50 ошибок, которые убьют твой стартап

Некоторые люди советуют не делать бизнес вместе с друзьями и родственниками. Скажу, что у меня был опыт бизнеса с друзьями – как позитивный, так и негативный. Поэтому моей однозначной оценки здесь нет, но хочу поделиться другой мыслью.

Каждый раз, когда я вижу какое-либо спонтанное собрание людей или образование чатика более чем на троих (обычно это 5–7 человек), у которых мотив для собрания «давай замутим проект», при этом туда до кучи добавляют меня, – первые пару месяцев всегда стараюсь избегать участия в таких кружках по интересу. Как показывает практика, еще ни одно такое массовое мероприятие не приводило к запуску настоящего живого проекта. Идеисобираются, что-то прорабатывается весьма поверхностно, потом само по себе затухает.

Пока я для себя определил примерно такие критерии потенциально жизнеспособной команды стартаперов:

? наличие ярко выраженного лидера в команде (бывает, что это не один человек) и разделение сфер влияния. Лидерами не должны быть все;

? не более 3–4 действительно мозговых центров – тех, кто генерирует основные идеи и выбирает векторы развития;

? отсутствие на первых собраниях людей «зашел послушать, посмотреть»;

? участники команды понимают риски и затраты, а не просто думают: «надо бы что-то.»;

? команда знает аналоги и конкурентов.

3) Нет знаний. Тут все просто. Если не умеешь и не знаешь, скорее всего, не стоит и браться. Довольно много идей, которые выглядят потенциально жизнеспособными, со временем разваливаются из-за того, что руководитель или основатель бизнеса не являются непосредственным экспертом или мастером в отрасли.

Теоретически можно нанять много экспертов, они будут делать, исполнять, выполнять, а вы будете продавать продукты и услуги, а параллельно подгонять экспертов. Рано или поздно в такой схеме эти же эксперты организуют свое дело и без вас. Или производство встанет, когда уникальный мастер, на котором все держалось, начнет постепенно отходить от дела, посвящая себя другим делам, вероятно, другому такому же эксперту.

Такая схема жизнеспособна, но весьма рискованна. Что же с этим делать? Два варианта:

? найти другую сферу деятельности;

? выучиться самому, чтобы не зависеть от других.

Есть хорошая мораль: «Не требуй от других того, что не можешь сделать сам». Иногда ей стоит следовать.

4) Нет моральной поддержки. Лиды не конвертируются в клиентов. Клиенты ругаются. Сотрудники не работают как следует. Кассовый разрыв. Помощница уволилась, не доделав и бросив все дела. Поставщики отказываются работать без предоплаты. Моральное выгорание может оказаться более реальным, чем казалось раньше.

Кто же поддержит? Если есть надежные соратники и близкие по духу жена/муж – это прекрасно. Однако иногда опора и надежда нужны и на работе. А если проект молодой, только стартовал: коллектив еще не устоялся и есть текучка, – такой опоры может пока не быть. Поэтому следите за своим моральным состоянием. Иногда нужны отпуска, хобби и приятное времяпрепровождение.

5) Деньги закончились. Однажды открывает великий стартапер свой банк-клиент, а там пусто. Денег на счету меньше, чем хотелось бы. А ведь бизнес-план был безупречным!

Какими могут быть причины такого исхода:

? неверный бизнес-план или прогноз бюджета;

? нереальный план продаж;

? неплатежи от клиентов (по любой причине);

? раздутый фонд оплаты труда;

? непредвиденные расходы.

Причин кассового разрыва может быть очень много. Как бы там ни было, исход один – на счету должно появиться больше денег. Как ни странно, но иногда помогает простейший совет «а переезжайте-ка вы в офис попроще». Да, иногда у начинающих и амбициозных деятелей могут быть неоптимальными расходы на неожиданные вещи – суперофисы, эксклюзивные ноутбуки, автомобиль с водителем и подобные.

Если это не про вас, можно поискать и другие неоптимальные расходы. И в итоге все равно прийти к задаче пополнения бюджета компании. Хорошо, если вы лично можете обзвонить нескольких клиентов, получить просроченные платежи и решить все проблемы в рабочем порядке. Или если собственник может пополнить счет компании, взяв, например, кредит. Но знаю примеры, когда собственник бизнеса развозил по вечерам контактные линзы (сам был курьером), а по ночам еще и подрабатывал таксистом – все для того, чтобы дополнительно финансировать свое предприятие. Звучит нереально? А ведь это настоящие будни предпринимателя. Готовы к такому?

6) Нет сил, устал. Иногда надо спать. Иногда нужен отпуск. А иногда даже и они не требуются. Отсюда и ситуации, когда хорошо поработал днем, задержался вечером, и домой уходить не очень хочется. Потому что нет сил идти – хорошо же и на работе, можно чайку вон с коллегами выпить.

