Культура роста. Принципы гибкого сознания для развития компаний

Глава 1. Перезагрузка мышления

У нас неправильное мышление. Не то чтобы совершенно неверное, но мы существенно упростили его, причем в ущерб себе.

Кажется, все понятно: либо вы убеждены, что интеллект и способности предопределены и не подлежат изменению, – либо считаете, что мы можем расти и развиваться. И все же, обдумывая личный опыт, вы можете разглядеть нечто более сложное, чем дихотомия или-или.

Вспомните, как вы решали какую-нибудь непростую задачу. Допустим, начальник попросил предложить несколько идей по оптимизации финансов, чтобы справиться с прогнозируемым дефицитом. Не исключено, что вы перестраховались и включили в список только уже знакомые и испытанные варианты. Или увидели возможность попробовать что-нибудь новое? Предложили уникальные решения, выходящие за рамки информационно-пропагандистских мероприятий? Начали с перечисления обычных идей, но потом решили поднапрячься?

На самом деле, ни у кого нет только установки на данность или на рост. Мы можем предпочитать что-то одно или переключаемся между ними. Так поступает каждый. Более того, переход далеко не всегда выглядит как простой щелчок выключателя – иногда это больше похоже на регулировку яркости. Мышление существует в непрерывном режиме. То, в каком направлении мы движемся в данный момент, часто зависит от ситуации и окружающих.

Наше понимание мышления в целом не отражает этой сложности. Концепцию впервые представила Кэрол Дуэк, и теперь эту иллюстрацию часто используют в учебных аудиториях и соцсетях.

Что не так с этой иллюстрацией? Люди действительно могут различаться по типу мышления, но если иметь в виду исключительно способности, то данная схема свидетельствует: мышление – это то, что у нас в голове, что описывается дихотомией – или-или. И мы обязаны определить, какое у нас мышление, выбрав одно из двух. Вы видите в этом иронию? Когда мы говорим, что у нас либо установка на данность, либо на рост, то это очень фиксированный взгляд на мышление, не правда ли!

На иллюстрации мы видим явное предпочтение одного типа мышления другому: рост – хорошо, а нечто фиксированное – плохо. Люди и культуры, больше ориентированные на самосовершенствование, действительно могут обладать разными прекрасными качествами, однако недопонимание привело к морализаторству, особенно в американской системе образования и в корпорациях, быстро подхвативших идею. Рассматривая мышление как нечто закрепленное в нашем сознании и считая, что один тип мышления лучше другого, легко перейти к навешиванию ярлыков. При этом мы возлагаем ответственность за перемены на самого человека и не учитываем контекст и культуру, которые создают и поддерживают его мышление.

Культура мышления в виде, существующем вне нас, – это активное совместное творчество. Но руководители часто акцентируются на индивидуальном мышлении, считая, что сами по себе поиск и удержание сотрудников с «установкой на рост» приведут к созданию ориентированной на рост организации.

В разных школьных системах меня порой спрашивали об одном и том же: существуют ли критерии оценки учителей по типу их мышления? Инвестиционные фирмы просили помочь принять решение относительно правильных инвестиций. Наконец, организации хотели бы придерживаться понятной и простой системы оценивания при отборе и найме сотрудников.

Вот основополагающие предположения, лежащие в основе таких обращений и просьб: а) мышление статично; б) оно полностью индивидуально; в) такая система оценивания раскроет «правду» о человеке, установив, что он нацелен на рост (или на фиксацию) и, следовательно, будет (или нет) хорошим сотрудником. Когда мы навязываем эти убеждения отдельным людям, они передают их дальше.

В нашем институте повышения квалификации учителей[7] мы часто видим педагогов, придерживающихся ложного дихотомического взгляда и навешивающих ярлыки на учеников, у которых проблемы с мотивацией или успеваемостью. Вот обычные замечания: «К сожалению, у этого ребенка просто такая установка, и вряд ли здесь можно что-нибудь изменить»; «В этом поколении действительно устоявшийся способ мышления».

Когда мы спрашиваем, как именно учителя помогают ученикам перейти к мышлению роста, то часто слышим: «Это не моя работа. Ученикам просто нужно развивать в себе установку на рост, или родители должны работать с ними над ее развитием». Однако навешивание ярлыков на детей и объявление их неспособными к изменениям и есть проявление фиксированного мышления преподавателя!

