культура компании сильнее отдельного человека.

Именно поэтому я более 10 лет назад перестал вести тренинги. Обидно, когда участники хлопают в ладоши, благодарят и пишут восторженные отзывы о том, сколько они всего поняли и как тренинг изменил их жизнь. А через несколько месяцев звонишь в компанию – почти ничего не поменялось. Есть желание работать на устойчивый долгосрочный результат, а не только на восторги и гонорары.

3.2. Зачем бизнес-тренеру оргтерапия

Она позволяет видеть группу в новых измерениях, чувствовать и осознавать происходящие в ней процессы. Как будто третий глаз открывается:).

Работать на новом уровне глубины. Как в рационально-логическом, так и в иррационально-символическом слоях.

Не гасить динамику группы, а следовать за естественным циклом ее развития.