Управляющие в эффективно управляемом цифровом обществе. Обладатели информации – управляющие в информационном обществе

Рассмотрим два примера деятельности одного и того же общепризнанного эффективного управляющего из современной политической истории двух стран, не отличающихся благоприятными условиями для успешного и эффективного государственного управления. Президент Грузии Михаил Саакашвили, пришедший к власти в 2004-м году на волне «революции роз», за короткий отрезок времени, путем решительных и кардинальных реформ, смог оптимизировать государственные расходы, ликвидировал коррупцию в правоохранительных и таможенных органах, создал привлекательные условия для развития туризма и привлек инвестиции в развитие туристической инфраструктуры всей страны и, в особенности города Батуми, сумел создать положительный имидж страны и заручиться поддержкой у развитых индустриальных стран. Одновременно, в силу своих политических взглядов, симпатий и видения пути дальнейшего развития глобальных и региональных процессов, он пошел на охлаждение отношений с Россией, являвшейся традиционно сильной в регионе страной и основным рынком сбыта экспортных товаров Грузии: цитрусовые фрукты, минеральная вода и вина. Это, в свою очередь, вызвало конфронтацию отношений с Россией, породило войну в Абхазии и Южной Осетии, привело к многочисленным жертвам и проблемам. Россия ввела эмбарго на товары из Грузии, традиционные отрасли экономики оказались в упадке, произошло стремительное обнищание населения, что привело к потере поддержки власти народом и, в результате всего этого, на предстоящих выборах его рейтинг оказался намного ниже рейтинга другого кандидата (Иванишвили), который занимал явно пророссийскую и обоснованно-прагматичную позицию по вопросам внешней политики. В результате, Президент-реформатор Михаил Саакашвили, эффективный управленец, как он сам себя называл, проиграл на выборах и вынужден был бежать из страны из-за гонений новой власти.

В 2014 году в Украине, в результате народного движения демократическим изъявлением народной воли Президентом был избран Петр Порошенко, который сразу начал проводить реформирование государственной системы управления и обновлять кадровый состав государственной исполнительной власти от высших до местных органов. Губернатором одного из сложных и экономически отсталых областей, Одесской, был назначен обладавший имиджем эффективного реформатора и управляющего, успешно осуществивший масштабные реорганизации в Грузии – Михаил Саакашвили. Новый губернатор, опытный реформатор и эффективный менеджер Саакашвили начал свою деятельность весьма бурно и решительно. Однако, все его радикальные меры и решительные действия либо не приносили существенных результатов, либо наталкивались на непреодолимые препятствия и захлебывались.

Почему же такой эффективный в Грузии и опытный уже Саакашвили потерпел неудачу в Украине и вынужден был бесславно уйти в отставку?.. Чтобы ответить развернуто на этот вопрос, конечно же, нужно привести здесь подробный анализ решений этого руководителя и условий, которые сопровождали их реализацию. Но несколько основных моментов, объясняющих безуспешность предпринятых действий чиновника, мы можем изложить здесь по возможности кратко и вразумительно. Во-первых, уровень полномочий, авторитета и возможностей управляющего имеет важнейшее значение: что положено Кесарю, не положено Быку.. Во-вторых, если В Грузии Саакашвили опирался на поддержку народа и общественно-политического движения, являвшегося для него одновременно и кадровой базой единомышленников, обеспечивающей ему нужный ресурс для назначения на государственные должности сверху до низу, проводивших в жизнь управляющих, то в Одессе у него не было достаточного кадрового резерва, способного реализовывать его решения и идеи. В-третьих, между ним самим и его командой, а также и руководителями разного уровня и направления как в столице (Киев), так и в самой Одессе была большая пропасть в культурно-языковом и национальном плане: он все равно был «чужаком», пришлым руководителем, временщиком, не знающим местной специфики, культуры, языка и традиций. А то, что он из-за отсутствия связей с местной элитой, специалистами и интеллигенции, привел на ключевые посты своих старых грузинских управляющих (начальник полиции, прокурор итд…) и этим еще больше увеличивал пропасть. Указанные обстоятельства были объективными условиями и имели решающее значение для реализации планов и решений Саакашвили. Он не учел их, а также многое другое и потерпел фиаско на пути реформ. Следовательно, для того, чтобы управляющий выполнил потребности своей организации в эффективном управлении, нужны, в первую очередь, объективные обстоятельства, условия, которые сделают возможным реализацию правильных и нужных решений. Конечно же, были и субъективные факторы – личные качества самого Саакашвили, которые усложнили ему задачу в Одессе, а в конечном итоге сделали ее невыполнимой. Однако, о способностях и личных качествах управляющих мы будем говорить в другой главе данной книги, сейчас же нам нужно определить критерии эффективности управления, найти те единицы измерения, которыми можно оперировать при оценке деятельности того или иного руководителя.

