Культура роста. Принципы гибкого сознания для развития компаний

Впервые я обратила внимание на то, как разные культуры мышления меняют людей, еще в аспирантуре. В Стэнфордском университете, как и на большинстве других факультетов психологии, есть несколько отделений: социальной психологии, когнитивной психологии, психологии развития и неврологии. В конце каждого учебного года всех аспирантов просят подготовить презентацию – проанализировать проекты, над которыми они работали, представить достигнутые результаты. Для большинства это оказывается сильнейшим стрессом, особенно для аспирантов первого и второго года обучения – ведь выступить необходимо перед группой преподавателей.

Однажды я обратила внимание Кэрол Дуэк на следующее: аспиранты двух соседних отделений вели себя на таком мероприятии совершенно по-разному. На одном явно царила культура «обоснуй и выполни», основанная на фиксированном мышлении. Заслушать доклады молодых коллег собрались именитые профессора и преподаватели – среди них были даже избранные в Национальную академию наук, самую престижную научную организацию США.

В кои-то веки оказавшись в одной аудитории, ученые мужи принялись состязаться в скорости обнаружения фатального изъяна в каждом аспирантском выступлении, в эффектном изложении собственной идеи и моральном уничтожении соперников самым разгромным комментарием. Маститые профессора бились за лавры звезд шоу.

Аспиранты при этом страдали. За год все они достигли в своих темах экспертного уровня, но сейчас, когда дело дошло до обсуждения важных деталей, воздух вдруг неожиданно заискрил. Докладчики впали в ступор и могли только мычать и мямлить, выдавливая из себя «умм», «э-э-э» и «хмм» в ответ на хлесткие вопросы научного сообщества. Не спасало и то, что предмет обсуждения они знали как свои пять пальцев. Позже, когда все разошлись, разочарованию аспирантов не было предела: «Ну почему я не сказал то-то и то-то?! У меня было так много вариантов ответа на этот вопрос! Мои данные даже не подтверждают интерпретацию того профессора!»

В другой аудитории собрались не менее заслуженные профессора с соседнего отделения, но атмосфера тут сложилась совершенно иная – она в большей степени отражала культуру роста. Здешнее собрание тоже было настроено критически, и опытные исследователи тоже говорили о недостатках. Однако ученые не состязались между собой, а конструктивно обсуждали работы молодых коллег, придерживаясь подхода «это нужно разобрать, чтобы заново построить». По мнению собравшихся здесь преподавателей, такие мероприятия – самое подходящее место, чтобы выявить существующие проблемы и немедленно наметить пути их решения.

Преподаватели подбадривали аспирантов, предлагали способы усовершенствования архитектуры исследований и аналитического подхода – чтобы усилить проекты. Докладчики здесь тоже нервничали – им предстояло выступить перед очень авторитетным собранием, – но не впадали в ступор и не запинались так сильно, как аспиранты в соседней аудитории (с фиксированным мышлением). Они смогли ответить на вопросы и поучаствовать в настоящем мозговом штурме, вместе с преподавателями вырабатывая способы улучшения будущей работы. Молодые ученые покинули собрание мотивированными и полными решимости – с пониманием, что им необходимо изменить и как улучшить обучение.

Закончив очень подробное описание, как культура мышления на научных семинарах определила поведение аспирантов, я поинтересовалась у Кэрол: «Кто-нибудь вообще изучал мышление как фактор культуры? Как свойство группы или окружения?» Кэрол просияла и покачала головой: «Нет! Никто и никогда не обращал на это внимания. Но, Мэри… Мы должны сделать это вместе!» Так и родилась концепция культуры мышления.

На протяжении последних трех десятилетий считалось, что мышление – это почти исключительно то, что живет внутри человека. На примере достаточно большой выборки было показано, что происходит, когда люди опираются на фиксированное мышление или мышление роста, но никто не исследовал, как мы думаем, чувствуем и как ведем себя, сталкиваясь с организационным мышлением. Никто даже не задался вопросом, а существует ли вообще организационное мышление?