Некоторые учителя хотят, чтобы обучение было простым и быстрым (еще одна установка), поэтому они почти сразу подсказывают ученикам правильные ответы или утешают их, говоря, что «все в порядке, не каждому дано быть математиком». Но ведь это вредит и ученикам, и процессу обучения! Приводит к неправильному пониманию мышления, а также факторов, влияющих на него в разных ситуациях. Начинается перебрасывание обвинениями, от которого мало пользы.

Спросите человека, какой у него тип мышления, и получите ответ: всегда по-разному. Даже те, кто занимается изучением мышления, не стремится к постоянному росту. В зависимости от ситуации может активизироваться наш настрой на фиксацию или на рост.

Далее мы познакомимся с непрерывностью мышления.

Вместо того чтобы просто придерживаться фиксированного подхода или установки на рост, мы постоянно колеблемся под воздействием обстоятельств – движемся то в одну сторону, то в другую. Также мы имеем некие установки по умолчанию. Возможно, чаще вы находитесь в континууме роста или ваша первая реакция на вызов более фиксированная. (Но не стоит цепляться за эту идею, так как заданные значения могут меняться со временем или в разных ситуациях.)

Понимание установок нашего мышления может быть очень важной отправной точкой – именно об этом писала Кэрол Дуэк в своей классической работе. Но никто не живет в вакууме, и одно из самых удивительных открытий нашего исследования состоит в том, что люди существуют в континууме, следуя за предсказуемыми, различимыми сигналами. Именно поэтому оценки мышления, направленные на определение «единственно верного образа мыслей», часто не достигают цели.

Окружающая нас культура оказывает наибольшее влияние на наши убеждения, мотивацию и поведение. Эта культура мышления существует на групповом и организационном уровне.

Культура мышления настолько сильна, что может фактически блокировать установку человека на рост. Но когда лидеры сосредоточиваются на развитии личности, то почти всегда упускают из виду влияние на нее созданной ими культуры мышления. А порой даже не осознают этого!

Сэди Линкольн, основатель и генеральный директор Barre3[8], считала, что ее бизнес в сфере фитнеса основан на мышлении роста, и тщательно работала над имиджем идеального лидера, которому все по плечу. Однако проведенный в компании глобальный анонимный опрос в один момент разрушил иллюзию. «Я действительно пыталась играть именно эту роль, что далеко не всегда было так уж просто, – признается Линкольн. – Я не осознавала, что создала культуру совершенства. А в результате мы утратили искренность, доверие и способность к совместным изменениям».

Перфекционизм – одна из составляющих культуры фиксированного мышления. В среде, где требовался безупречный результат (какой и показывал руководящий состав), сотрудники не испытывали воодушевления и не стремились как можно быстрее приступить к выполнению задач, а чувствовали себя демотивированными. Это и есть культура мышления в действии. Сэди Линкольн, как очень внимательного руководителя, потрясло, что вместо культуры роста она невольно создала культуру гениев. Во всяком случае, именно об этом свидетельствовали политика, практика и нормы поведения, принятые в организации.

Линкольн осознала, что ей и ее команде придется пересмотреть корпоративную культуру, начав с переосмысления собственной роли в создании токсичной среды. (Мы поговорим о том, как это удалось, в главе 11.) Это было крайне тяжело и не прошло без последствий: «В непростое для нас время я лишилась многих членов команды», – призналась Линкольн журналу Marie Claire.

Некоторым, кто был ориентирован на достижение совершенства без усилий, оказалось тяжело видеть, как Линкольн открыто признает и принимает на себя все общие неудачи. Но оставшиеся в команде помогли построить новую культуру мышления, направленную на рост. Как сказала Линкольн в интервью Гаю Разу[9] (2020), уроки, усвоенные в это время, помогли ее команде успешно пережить пандемию COVID-19. Множеству других фитнес-компаний пришлось навсегда уйти с рынка, а Barre3 всего через несколько дней после закрытия филиалов по всей стране вновь заработала как онлайн-платформа для тренировок. Однако локдаун оказался лишь началом.