Применительно к деятельности Михаила Саакашвили общее мнение (мнение большинства аналитиков и населения) таково, что он был весьма успешным (эффективным) Президентом Грузии и совершенно безуспешным руководителем Одесской области. Аргументы в пользу такой оценки деятельности политика, в основном, базируются на тех же доводах, которые мы указали выше при анализе его деятельности. Но ведь всякая оценка деятельности общественного деятеля или любого другого руководителя является субъективной по природе своей, так как она дается другим человеком. Скажем, многие люди в Грузии совсем не положительно оценивают деятельность Михаила Саакашвили на посту президента Грузии, вплоть до того, что обвиняют его в многочисленных военных жертвах, упадке экономики и в гонениях свободной прессы. А на посту губернатора Одесской области его деятельность тем более вызывает споры и разногласия. Кто-то считает, что он сделал многое за такой короткий период времени, другие – что он занимался популизмом и интригами, а третьи скажут, что ему просто не дали довести до конца начатое.

Точно также можно «критически» проанализировать деятельность и тех эффективных управляющих, которых как пример приводит Друкер. Например, он говорит о руководителе одной из американских фармацевтических компаний так: «Ни один из руководителей предприятий, которых мне довелось знать, не достиг таких успехов, как недавно отошедший от дел глава фармацевтической фирмы. Когда он принял руководство, эта фирма была совсем небольшой и действовала только в одной стране. К концу его карьеры, то есть спустя примерно одиннадцать лет, эта фирма вырвалась в мировые лидеры.». Хорошо, допустим, что это произошло именно в результате умелого руководства со стороны данного менеджера (хотя стратегические вопросы всегда находятся в ведении советов директоров и основных акционеров). Но, каким образом, то есть – каким способом, какими средствами эта фармацевтическая компания добилась этого успеха? Друкер утверждает: «В течение первых лет работы на фирме этот человек концентрировал свои усилия на наиболее важных направлениях исследований, научных программах. и научно-исследовательском персонале. С точки зрения научно-исследовательской работы, эта компания никогда не была среди лидеров, более того, она далеко не всегда успевала реагировать на разработки других компаний. Новый руководитель не был учёным, но он хорошо понимал, что на старых и чужих разработках далеко не уедешь. Было необходимо выработать своё собственное направление. В результате уже лет через пять его компания выдвинулась в лидеры в двух важных областях.». Но позвольте заметить, что решение руководителя фармацевтической компании сконцентрировать внимание на научных исследованиях и усилить научный потенциал не является каким-либо гениальным и экстраординарным решением. По сути, это является самым простым и естественным для организации, продающей результаты научно-медицинских исследований. Не думаю, что стремление усилить научные исследования отсутствовало у предшественников этого руководителя либо конкурентов этой компании. Не будучи ученым, что может означать для руководителя – «сосредоточиться»? Сделать прорыв в научном направлении не так легко, если даже первое лицо будет каждый день начинать с вопроса – «Что нового сегодня мы изобретем?». Для результативных научных изысканий нужно привлечение трех ресурсов: высококвалифицированные кадры, финансовые вливания и время. Следует полагать, что словом «сосредоточился» Питер Друкер имел в виду именно эти действия: смог привлечь необходимые кадровые и финансовые ресурсы и сумел их поддерживать на должном уровне в течении как минимум – пяти лет. Конечно же, принятие решений по этим вопросам в существенной степени зависит от руководителя и заслуживает высокой оценки. Но, друзья мои, финансирование и привлечение необходимых специалистов зависит не только от одного человека, даже руководителя крупной фармацевтической компании. Во-первых, это зависит от финансовых возможностей компании, мнения и решений советов директоров и акционеров. Во-вторых, привлечение способных создать новые лекарственные препараты ученых зависит от наличия таких ученых, которые могут перейти в вашу компанию. В-третьих, быть может наработки новых препаратов были уже до этого достигнуты специалистами компании, а во время управления данного «эффективного руководителя» просто настало время их реализации и представления… И такое бывает не редко. Еще больше вызывает вопросов и недоумения следующая мысль Питера Друкера, которая, наверняка, вызвала бы кучу вопросов у экономистов и финансистов, а для управляющего, не задумывающегося о цене, точнее – о стоимости, достигнутого результата, это выглядит проще: «Затем он стал добиваться выхода компании на международную арену, на которой уже многие годы доминировали швейцарские фармацевтические предприятия. Тщательно проанализировав особенности потребления лекарственных препаратов, он пришёл к выводу, что компании по страхованию от болезней и государственная медицинская служба решающим образом стимулировали спрос на фармацевтическую продукцию. Совмещая проникновение продукции компании в другие страны с развитием в них медицинского обслуживания, руководитель добился утверждения своей фирмы на новых рынках, не мешая при этом другим фармацевтическим фирмам – старожилам на международном рынке.». Это вообще как может быть?!!.. «руководитель добился утверждения своей фирмы на новых рынках, не мешая при этом другим фармацевтическим фирмам – старожилам на международном рынке.»… Ну да ладно, оставим этот постулат на совести корифея, но меня в целом очень сильно удручает изобилие неопределенных и размытых мыслей Питера Друкера и неоднозначность (если не сказать – спорность) приводимых им примеров. Если мы признаем, что для принятия решения об усилении научной работы и привлечения более высококвалифицированных научных кадров требуется не столько мудрость и прозорливость руководителя, сколько наличие реальной возможности, хотя бы в виде финансирования. А финансирование – это вопрос скорее акционеров и других владельцев (собственников) компании, нежели генерального менеджера. Еще более это касается решения о выходе на международные рынки: нет такой маленькой компании в мире, которая бы не стремилась выйти на международные рынки и стать крупной транснациональной компанией (как говорится «Нет такого солдата, который не хотел бы стать генералом»). Однако, для этого нужны также немалые финансовые вложения: маркетинг рынков, аналитика тенденций и активная рекламно-презентационная работа. Только при наличии необходимых ресурсов для реализации этих мероприятий может стать реальной решение задачи роста компании и прорыва ее на другие, тем более – на зарубежные рынки сбыта.