Как организации демонстрируют свою культуру мышления

Чтобы оценить, как люди реагируют на культуру мышления, моя команда использует следующий прием: предлагает им утверждения о миссии компании, которые соответствуют либо культуре гениев, либо культуре роста. Пролить свет на культуру организационного мышления помогают также культурные артефакты вроде сайта и учредительных документов, внедренческие процессы, политика оценки и продвижения сотрудников. Рассмотренные в комплексе, эти факторы позволяют составить целостную картину.

Когда компания интересуется только результатами, требуя от сотрудников «проявить себя» и «работать с максимальной отдачей»; когда гордится, что «ориентирована на результат»; когда ценит «лучших» и их «природные таланты и успехи», но ни слова не произносит о росте и развитии, необходимых для достижения цели, – то это свидетельствует о культуре фиксированного мышления. Мы сейчас нарисовали черно-белую картину: либо вы добиваетесь успеха – либо терпите поражение; сотрудники либо звезды – либо нет; важен только конечный результат, а не какой-то из аспектов процесса.

Большинство организаций – и ориентированных на рост, и с фиксированным мышлением – имеют некоторые общие черты. Во всех случаях руководство желает получить отличные результаты – но кто же их не хочет?! Однако ожидания в отношении сотрудников при этом сильно разнятся.

Организации с культурой роста сосредоточены на прогрессе и оказывают персоналу необходимую поддержку. Вместо «возможности показать свои способности» они предлагают возможности роста. Прогресс и успех действительно очень важны, в конечном счете это и есть главное – но интересы людей важны не меньше. Организации с культурой роста считают, что для достижения успеха необходимы способности, талант или интеллектуальная мощь, но важны и другие характеристики – мотивация, креативность, умение решать проблемы и готовность к саморазвитию.

Мои исследования показывают, что корпоративная культура в организациях с культурой роста более результативна, а их сотрудники удовлетворены работой и высокоэффективны.

Некоторые различия между двумя культурами показаны ниже на примере анализа миссии компаний и объявлений о вакансиях.

Если вы подозреваете, что в вашей организации преобладает культура гениев, и вам хотелось бы направить ее в сторону роста, то знайте: культуру мышления можно изменить. Правда, сделать это непросто, как и изменить курс большого корабля. Многие компании при этом вновь попадают в хитрую ложную дихотомию мышления, однако маневр возможен. Во второй части книги я покажу вам несколько способов, которые позволят начать прямо сейчас, самостоятельно или с командой.

Цикл формирования культуры мышления

Возможно, вы не совсем уверены, на каком этапе непрерывного процесса мышления находится ваша организация. Возникает естественный вопрос: «А как это понять?» Вы надеетесь, что существует тест, помогающий выявить лидеров или сотрудников с фиксированным мышлением? Идея понятна, особенно в мире, помешанном на рейтингах и экспертных оценках. Но когда дело доходит до мышления, они, скорее всего, не отразят действительности, хотя и покажут, что в данный момент люди думают о своих способностях и интеллекте. А вот где и при каких обстоятельствах проявится их установка на данность или на рост, что вы, руководитель или наставник, могли бы предпринять, чтобы поддержать реализацию потенциала этих людей, – не раскроют.

Вопрос не в том, настроены вы на данность или на рост, а в другом: «Когда вы придерживаетесь фиксированного мышления и когда – мышления роста?» На уровне организации нет проблемы избежать найма сотрудников с фиксированным мышлением, но важно ответить на вопрос: «Что побуждает их придерживаться фиксированных взглядов или ориентированных на рост моделей поведения? Как мы можем создать среду, способствующую более активному развитию мышления?»

Пытаясь оценить индивидуальное мышление, организации часто уделяют чрезмерное внимание тому, что именно делают сотрудники, и недостаточное – тому, каким образом они действуют.

