Никогда не управляйте в одиночку и другие правила современного лидерства

– Это да, но как дела у всей твоей команды?

Сэнди улыбнулась: мои коучинговые приемы были ей хорошо знакомы.

– Что за игры, Кейт? Я же только что рассказала тебе, как у них дела.

– Послушай, я говорю с тобой как с человек, который искренне заботится о тебе и твоей карьере, – ответил я. – Просто у тебя сейчас проблемы с той командой, о существовании которой ты пока даже не подозреваешь.

– Да ладно, – осторожно протянула моя собеседница. – О какой команде идет речь?

– Дело в том, что твоя настоящая команда, – объяснил я ей, – состоит из всех, чье участие крайне важно для достижения твоих целей и выполнения миссии.

Как и практически все менеджеры, Сэнди считала своей командой непосредственных подчиненных в организационной иерархии. Теперь же она столкнулась со слишком большим числом препятствий на пути к выполнению порученных ей задач, чтобы и впредь придерживаться столь узкого взгляда на обязанности лидера. И у Сэнди был только один способ преодолеть все эти барьеры – признать и принять идею, что ее команда включает в себя гораздо более широкую сеть людей, выходящую далеко за рамки сотрудников отдела персонала, находящихся в ее непосредственном подчинении.

У меня для Сэнди было довольно трудное в реализации предложение. Я спросил, способна ли она, по ее мнению, вдохновить на такую же высокую командную приверженность и эффективность людей, над которыми у нее нет формальной власти? В частности, может ли она взаимодействовать с отделом продаж так, будто они члены ее команды и объединены общей целью и желанием найти решение своих проблем? Моей главной целью в нашей беседе было изменить образ мышления Сэнди так, чтобы она перестала считать себя жертвой и увидела лидером гораздо большей команды.

Каждое современное рабочее место в той или иной мере страдает от офисной политики. Какой выход? Возглавить созданную самостоятельно команду, то есть стать лидером для тех, кто необязательно вам формально подчинен. Короче говоря, стать лидером без власти. И это фундамент первого правила нового кодекса работы, описанного в книге. Вы должны осознать, что при достижении каждой поставленной цели, при реализации каждого порученного вам проекта, при выполнении каждой миссии вы несете полную ответственность за лидерство над гораздо большей группой людей, нежели члены вашей формальной команды. Чем масштабнее ваша миссия, тем шире будет этот круг, но вам как лидеру нужно относиться ко всем его членам так, будто каждый из них подотчетен лично вам.

Сегодня большинство из нас испытывают чувство лояльности и долга к формальным командам, к которым мы приписаны или которые приписаны к нам. Мы заботимся о членах таких групп – по крайней мере, в удачные дни. Мы их поддерживаем и готовы за них сражаться, и искренне желаем, чтобы они преуспевали и росли как профессионалы. Но теперь, когда мир труда все больше смещается в сторону относительно слабо структурированных межфункциональных групп, мы должны проявлять ту же степень внимательности, заботы, приверженности и товарищества ко всем членам нашей новой команды, даже к тем, о чьем вхождении в свою команду пока не подозреваем. И это, в сущности, сегодня единственный способ добиться выдающихся результатов.

Потерянные в матрице – на стероидах

Ситуация, в которой оказалась Сэнди, наглядно показывает, что сегодня менеджерам очень часто приходится нести ответственность, не имея полного контроля. Сэнди, в частности, отвечала за внедрение в банке новой бонусной программы, но никаких официальных способов привлечь к участию в проекте другие отделы у нее не было. Она также отвечала за проект по внедрению нового мобильного приложения, предложенного HR-отделом, но не могла заставить участников, не входивших в ее формальную команду, посещать организуемые ею встречи. Точно так же Джейн и сотрудники отдела продаж отвечали за свои квартальные показатели, а отдел персонала угрожал отнять у них контроль над программой стимулирования сотрудников, без которого те никак не могли мотивировать свою команду.