Еще более наглядным примером относительности, возможно даже сомнительности признанного «эффективного руководства» является деятельность считающегося очень успешным управляющим руководителя государственной компании-водного оператора одной восточно-европейской страны. Водная система этой страны находилась в очень плохом и неразвитом состоянии, источники питьевой воды были недостаточны для удовлетворения потребностей всего населения, в столице страны только в одном районе (в центре) была обеспечена круглосуточная подача питьевой воды жителям, в остальных частях городов и регионов либо вода добывалась колодезно-артезианским способом, либо подавалась по графику всего несколько часов в сутки, а иногда и в неделю. Состояние канализационных систем было еще более удручающим: либо ее не было вообще, либо она просто выводила загрязненные воды без должной очистки и выбрасывала в море. Очистительные сооружения и системы в необходимых количествах отсутствовали, а имеющиеся были морально (технологически) устаревшими и физически изношенными. В последние годы государство и международные кредитные организации стали выделять крупные средства для поиска и строительства новых источников питьевой воды, водоводов и ремонта устаревших очистительных сооружений. В рамках этих проектов в столицу страны была проведена новая, длиною свыше 250 километров, дорогостоящая (стоимостью около одного миллиарда долларов США) трубопроводная система, способная обеспечить весь город чистой питьевой водой в необходимом объеме. Новый трубопровод был рассчитан поставлять в столицу питьевую воду в объеме 5 кубометров в секунду. Эксплуатационный запас подземных вод в этой зоне составляет примерно 15 м3/сек. Качество воды высокое и соответствует мировым стандартам. Общая протяженность водопровода составляет более 260 км. Водопровод ку в 252,4 км должен был прокачивать в столицу 5 кубометров воды в секунду. Кроме этого, учитывая «фактор низкой рентабельности» государство подняло тарифы на питьевую воду для населения и предприятий более чем в два раза. Сразу после этих масштабных мер по улучшению системы водоснабжения страны был назначен новый руководитель государственной водной компании, в несколько раз подняли объем государственного финансирования проектов и дали карт-бланш на масштабные кардинальные структурные изменения и реализацию проектов. Под управлением нового руководителя водного оператора в стране ускорились работы по проектам водо-канализационного снабжения, очистки питьевой и сточных вод. Ежегодно на эти цели стали выделяться финансовые средства, в десятки раз превышавшие финансирование, существовавшее до назначения нового руководителя государственной водной компании. Совершенно естественно, что в результате этой серьезной финансовой и организационной поддержки государством за короткое время был осуществлен огромный объем работ по строительству новых водных коммуникаций, ремонту и замене оборудования. Через несколько лет во многих районах столицы было обеспечено круглосуточное водоснабжение, заменены или отремонтированы почти все водопроводные и канализационные сети, закуплены и установлены новые счетчики воды. Тем самым, налицо были все показатели «эффективной» деятельности, руководитель и многие работники компании были отмечены руководством государства и награждены различными званиями и наградами. Однако, радость длилась не долго. Проблемы с новым трубопроводом и обеспечением водой столицы начались сразу же с ввода в эксплуатацию «миллиарднодолларового» водовода. Реальная рабочая мощность его оказалась гораздо ниже заявленной: 2—3 кубометра в секунду. Где же обещанная мощность водопровода в пять кубических метров воды в секунду? Кроме того, водопровод регулярно приходит в неисправное состояние «ввиду низкого качества строительных работ» и он беспримерно дорог в содержании. В целом, если провести глубокий анализ достигнутых успехов, эффективность проделанных работ и общих результатов деятельности на фоне затраченных средств, привлеченных ресурсов и использованного времени картина становится не столь радужной и впечатляющей. Судите сами: за 5—6 лет многомиллиардных вложений почти ни один проект, кроме нескольких незначительных построек административных зданий, закупки техники и ремонта устаревшего оборудования, не был доведен до конца и реализован хоть с каким-то положительным эффектом. Даже те цели, которые были означены и носили нужный, востребованный характер, на которые были потрачены достаточные и даже больше запланированных средства, не были достигнуты или достигнуты были в такой форме или за такую цену, что был утрачен даже смысл достижения этих целей. Поясню на одном примере. Одной из насущных и важнейших задач любой водоснабженческой компании заключается в обеспечении точного учета полученной и проданной воды. Это достигается установкой соответствующих счетчиков-водомеров как на приеме, так и на сдаче воды каждому абоненту – потребителю воды. Нужно отметить, что несколько лет назад в стране уже была осуществлена программа по установке водомеров и, например, в столице страны свыше 70% абонентов были обеспечены простыми механическими счетчиками, производство которых было налажено в другом крупном городе и их себестоимость была приемлемой, обслуживание и ремонт были доступны, а качество отвечало требованиям существующих стандартов. Тем не менее, новое руководство государственной компании водоснабжения, обеспеченное избыточным государственным финансированием, приняло решение закупить и установить всем абонентам страны дорогостоящие электронные счетчики иностранного производства, которые предполагают предварительную оплату потребляемой воды.