Давайте посмотрим, что происходит, когда мы пытаемся маркировать людей по их типу мышления. Предположим, менеджер по кадрам ищет блестящего сотрудника с определенными врожденными талантами. Эта блестящая эвристика – кратчайший путь поиска людей и моделей поведения, которые ассоциируются с гениальностью, – быстро заводит в тупик, поскольку упирается в предвзятость. Размышления о качествах, безошибочно указывающих на гениальность и врожденный талант, неизбежно и быстро окрашиваются культурными нормами общества и вплотную приближаются к стереотипам.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Сноски

1

Дуэк К. Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей. М.: МИФ, 2024. Прим. ред.

2

Microsoft выпустил чат-бот Tay как твиттер-бот в 2016-м. Он почти сразу начал публиковать подстрекательские и оскорбительные твиты и был закрыт через 16 часов. В 2023-м Microsoft провела обновление поисковой системы Bing, которая получила чат-бота (Bing Chat) на базе GPT-4. Однако прямо на презентации Bing Chat выдал несколько грубых ошибок. В ноябре 2023-го Bing Chat перестал существовать как самостоятельный продукт, так как был объединен с Microsoft Copilot. Прим. ред.

3

Разорившаяся американская технологическая корпорация в области медицинских услуг; функционировала в 2003–2018 годах. Считается крупнейшей аферой современности. Прим. ред.

4

Частная инвестиционная фирма (2002–2018); работала на шести континентах; ликвидирована из-за обвинений в мошенничестве. Прим. ред.

5

Американская технологическая компания (2016–2023); помогала студентам проходить тестирование для зачисления на бесплатные курсы через онлайн-платформу финансового планирования колледжа. Прим. ред.

6

Американская транснациональная финансовая организация; крупнейший банк в мире по рыночной капитализации (2023). Прим. ред.

7

Летний институт разнообразия в Центре перспективных исследований в области поведенческих наук Стэнфордского университета (CASBS). Прим. ред.

8

Сеть фитнес-студий. Система тренировок Barre3 позиционируется создателями как «встреча движения с осознанностью». Прим. ред.

9

Популярный американский журналист и подкастер. В 2016–2022 годах вел на NPR (радиокомпания) подкаст о предпринимательстве «Как я это построил», который в 2017-м вошел в 20 самых загружаемых подкастов в США. В 2017–2021 годах в подкасте Раза в четырех эфирах вышло три интервью Линкольн. Прим. ред.

10

Общественное движение против расизма и в защиту прав чернокожих (аббревиатура от Black Lives Matter – «Жизнь чернокожих имеет значение»), в особенности против полицейского насилия. Появилось как онлайн-движение в соцсетях в 2013-м; использует хештег #BlackLivesMatter. В мае 2020-го после убийства белым полицейским афроамериканца Д. Флойда в США прошли многомиллионные протесты. Прим. ред.

11

Аббревиатура от Diversity, Equity, Inclusion – «разнообразие, равенство и инклюзивность». Согласно DEI-концепции, в компании должны быть учтены потребности и интересы каждого сотрудника, а сам он должен быть включен в деятельность компании. При этом на работу следует принимать любых людей (вне зависимости от пола, расы, религии, физических и ментальных особенностей, места жительства, образования, личного и профессионального прошлого) и обеспечивать всем равные и достойные условия труда. Различия и уникальные качества людей при этом отмечаются, но не критикуются и ни в коем случае не замалчиваются. Прим. пер., ред.

12

Стек – принцип структуры данных: «последним пришел – первым ушел» (любой добавленный крайний элемент смещает весь массив, в зависимости от места добавления, «вверх» или «вниз»). Описанная автором система ранжирования, строго говоря, не является стеком, так как «элемент» (сотрудник) всегда добавляется в середину массива с фиксированным количеством позиций (рабочих мест). Вышележащий «массив» при этом остается без движения, а нижележащий смещается вниз, и крайний (последний в рейтинговом списке) элемент из него удаляется (сотрудника увольняют). Именно это и имеет в виду автор под стековым ранжированием. Прим. ред.

13

Уильям Джеймс (1842–1910) – американский философ и психолог. Прим. ред.