В ответ на движение BLM[10] Линкольн и ее команда вместе с экспертами спланировала решение вопросов, связанных со структурным расизмом, разнообразием, равенством и инклюзивностью, с которыми им приходилось иметь дело в бизнесе. Как говорила Линкольн в интервью Разу, «это был один из самых тяжелых, глубоких и наиважнейших моментов нашей истории в Barre3… Я белая женщина на руководящей должности с огромными преимуществами, и я [неосознанно] создала компанию лидеров, очень похожих на меня», включая владельцев франшиз и инструкторов.

Вместе с партнером, придерживающимся принципов DEI[11], они сконцентрировались на обучении и изменении практики работы с клиентами и найма персонала. Руководители стали публично делиться планами в блоге компании, создали набор внутренних критериев для отслеживания прогресса и работают над преобразованием всех систем, чтобы политика, ориентированная на DEI, стала стандартной практикой во всей организации.

Организационное мышление – это общие представления об интеллекте, талантах и способностях, которых придерживается группа людей. Оно проявляется в культурных артефактах: политике, практиках, процессах, нормах поведения, посланиях руководителей и других влиятельных людей, важных организационных материалах (сайт; миссия компании и другие основополагающие документы) и так далее.

Организационное мышление существует в непрерывном режиме, ориентированном на рост. Команды не просто придерживаются статичного мышления – они существуют в них, реагируя на шансы и трудности, а также возможности, предоставляемые более крупной организацией.

Убеждения, связанные с организационным мышлением (то, насколько данная группа верит в неизменность интеллекта, таланта и способностей), влияют не только на позиционирование себя и поведение, но и определяют взаимодействие с людьми и ожидания. Основополагающие убеждения влияют на представления людей в группе, их чувства и поведение.

В условиях совместной работы культура мышления вызывает волновой эффект, влияющий на все: сотрудничество и инновации; наем, увольнение персонала и продвижение по службе; этичное (или неэтичное) поведение; разнообразие и инклюзивность; конечный экономический успех. В учебном заведении культура мышления определяет опыт, вовлеченность и успеваемость студентов, а также указывает, кто из них, по мнению преподавателей и администрации, способен справиться со сложным материалом и, соответственно, заслуживает дополнительных инвестиций.

Организации с фиксированным мышлением (культуры гениев) исповедуют идею неизменности (фиксированности) способностей – мало что можно сделать, чтобы их изменить. В культурах гениев обычны практики оценивания в процессе «поиска звезд» и «стекового[12] ранжирования». При таком подходе фокус естественным образом смещается на поиск, наем и продвижение «звезд» и игнорирование либо увольнение всех остальных. В культурах с фиксированным мышлением система поощряет состязательность, позволяющую персоналу проявить себя и посмотреть, кто доберется до вершины (часто считается, что для этого хороши любые средства).

По иронии судьбы, вне контекста определение «культура гениев» обычно вызывает оживление: «О-о, мне нравится, как это звучит!» В нашем обществе и культуре отзывается идея гениальности и принимается существование особенных людей, рождающихся с некими способностями, отличающими их от прочих. Мы порой даже фальсифицируем историю, пересказывая легенду про героя-одиночку, у которого в силу его врожденных талантов однажды случается «ага-момент», и мир преображается.

Как ни парадоксально, но чем больше повседневная жизнь требует взаимодействия, сотрудничества, командной работы, тем сильнее мы цепляемся за эти байки о гениях. Как пишет в журнале The Atlantic Марджори Гарбер, профессор Гарварда, «чем дальше общество уходит от индивидуальной деятельности, тем меньше у человека реальной возможности что-то изменить и тем больше мы идеализируем гения, который, по этому определению, является противоположностью комиссии или совместному предприятию. Действительно, некоторое сопротивление мысли, что Шекспир мог писать в союзе с другими драматургами и даже актерами из его труппы, связано с неизжитой, порой отчаянной потребностью сохранить это идеальное представление о стоящем особняком гении».

Как отмечает Гарбер, летописец истории гениев в XVIII веке Джозеф Аддисон отмечал два их типа, популярные в начале 1700-х годов: «природные» и «ученые». Божья искра может ярко проявиться в раннем возрасте, но способности можно развить с помощью трудолюбия (или того, что я называю эффективными усилиями). В наши дни мы фокусируемся почти исключительно на первом, чуть ли не идеализируя одаренных людей. Вот почему «культура гениев» звучит так привлекательно на первый взгляд.