Результат: нерационально затрачены многомиллионные средства, потребители воды были незаконно принуждены пользоваться водой «по предоплате», коммерческие предприятия-потребители были поставлены перед требованием оплатить новые дорогие счетчики и расходы по их установке, из-за трудностей пользования сложным механизмом счетчиков, отсутствия должного сервиса и ремонта, у многих абонентов страны участились перебои и проблемы в водоснабжении, споры и конфликты при оплате предполагаемого для использования объема воды. Кроме этого, было остановлено и разрушено целое крупное производство счетчиков в стране, спрос на продукцию которого резко пропал из-за «неоправданного импорта» новых счетчиков из-за границы. На примере неоправданного проекта по обновлению водомерных счетчиков можно представить эффективность других, еще менее оправданных решений руководителя этой важнейшей для страны государственной организации. При всем при этом, как уже было сказано выше, этот руководитель был признан как один из «эффективных» и «умелых» управляющих в стране, ежегодно организовывал и проводил международные выставки и конференции на тему «эффективного управления системами водоснабжения», на которых опыт его организации признавался достойным изучения, а на самом престижном проспекте столицы был построен один из самых дорогостоящих и помпезных его офисов (одна лишь стоимость части земли для постройки нового офиса обошлась в 10 млн. долларов США… остальное можете сами предположить…).

Таким образом, представленные выше примеры неоднозначной оценки эффективности руководителей организаций показывают, что критерии эффективности управления могут быть, совершенно, различными и относительными и нужно выработать более строгие и доказательные подходы для наиболее объективной и обоснованной оценки результатов деятельности руководителей и всех управляющих в целом. Начнем (точнее – вернемся…) с того, как понимают в ракурсе управления «эффективность» почти все теоретики менеджмента, начиная с Друкера и сами менеджеры, описавшие свою биографию и деятельность в мемуарах: «Есть нечто, что объединяет руководящих работников любого уровня – все они должны быть эффективными.».

