Управляемая цивилизация

Это минимум информации о работнике, знание чего может помочь управляющему в правильном распределении работ, заданий, поручений и направлений деятельности и получить эффективный результат. Как говорилось неоднократно, ранее, Человек является био-социальным произведением эволюции, состоящим из природных (биологических) и приобретенных (социо-культурных) качеств, что уже давно научно доказано и логически очевидно. Так, по мнению одного из основоположников научной социологии, философа и исследователя-антрополога Огюста Конта, человек изначально по своей природе эгоистичен, хотя наряду с преимущественно «эгоистически-личностным» в его рационально-духовной природе имеются и задатки неэгоистического, его разумность определяет в нем «социальное» начало, а социальность предполагает обязательное наличие альтруистического составляющего. Одной из важнейших функций семьи и социума, таким образом, как раз и является воспитание каждого молодого человека «в духе альтруизма», преодоления (точнее – его трансформации) врожденного природой эгоизма, индивидуализма и агрессии. И поэтому вся история человечества по мнению Огюста Конта представляет собой постепенное преодоление природных эгоистических наклонностей человека: на ранних этапах развития человечества и общества явно преобладали эгоистические инстинкты людей, развивающие физическую силу и способствующие агрессии, которые затем все больше преодолеваются по мере «индустриального и культурного развития» общества, что, в свою очередь, неизбежно приведет к распространению, усилению и утверждению альтруистических и духовных начал в обществе и в каждом человеке в отдельности. Основную тенденцию и суть идеи социальной динамики Конт обоснованно видел в неизбежном и постепенном развитии духовно-культурных качеств человека, в эволюции и в повышении уровня жизненных ценностей человечества. Развитие и эволюция человеческих отношений и богатства духовных ценностей неизбежно и позитивно, с нашей точки зрения, влияет на качество управления людскими ресурсами. Не отрицая неоспоримую роль в этом «прогрессе человеческих отношений» и многих других факторов развития (например, расовых, климатических, ландшафтных, демографических), которые сам Конт считал вторичными, важнейшую роль и безусловный приоритет он отдавал базовым (первичным) факторам – духовно-культурным, умственным и морально-нравственным. Здесь невозможно не заметить диссонанс с концепцией «Пирамиды потребностей» Маслоу. Поэтому, уверен Огюст Конт, качество и общественная польза социальной динамики должны приводить к росту культуры и профессионализма в управлении людьми. Эволюция характера отношений людей, качества жизни общества на каждом историческом и политическом этапе и направление развития человечества определяются согласно учению Конта «состоянием человеческих умов». Такие факторы развития человеческого общества как прирост населения, разделение труда и этнические особенности Огюст Конт именовал вторичными и производными от основных факторов развития. Эту идею, определенную философом-социологом как «социальная динамика» человеческого общества можно распространить и на развитие принципов и качества управления людскими ресурсами в организациях и обществах. Управление людьми предполагает хорошее знание этих людей: ведь невозможно управлять теми, кого не знаешь, а если хочешь управлять результативно, эффективно – управляющему нужно весьма хорошо знать тех, кем собрался управлять. Для достижения высокоэффективного управления управляющий должен знать управляемых даже лучше самих управляемых, намного лучше. А для этого нужно хорошо изучить природу человека и закономерные принципы его поведения.