Появление в начале 1990-х программного обеспечения для крупных предприятий, такого как SAP и Oracle, позволило компаниям экономить средства и осуществлять прямой контроль по принципу «сверху вниз» благодаря автоматизации процессов в отделах финансов, HR, закупки, цепи поставок и даже в юридических и маркетинговых подразделениях. Топ-менеджеры и консультанты все чаще заявляли о преимуществах такой централизованной «матричной» структуры для последовательности и согласованности действий в глобальных масштабах, снижения затрат, устранения дублирования и упрощения процедур. Но это частично лишило автономии подразделения и регионы, что вполне закономерно привело к серьезным трениям в вопросах контроля, прерогатив и полномочий – пережитков старых и прочно укоренившихся иерархических моделей.

При внедрении этой матрицы главный акцент делался на активизации сотрудничества функциональных подразделений в условиях вертикальной организационной разобщенности. Однако все это существовало только на словах. Хотя ожидалось, что люди будут работать в межфункциональных командах, фактический результат ничем не отличался от их работы в традиционных функциональных подразделениях. По сути, это были всего лишь две стороны одной медали. В случае Сэнди битвы за территорию, контроль, прерогативы и власть, начавшиеся в ее банке во времена внедрения матрицы, явно велись с той же активностью, что и прежде.

Традиционные правила работы с их ошибочными установками вроде «Для решения этой задачи мне нужны полномочия», или «Это не входит в мои должностные обязанности», или «Он не мой подчиненный», или «Я это не контролирую» перестали соответствовать нынешним рабочим реалиям. И этим во многом объясняется, почему гибкие и поворотливые стартапы столь эффективно разрушили целые отрасли, вырвав первенство прямо из рук гигантских матрично организованных отраслевых лидеров с великолепным послужным списком и отличной репутацией.

Судя по всему, характеристикой нового мира труда следует считать абсолютную взаимозависимость. Традиционный менеджмент «сверху вниз» по-прежнему распределяет бюджеты, но сама работа выполняется через сильно разветвленные сети взаимозависимых отношений. Сегодня ни один менеджер не располагает достаточной властью, средствами или ресурсами, чтобы эффективно противостоять мощному урагану проблем и вызовов. Как выразился один из моих клиентов, «нам сегодня приходится выполнять работу такого масштаба, что в одиночку человеку с ней никогда не справиться».

В книге «Никогда не ешьте в одиночку» (http://litres.ru/pages/biblio_book/?art=591105) я подчеркиваю огромное значение создания возможностей через подлинные, щедрые отношения взаимной поддержки в ваших личных сетях. Сегодня эта мысль по-прежнему так же актуальна, как и в 2005 году, когда книга была опубликована. Но новый мир труда добавил в это уравнение еще один член. Наши персональные сети со временем эволюционировали, превратившись в основную среду для выполнения работы. И поскольку в большинстве организаций все люди связаны через эти глубоко взаимозависимые сети, эффективность в конечном счете определяется нашей способностью вдохновлять, служить и вести за собой свою сеть. Так что думайте о ней как о сети сетей.

Проанализируйте свою рабочую ситуацию. Вы как менеджер единолично распоряжаетесь всеми ресурсами, необходимыми вам для выполнения должностных обязанностей? А если вы рядовой сотрудник, то ваш босс управляет всеми ресурсами, которые требуются для эффективной работы вашей команды? Осмелюсь предположить, что если вы считаете, что обладаете столь безграничной властью, то, по всей вероятности, недооцениваете то влияние, какое могли бы в таком случае оказывать на свою организацию. Спросите себя, на кого вы больше всего рассчитываете в решении задач из тех, кто не входит в вашу вертикаль подчинения? Бьюсь об заклад, в список войдет множество людей помимо ваших прямых подчиненных и членов вашей рабочей команды. А между тем очень многие из нас, как рядовые сотрудники, так и менеджеры, по-прежнему зациклены на вопросах: а кто тут босс? Кто тут официально всем заправляет?