И разъясняя свое видение «эффективности», П. Друкер отмечает, что «эффективность в работе – это не только привычка поступать правильно и целесообразно», но и комплекс определенных практических методик (способов достижения эффективности). Следование этим методикам, по его мнению, является еще одной «правильной привычкой», которую должен обязательно усвоить управляющий: «Все эффективно работающие руководители… отличались друг от друга темпераментом и способностями, сферой деятельности и способом выполнения работы; у них были разные характеры, глубина знаний и интересы. В общем, они отличались практически во всем, что определяет личность. А объединяло их всех умение совершать правильные поступки».

В дополнение к этому П. Друкер дает пять методических советов для выработки эффективного поведения управляющих: «1. Управление временем. Эффективные руководители всегда знают, на что расходуется их время. И систематически трудятся над управлением той долей своего времени, которую они действительно могут контролировать. 2. Установка на конечный результат. Необходимо концентрироваться на глобальных достижениях, выходящих за рамки текущих задач. Контроль необходимо обращать не на процесс выполнения работы, а на конечный результат. 3. Развитие сильных сторон в себе и подчиненных. В сложных ситуациях необходимо опираться на сильные стороны и не зацикливаться на слабых. Начинать работу нужно с тех задач, которые вы в состоянии решить. 4. Расстановка приоритетов. Эффективный руководитель всегда занимается делами первостепенной важности и никогда не отвлекается на второстепенные. 5. Умение принимать правильные решения. Правильные решения – это система: ряд необходимых шагов в заданной последовательности к определенному результату. Эффективному руководителю важно научиться работать в этой системе. Для этого нужно: всегда иметь собственную точку зрения, но не отбрасывать несовпадающие мнения; никогда не принимать спонтанных решений; повышать качество решений, а не их количество; качественное решение – то, которое больше всего приближает к цели при наименьших затратах.».

Приблизительно, то же самое говорят и другие признанные и авторитетные теоретики управления и не менее выдающиеся практики-титаны менеджмента: в основном те, кто тем или иным способом смог заработать крупный капитал и создать приносящую стабильную прибыль компанию. Таким образом, все говорят об эффективности, рассуждают и даже учат – как ее достичь, но никто толком и не может сказать – что же такое ЭФФЕКТИВНОСТЬ!..

В целом, ни один результативный и успешный управляющий или человек, изучавший основы и принципы теории управления, будь то в развитом индустриальном обществе или в развивающейся стране с дефектом управления, не смогут опровергнуть или поставить под сомнение важность и необходимость «эффективности управляющих» в каждой существующей организации. Конечно же, смысл и цель создания и деятельности каждой организации заключается в ее стремлении к максимальной эффективности, а точнее, в максимально-эффективном достижении целей организации. Кроме незначительных замечаний и уточнений нет претензий и к способам достижения эффективности. Однако, многие утверждения экспертов управления о способах и методах достижения эффективности, как например высказывание Питера Друкера о том, что «объединяло их всех умение совершать правильные поступки» нуждается, как минимум, в конкретизации и уточнении. Различные методы измерений, применяющиеся по отношению к эффективности управляющих, являются, по сути, выражением различных парадигм, мотиваций и интересов их авторов.

Примеры общепризнанных «эффективных» управляющих, описанные в различных экономических обзорах и даже в публицистике, а, в целом, простая логика и здравый смысл требуют хоть каких-то убедительных критериев и практических методик для выявления достоверной и объективно-доказуемой «эффективности» через оценку «правильных поступков» управляющих.

Cовершенно очевидно, что необходимо выработать определенные подходы и принципы, которые помогут объективно и обоснованно выявлять реальную эффективность управляющих в каждой отдельной организации. Согласитесь, ведь невозможно и по меньшей мере странно оценивать эффективность конкретного управляющего по «общему мнению» или даже по «мнению авторитетного эксперта». Думаю, было бы целесообразно начать с наиболее общих критериев и принципов, которые возможно выработать. На первый взгляд, не представляет большого труда определить критерии эффективности руководителей-первых лиц: ведь каждый человек считает себя способным дать оценку деятельности руководителю своей организации, министрам и даже президенту страны. Всё же, вряд ли кто-то будет утверждать, что «экспертное» мнение рядового обывателя или работника может быть основанием для профессиональной и объективной оценки деятельности руководителя. Чаще всего в этих оценках используется один простой, но убедительный для большинства людей критерий: деятельность руководителя сравнивается с результатами деятельности предыдущих или последующих руководителей на той же должности. Этот метод характеристики, хоть и, весьма, популярен и широко распространен по всему миру, однако, страдает двумя важными недостатками: во-первых, он всецело зависит от информированности, аналитических способностей и личного положения (уровня жизни или карьеры) критика, во-вторых, внешние обстоятельства и факторы имеют исключительно важнейшее, как мы убедились ранее, значение для достижения эффективности и оценки реальных результатов решений руководителя.