Я спросила Кэрол Дуэк, откуда, по ее мнению, берется наша любовь к гениям. Она ответила: «Думаю, в основном это связано с иерархией, ибо власть имущим, рожденным в привилегиях и получившим образование в престижных школах, требуется обоснование, почему они лучше».

Профессор психологии из Стэнфорда Клод Стил высказывает аналогичную идею: «Очевидно, это корень идеологии, поддерживающей власть и привилегии. Если у вас это есть – оно есть. Если у вас этого нет – вам не повезло. Если я гений и обладаю выдающимися способностями, это гарантирует определенный статус, дает ощущение исключительности, осознание, что другие люди могут быть не в состоянии достичь того, что вы считаете для себя само собой разумеющимся». Клод добавляет, что такой тип мышления «легитимизирует и стирает привилегии»: «Реальность такова, что я стартовал с хороших позиций и поэтому преуспел. Благодаря гениальности мне не нужно размышлять об этом – я просто могу считать, что обладаю даром».

Проведенное мной исследование показывает: мышление гениев помогает сохранять статус-кво. Больше всего выигрывают от него немногие, которых считают звездами. Сознательно или бессознательно, они заинтересованы в сохранении существующего положения. С тех же, кто не удостоился высокой чести, при этом снимается напряжение: если я не тот, у кого это есть, то какой с меня спрос?

Если уж мы так стремимся создать культуру гениев, возможно, определенная логика в этом есть. С гением у руля – и со светилами в руководстве – мы должны быть чрезвычайно успешными, не так ли? Однако, согласно результатам моих исследований, совсем не так.

По иронии судьбы, как вы увидите в последующих главах, культуры фиксированного мышления порождают как раз меньше гениев – то есть демонстрируют гораздо меньше инноваций, креативности, устойчивого роста, стабильных результатов и так далее. Энтузиазм, готовность идти на риск ради значительной идеи или прорыва, желание сотрудничать с коллегами (ближайшими или из других секторов) могут быть подавлены установкой «обоснуй и выполни», основанной на стремлении к совершенству без усилий и насаждаемой культурой гениев.

Напротив, акцентируясь на сложных решениях, возможностях и целенаправленных усилиях, культура мышления роста (культура саморазвития) иногда может казаться более требовательной. В организациях, где обучение происходит непрерывно, всегда есть условия для совершенствования и стремления к новым горизонтам.

Мышление роста часто ошибочно воспринимается как более мягкая и менее строгая среда; представляется, что в культурах роста лидеры лучатся теплотой, демонстрируют позитивное отношение и оказывают бесконечную эмоциональную поддержку, вознаграждая больше усилия, нежели результаты. Но и это не подтверждается моими открытиями.

Было установлено: студенты колледжей не воспринимают занятия преподавателей, поддерживающих культуру мышления роста, как более легкие, а самих преподавателей – как менее строгих. Эти занятия описываются как довольно сложные, а иногда просто раздражающие. Преподаватель, который придерживается мышления роста, транслирует студентам, что нужно учиться и расти, прикладывать еще больше усилий. Таких педагогов не устроит, если хотя бы один из студентов достигнет в обучении плато; они настаивают на необходимости совершенствоваться постоянно, даже если кто-то вполне преуспевает. С позиции студентов, это не всегда приятно. Но в долгосрочной перспективе это, как правило, ценится – потому что позволяет получить больше знаний и добиться серьезных успехов.

В культурах роста считается, что способности можно развить благодаря усилиям, настойчивости, правильным стратегиям, вовремя оказанной помощи и поддержке. Обычно людям не просто сообщают, достигли они цели или нет – их просят обдумать и оценить свой прогресс и развитие. Также им предлагают определить, что было сделано для достижения успеха (включая неудачи, а не только сами действия). Наконец, от работников требуют использовать эти знания для улучшения организации.

Культуры роста предлагают реальные стратегии и структуры, поощряют инновации и расширяют перспективы сотрудников. Иными словами, направленность на развитие требует в культурах роста существенных и разнообразных затрат – усилий, внимания, самоотдачи для проактивного определения путей улучшения. Но самое важное – людям не приходится действовать в одиночку; организация обеспечивает необходимую поддержку и ресурсы и неизменно оказывает помощь.