Таким образом, мы не можем забывать, во-первых, что человек является существом биологическим и социальным одновременно, а во-вторых, он является существом разумным и сознательным. Это обстоятельство обязывает нас учитывать и исследовать обе основы человеческого существа – природно-биологическую и культурно-сознательную. Поведение человека, факторы, обусловливающие те или иные поступки, механизмы реакции и многое другое являющееся результатом дихотомии природы и сознания привлекло внимание некоторых ученых-медиков, что в конце концов вылилось в появление отдельной области научного познания, именуемой «бихевиоризм» (англ. behavior – поведение). Поведение живого организма, в том числе, и человека, с точки зрения бихевиоризма – это всякая реакция организма в ответ на внешний раздражитель или стимул, посредством которой организм (индивид) приспосабливается (адаптируется) к внешней среде. Укрепление молодого бихевиористского учения в ряду бесспорно авторитетных, давно заслуживших свое значимое влияние, наук связано с возможностью широкого и разнонаправленного применения развиваемых в бихевиоризме методик и техник прогнозирования и модификации поведения (например, программированного обучения (https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D1%80%D0%BE%D0%B3%D1%80%D0%B0%D0%BC%D0%BC%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D0%B5_%D0%BE%D0%B1%D1%83%D1%87%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5)) для улучшения качества жизни общества в различных областях жизнедеятельности и использования этих приемов как форму и способ реализации социальной инженерии (https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D0%BE%D1%86%D0%B8%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D0%B8%D0%BD%D0%B6%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D1%80%D0%B8%D1%8F_(%D1%81%D0%BE%D1%86%D0%B8%D0%BE%D0%BB%D0%BE%D0%B3%D0%B8%D1%8F)). Сами ученые-практики уверенно утверждают, что парадигма бихевиоризма состоит в том, что человеческая личность – это, прежде всего, набор приобретенных знаний, навыков, накопленного опыта и стереотипных социально-ролевых моделей поведения. Многочисленные исследования и эксперименты, можно сказать, заставили бихевиористов, признавая биологические, природные качества и наследственные особенности каждого человека, все же, решающими в человеке считать приобретенные качества – знания, которые человек приобретает в течение всей своей жизни, моральные принципы, выращенные воспитанием, жизненные ценности, приводящие к определенным мотивациям и жизненный опыт, перелитый в навыки.

Таким образом, бихевиоризм со дня своего появления, чем больше исследовал природную основу сущности человека, тем больше отмечал доминирующее значение и решающую роль его приобретенных качеств, способностей и знаний. Для понимания и прогнозирования поведения человека бихевиористы обратились к анализу механизмов реагирования человека на запросы внешней среды и пришли к выводу о решающем значении Знания в вопросах выбора и принятия решений человеком, а Знания и Навыки – это с философской точки зрения качества, добытые сознанием человека. По сути, знания всегда проявляются в их навыках и не бывает навыка без знания. Но если мы признаем, что Знание – это определенные сведения и информация, то отметим, что Навык – это самостоятельно и индивидуально приобретенное конкретным человеком умение пользования определенным знанием, или, если сказать проще и точнее, это «умышленное действие с известным результатом». Поэтому механизм и сам процесс приобретения навыков и «научение» в науке бихевиоризме хотя и трактовался в самом начале чисто механистически, однако, позже в бихевиористской теории – механический детерминизм соединился с биологическим, а потом и с биопсихическим. В практическом смысле бихевиоризм дал толчок для формирования и развития многих направлений в науке и познании, существенно расширив область психологии, ранее ограниченную пределами сознания и «подсознания», вычленив из нее социальную психологию, фактически подготовил почву для разработки идей и теорий управления. Все теории и учения мотивации, повышения эффективности и наиболее результативной реализации целей организации, включая рекомендации и экспертные суждения Питера Друкера, по сути, выросли из бихевиористской парадигмы «Человек то, чему смог научиться в своей жизни». Именно поэтому, возможно, П. Друкер не скупится на конкретные рекомендации во всех технических вопросах, включая управление людьми, кадровые решения и нюансы управления персоналом. «Время» и «Люди» для Друкера – это те самые важные ресурсы, управлять которыми он пытается научить парой советов и несколькими примерами из практики. Влияние идей и методов бихевиоризма стали проявляться в различных областях знаний и наук. Прямым результатом достижений и открытий бихевиористов стал коннекционизм (от английского «connectionism») – направление, которое поставило совершенно новые задачи перед развитием научной мысли и которая поставила перед собой цель моделировать мыслительные и поведенческие процессы конструкциями становления в сетях из связанных между собой простых элементов. Важность «умения» управляющих влиять на поведение людей (в данном случае – работников) и уделения на это необходимого времени признаётся и самим Питером Друкером: «Можно выделить несколько кадровых проблем, на решение которых следует