Но возможно ли вообще определить общие принципы установления критериев оценки эффективности деятельности работника умственного труда и, тем более, – управляющих?.. Соглашаясь в этом с Питером Друкером, попробуем это сделать…

Согласившись с Питером Друкером в том, что всех успешных управляющих объединяет одно – их эффективность, мы должны разделить их на несколько групп для того, чтобы выработать более конкретные и нужные для определения эффективности критерии и методики.

Разделение управляющих на группы по профессиональному, личностному (типу и характеру личности, стилю управления) или, даже, по гендерному или возрастному критерию было бы неоправданно и нецелесообразно. Да и нет таких профессиональных, личностных или половых черт, которые бы однозначно и явно разделяли управляющих на разные группы. Согласитесь, ведь и в нефтяной и в телекоммуникационной сфере, и хмурый, мрачный или дружелюбный, с хорошим чувством юмора, а тем более женщина или мужчина могут быть как абсолютно схожими, так и совершенно разными управляющими и критерии оценки эффективности их деятельности не могут зависеть от их профессии, пола или типа характера. Точно также, не столь значительны различия в требованиях и критериях для управляющих разных уровней: высшего, среднего или низшего звена Очень интересна об этом мысль самого Питера Друкера, который говорит: «Есть нечто, что объединяет руководящих работников любого уровня – все они должны быть эффективными.», а затем и это уточнение: «Теперь известно, что даже самый мелкий администратор способен выполнять функции президента компании или руководителя правительственного учреждения, иными словами, может планировать, организовывать, обобщать, мотивировать и оценивать. Его горизонты могут быть весьма ограниченными, но в пределах своей сферы он выступает как настоящий управляющий.» (Питер Друкер, «Эффективный управляющий»).

Для простоты и удобства разделим всех управляющих на три самые крупные и общие группы по специфике и целевым показателям организаций, в которых они работают: 1. Управляющие государственных, общественных, политических, религиозных и благотворительных (некоммерческих) организаций; 2. Управляющие коммерческих организаций (в том числе, государственных коммерческих предприятий); 3. Управляющие международных и межгосударственных организаций и союзов.

Сделаем оговорку сразу, предупреждая вопросы и критику некоторых теоретиков управления и сторонников основоположника менеджмента Питера Друкера: мы не будем рассматривать в этой главе деятельность и эффективность служащих творческих коллективов и вооруженных сил. Мы делаем это по простой причине: эффективность сотрудников организаций творческих и военных профессий слишком отлична от эффективности всех других управляющих, достижение этой эффективности реализуется совсем по другим законам и зависит совершенно от других способностей и навыков, которые не присущи или не важны для управляющих всех других организаций.

По общему мнению, правовым принципам и утвердившейся практике самые важные, обоснованные и понятные критерии эффективности управляющих имеют право устанавливать создатели и собственники организаций, работодатели, нанимающие управляющих на должности и руководители высшего звена организации. Это выглядит вполне справедливо и объяснимо. Кто как ни работодатель может и имеет право ставить задачи, определять критерии и показатели эффективности управляющего?.. Ведь именно он нанимает управляющего и определяет условия его деятельности. Как говорят: кто платит, тот и заказывает музыку!.. Если в отношении коммерческих частных компаний этот подход можно считать совершенно оправданным, то в отношении государственных и международных организаций и их управляющих могут возникнуть некоторые сложности и спорные ситуации. Так, например, в вопросе оценки деятельности президента Грузии – Михаила Саакашвили или же другого Михаила – Михаила Горбачева, первого и одновременно последнего президента СССР, положившего конец социалистическому тоталитарному режиму и, одновременно, развалившего одно из крупнейших и многонациональных государств планеты, процесс разрушения которого сопровождался многочисленными межнациональными конфликтами, усилением религиозного фанатизма и национализма.

Учитывая то, что основная цель коммерческой организации заключается в получении прибыли, не будет удивительным предположить закономерность нацеленности каждого управляющего на увеличение прибыльности и рентабельности организации, роста конкурентоспособности и укрепления его рыночного положения.