Особенно быстро усталость приходит, если работа связана с разъездами, командировками, длинными поездками и ночевками вне дома. Кстати, частично отсюда и появляются гонорары за дальний выезд для редких специалистов, приглашенных лекторов и деятелей культуры. Они, вероятно, очень даже и сами хотят куда-нибудь поехать, но потом еще день приходить в себя придется после таких поездок. В итоге день на отдых выпадает из рабочего графика – надо как-то компенсировать упущенную за время разъездов прибыль.

Частично снизить усталость поможет список дел, график дня – это все можно делать в обычном ежедневнике. Заранее выписывать расписание на неделю, отмечая поездки и долгие процессы. Далее ежедневно вносить новые дела с учетом уже заполненных полей. И потом в начале дня смотреть, что можно отодвинуть на потом, что действительно важно сделать срочно, чтобы не тратить силы на несрочные дела, постепенно освобождая хотя бы небольшие временные окна на отдых.

Периодические 10 минут на чай в корпоративной столовке или лаунже – порой отличное решение. Плюс преподаваемая в бизнес-школах методика по составлению списка дел:

? срочные важные – делать сейчас;

? важные несрочные – можно чуть потом;

? неважные и срочные – делегировать;

? неважные и несрочные – делегировать.

7) Сотрудники уходят. Это всегда вопрос времени. Большинство сотрудников рано или поздно сменят работу, ведь каждый ищет для себя что-то лучшее. Хотя есть примеры, когда десятилетиями люди работают на одном и том же месте.

В любом случае уход важного сотрудника – всегда потеря для компании. Что еще важнее – иногда на сотруднике держится целый отдел или направление. Особенно если это кто-то из топ-менеджмента. Если вопрос ухода связан с сугубо денежными или рабочими аспектами – это еще некритично и, вступив в переговоры, можно попробовать договориться. А вот если причина ухода связана с семейными причинами или даже неожиданным «надоело, попробую что-нибудь новое» – удержать такого сотрудника в разы сложнее.

В итоге целое направление бизнеса может оказаться в кризисной ситуации. Если эту позицию занимает редкий специалист, то поиски нового могут занять долгие месяцы. Самое очевидное решение – схантить (переманить) аналогичного специалиста из отрасли. В любом случае такие кадровые провалы на верхних уровнях иногда приходится решать самым высокопоставленным топ-менеджерам, а возможно, сразу собственникам, так как они больше всех заинтересованы в поддержании прибыльности своего дела.

8) Непредвиденные сложности. Думали, что все решают в бизнесе кадры и деньги? Нет. Еще есть неуправляемая внешняя среда. Ситуации, которые невозможно предвидеть, весьма часты.

Например, вот что происходило в моей компании.

? Однажды компания разом лишилась множества ноутбуков. Сотрудникам целого отдела было просто не на чем работать. Пока считали, у кого есть дома ноутбук, где взять лишний свободный, кто может подвезти, – было потеряно время, отвлекались от проектов другие сотрудники.

? Однажды один из офисов оказался просто заперт. В схеме офис-арендатор-субарендатор-…-компания потерпевшей оказалась компания. Офис был представительским, поэтому очень ценного для работы имущества взаперти не оказалось. Но рабочие порядки и график пришлось править прямо на ходу.

? Однажды в бизнес-центре сменилась охрана на выходные дни. Было оговорено, что несколько сотрудников заедут на выходные в офис забрать нужные документы для внеплановой встречи. По законам жанра в самый ответственный момент прозвучал довод «ничего не знаем, звоните начальству». Начальство было не на связи. И хотя встреча в итоге перенеслась по просьбе самого контрагента, на неприятные разговоры и объяснения с внешней средой было потрачено время.

Подведем итоги. Свое дело – процесс крайне ответственный. Стоит всегда помнить, что предприниматель несет ответственность не только за себя и за свои капиталы, но и ответственность социальную – за свою команду.

Свое дело – работа правильная и нужная. Но если есть сомнения в правильности этого пути – вероятно, стоит поработать на кого-то и посмотреть на процессы внутри чужого предприятия, чтобы сделать для себя нужные выводы.

В любом случае для государства важно процветание бизнесов и увеличение их количества, так как это прямой путь к увеличению количества рабочих мест и повышению покупательной способности населения. Если готовы и не страшно – открывайте свое дело. Как минимум, будет интересно[2 - https://www.likeni.ru/analytics/kak-otkryt-svoe-delo/ (https://www.likeni.ru/analytics/kak-otkryt-svoe-delo/)].

Многие сложности потенциально большого бизнеса происходят из внешней среды, то есть предприниматель не может ими управлять. Однако этот факт лишь удостоверяет, как важно работать с ними. Цель книги – не отговорить вас открывать свое дело, а напротив, дать почву для размышлений до запуска вашего стартапа и в его процессе.

Глава 2

Как начать свой бизнес?

? Ошибка 2. Не поработали по найму

? Ошибка 3. Игнорируете нестандартные способы запуска своего дела

Загадка, которую предстоит решить для себя каждому потенциальному стартаперу, звучит примерно так: «Как запустить свой бизнес?» Этот же вопрос часто задают после конференций и семинаров. Порядок советую примерно следующий.