Культура организационного мышления, согласно результатам моих исследований, постоянно влияет на пять наиболее распространенных способов совместной работы (без влияния на результат): сотрудничество; инновации; готовность к риску и устойчивость; честность и этические принципы; а также разнообразие, равенство и инклюзивность (DEI). Эти поведенческие нормы (определяемые как негласные правила, которые считаются приемлемыми или желательными внутри группы) часто взаимосвязаны, и когда в команде возникают проблемы с сотрудничеством и нововведениями, то обычно появляются и затруднения с принятием рисков, этикой и DEI.

Во второй части мы поговорим о том, как культура мышления определяет каждую из этих норм, как их использовать для укрепления доверия в организации, поддержания преданности и удовлетворенности сотрудников, а также получения прибыли. Это очень много, поэтому уместно спросить – а откуда мы вообще знаем, что именно зависит от культуры мышления?

Организационное мышление как система, формирующая смыслы

Организационное мышление может основываться на общих убеждениях, но непременно имеет множество последствий для личных убеждений, целей и поведения людей. Потерпев неудачу, мы вынужденно прилагаем значительные усилия – нам необходимо освоить новую область, а базовые убеждения, принятые в организации, подсказывают, как лучше поступить.

В культуре роста определенные сигналы побуждают рассматривать возникшие проблемы как шанс для профессионального и личностного расширения, развития способностей. В культуре гениев подобные ситуации воспринимаются, скорее, как необходимость ощетиниться и проявить себя – если потребуется, даже за счет других. Так предписывает необходимость – не научиться, а укрепить положение или повысить статус.

Организации не всегда и не в любых контекстах в полной мере воплощают в себе культуру гениев или культуру роста – то есть они не гомогенны. Организационное мышление непрерывно, как и личное. На уровне организации обычно существует узнаваемая превалирующая культура мышления (культурная установка), внутри которой часто можно рассмотреть различные микрокультуры мышления. Например, в целом организация может придерживаться фиксированного мышления, но некоторые подразделения, отделы или команды явно ориентированы на рост.

Наконец, у каждого человека есть индивидуальное мышление. В ходе исследования мы выделили четыре наиболее распространенные прогнозируемые ситуации, называемые триггерами мышления, которые и приводят к воплощению нашей личной установки на данность или на рост. (У вас, как и у всех, могут быть другие, не указанные здесь триггеры, но именно эти, согласно анализу литературы и нашему опыту работы в разных организациях, индивидуально проявляются чаще всего.)

Ситуации важны для понимания. Они дают представление, в какой момент мы склонны воплощать в жизнь фиксированное мышление и как лучше направить себя в сторону роста. Об этом мы поговорим в третьей части. (Если вы все еще до конца не поняли, как все это сочетается, не волнуйтесь – мы попытаемся разобраться вместе по мере продвижения вперед.)

А пока еще раз обратимся к иллюстрации, уже представленной в начале этой главы. На приведенной ниже схеме более подробно показано, как работает мышление. Здесь наглядно представлено влияние культуры мышления и сигналов, позволяющих нам непрерывно перемещаться между личными убеждениями, связанными или с фиксированным мышлением, или с мышлением роста.

Человек способен контролировать свое мышление, но внешние факторы (вроде организационного мышления) играют огромную роль в формировании наших мыслей, мотиваций и поведения, и эту роль порой недооценивают.

В вашей организации также есть своя культура мышления. Вопрос: знаете ли вы, что это такое и как она влияет на вас и других сотрудников?

Глава 2. Организационное мышление

Уильям Джеймс[13], которого часто называют одним из основоположников американской психологии, писал, что у человека «столько же различных социальных личностей, сколько разных групп людей, мнение которых ему небезразлично». Вы можете увидеть эту концепцию в действии, если решите, кем вы являетесь в различных профессиональных и социальных ситуациях. Например, в церкви на свадьбе друга я буду вести себя совсем не так, как в учебной аудитории или на пятничной вечеринке. В зависимости от обстановки проявляются различные стороны нашей личности, и поведение меняется. Культура мышления в группах – особенность среды, которая выявляет наши различные стороны.