выделять достаточно длительные и цельные периоды времени: назначение ответственного за решение целевых задач; возложение определённых обязанностей на руководителя нового отдела организации или на нового руководителя уже имеющегося отдела; решение вопроса о выдвижении на вакантную должность человека, обладающего необходимыми знаниями в области маркетинга, но недостаточно подготовленного в техническом отношении, или того, кто имеет высокий уровень технических знаний, но мало разбирается в маркетинге, и так далее.». (П. Дукер, там же). Конечно же, управляющий для того, чтобы обеспечивать эффективность управления должен иной раз принимать жесткие, задевающие жизненные интересы не одного, а многих людей, касающиеся тонких душевных струн работников и способных повлиять, как минимум, на их самочувствие и настроение, а как максимум – на их жизнь и судьбу. При всей своей совестливости, тактичности и высокой нравственности, эффективный управляющий (в том числе, находящийся в состоянии «квазиэффективности») не слабый человек и в случае необходимости не побоится быть причиной обиды или причинения необходимого реального вреда сотрудникам: если работник не соответствует этой работе, эффективный управляющий после нескольких попыток «переквалификации» или обучения нужным навыкам, все же не остановится перед расставанием с этим работников или переводом его на более приемлемую работу и чувство жалости никогда не возьмет верх над разумным подходом и необходимостью повышения эффективности. Это не дается легко никому, кроме душевно черствых и грубых людей (а таковые редко становятся эффективными руководителями), но это часть работы любого руководителя, мотивированного на эффективность: человеколюбие, гуманизм и сочувствие он проявит по-другому и в другом месте, но не унижая работника и свое дело жалостью и закрыванием глаз на недопустимые несоответствия. Об этом тоже говорил, кстати, П. Друкер: «Решения, связанные так или иначе с судьбами людей, сложны и требуют значительных затрат времени по той простой причине, что Господь Бог сотворял людей не в качестве „ресурсов“ для предприятий и организаций. Люди не изготавливаются в формах и размерах, отвечающих потребностям тех или иных организаций, и их нельзя обработать или переналадить соответственно требованиям. В лучшем случае, они „почти подходят“ для выполнения стоящих перед ними задач. Для того чтобы осуществить работу силами реально существующих людей (ничего другого нам делать не приходится), необходимо много времени и больших интеллектуальных усилий.» (П. Друкер, Эффективный управляющий). Именно поэтому я считаю, что такой прозорливый аналитик и исследователь как Питер Друкер, скорее всего, лукавит, когда говорит, что считает важными для управления только «сильные стороны» управляющих, а слабые, будто-бы, не играют никакой роли. Не зная сильных и слабых сторон работника (в том числе работника-управляющего) и не принимая их ко вниманию, невозможно продуманно и оптимально распределять работу и задания, наиболее целесообразно и эффективно выполнять задачи и максимально увеличивать вклад в общее дело. Питер Друкер говорит о том, что нужно знать и использовать только сильные стороны управляющего и любого работника. Слабые же стороны или недостатки, по мнению П. Друкера, не так важны для эффективной деятельности. Позволю с этим еще раз поспорить и привести еще один пример несостоятельности данного подхода Друкера (хотя он сам называл этот подход – «японским»). В отмеченной мной выше государственной компании, являющейся монополистом в водоснабжении страны, неэффективно растратившей сотни миллионов долларов бюджетных средств и не добившейся существенных успехов в улучшении водоснабжения населения, одной из основных причин проблем управления была именно низкая эффективность управления кадровым ресурсом, неверная оценка потенциала и качеств ведущих специалистов и ключевых управляющих, начиная с руководителей высшего уровня и до управляющих низовых и местных производственных структурных подразделений. Так, заместителем председателя компании по строительству был назначен человек, который до этого занимался курированием строительных работ на нефтеперерабатывающем заводе, по характеру был нерешительным, медлительным и совершенно нерасторопным, по воспитанию мягким и стеснительным. Было абсолютно очевидно, что он никак не смог бы справиться с тем колоссальным объемом строительных работ, развернутым правительством страны по реконструкции сети водоснабжения и канализационных систем. Строительные работы в старом, налаженном нефтеперерабатывающем заводе составляют редкие вспомогательные постройки и ремонт обветшалых зданий цехов. Работы же по укладке новых и реконструкции существовавших гидротехнических сооружений всей страны требуют неимоверной работоспособности, оперативности в принятии решений и быстрой оценки хода работ. Конечно же, этот управляющий высокого ранга не успевал не только контролировать качество работ, развернутых по всей стране, но и даже просматривать и оценивать проектно-техническую документацию осуществляемых проектов. Не удивительно поэтому, что большинство строительных проектов осуществлялись и вовсе без проектно-сметных документов, в результате чего постоянно происходили ошибки, изменения в планах и даже оставление почти оконченных объектов строительства без завершения ввиду отпадения в них надобности.

Таким образом, и сильные и слабые стороны работника имеют важное значение для конечной эффективности организации. Другое дело – знание и правильная классификация этих качеств работника. Независимо от того «сильные» или «слабые» качества, нужно, прежде всего, определить их отношение к качеству работы или к рискам, возможным в его служебной деятельности: допустим, любовь к искусству и умение не плохо рисовать можно отнести к сильным сторонам одного знакомого главы национального банка, но насколько эта его «сторона» может помочь в определении верной политики валютно-денежного регулирования и установления правил и стандартов банковской деятельности в стране – «большой, большой вопрос!», – как говорил герой одного произведения. С другой стороны, этот главный банкир является большим любителем роскоши и низких моральных принципов, которые позволяют ему жить в такой роскоши, которая превышает возможности официальных доходов в несколько сот раз. Нужно поэтому не только классифицировать достоинства и недостатки управляющих, как сильные и слабые стороны, влияющие на качество управления, но и оценивать их по степени силы, доминирования и важности. Никто, думаю, не будет спорить, что такая сильная сторона человеческого мозга как феноменальная память и большие математические способности у управляющего совершенно могут быть нейтрализованы и обесценены, потеряв свою положительную силу, при наличии такого рода «отрицательных» (слабых) качеств, как низкая мораль и мотивация на «необоснованное обогащение», выражающиеся в склонности к воровству и обману, к нечистоплотности в отношениях и недобросовестности в выполнении своих обязанностей. Кроме перечисленных выше важных моментов управления персоналом, существует множество значимых обстоятельств и нюансов, влияющих на эффективность и результативность слаженной деятельности коллектива. Например, Питер Друкер и многие другие отмечали такой фактор как «норма управляемости». В книгах по управлению часто упоминается этот термин «норма управляемости», утверждающий, что один человек может управлять только несколькими людьми, собирающимися вместе для выполнения определённых работ (то есть, например, бухгалтер-контролёр, заведующий отделом сбыта и производственный руководитель должны объединять свои усилия для выполнения тех или иных заданий). С другой стороны, управляющим магазинами одной сети, расположенными в разных городах, совсем не обязательно работать группой, и каждый из них отчитывается перед региональным вице-президентом компании, не нарушая принцип «нормы управляемости». Независимо от того, применим ли этот принцип или нет, не возникает больших сомнений в том, что чем больше людей объединяются в выполнении общей работы, тем больше времени уходит на «общение» в ущерб продуктивной деятельности“. По так называемой „норме управляемости“ и по многим другим нормам в теории управления можно сказать словами моего студенческого товарища, любителя выпить и повеселиться: „Пить нужно строго по норме. Но эта «норма» у каждого своя!»… Действительно, как у каждого человека своя норма еды, выпивки или физических нагрузок, так и способности и вытекающие из них возможности управления или даже общения с людьми. Конечно, эти способности и целесообразность устанавливать «норму управляемости» зависят от многих факторов, как-то: способностей управляющего, его загруженности, объема и сложности работ подчиненных, количества и интенсивности вертикальных и горизонтальных связей и многих других факторов. Но не только способности и характерные возможности управляющего определяют его норму управляемости. На норму управляемости весьма существенно влияют и способны его изменять уровень квалификации и эффективности управляемых сотрудников, технические условия и возможности оперативности управления и, наконец, желание самого управляющего и его стремление увеличения своей нормы и фактических показателей управляемости.

Приведем еще два примера индивидуальной разницы в «норме (управляемости) управляющих» и влияния этой нормы на эффективность управляющего. В главном офисе одной крупной государственной нефтяной компании начальником юридической службы, состоящей из трех десятков юристов, включая самого начальника, трех заместителей и пяти начальников отделов с заместителями, работал считавшийся в этой компании очень эффективным и даже незаменимым руководителем человек, который отличался феноменальной нормой управляемости: он управлял своей службой путем регулярного контактирования с каждым из (свыше 30-ти юристов) работников юридического управления, каждому давал задания и поручения, контролировал исполнение и решал задачи появлявшиеся в выполнении поручений каждого юриста, не вовлекая ни начальников отделов, ни своих заместителей. Да, это тот самый мой хороший знакомый, который является образцовым примером для исследований эффективности и управления в организациях с кризисом управления. Заместители этого руководителя и начальники отделов (не говоря уже об их заместителях) являлись по сути такими же рядовыми исполнителями его поручений, как и любой другой рядовой сотрудник управления. Этот крупный управляющий считал себя самым умелым и «суперэффективным» руководителем в организации, в основном именно ввиду его формально-высокой нормы управляемости. Он очень гордился и был доволен собой: ведь он те только сам давал поручения и ставил задачи каждому работнику руководимого им управления, он еще и управлял работой юридических служб каждого предприятия, входящего в структуру данной организации (а их было более 20-ти…), лично управлял корпоративной и договорной работой совместных предприятий этой государственной организации, осуществлял непосредственное руководство над определением и оформлением структур всех дочерних структур и подчиненных организаций, а также активно участвовал в деятельности Аудиторского Комитета Компании, являясь одним из трех его членов и контролировал ход аудиторских проверок в всем структурным подразделениям организации. Работавшие в подобных крупных организациях с десятками тысяч сотрудников, разнопрофильной деятельностью и миллиардами долларов прибыли может представить – каковым объемом работ нагрузил себя управляющий юридической службой данной крупнейшей организацией в стране. Говорить что-то об эффективности этого управляющего и состоянии дел в указанных направлениях говорить, думаю, не приходится по известным всем причинам.

Пример обратной практики минимальной нормы управляемости приведу из той же государственной нефтегазовой организации. Один мой хороший знакомый, проработавший на различных должностях водном из важнейших предприятий указанной госорганизации был назначен руководителем данного дочернего предприятия. Знавший хорошо структуру предприятия, специфику работы отдельных подразделений и кадровый потенциал повышения эффективности деятельности организации, мой друг решил внедрить новую методику управления многотысячным коллективом производственного предприятия: он минимизировал свою норму управляемости и ограничил практически все служебное общение и управление через одного из своих заместителей – 1-го Зама, который взял на себя все вопросы внутреннего управления и производственно-хозяйственной деятельности. Все управляющие предприятия, включая прочих заместителей первого лица, руководителей среднего и низшего звена, выполняли поручения Первого заместителя Генерального директора (Главного Начальника), реализовывали решения руководителя предприятия, представленные сотрудникам указанным заместителем и решения самого данного Первого заместителя. Сам мой друг, руководитель предприятия взял на себя все отношения с руководителями главного офиса всей организации и государственными руководителями, курировавшими деятельность предприятия. На самом деле, эта часть необходимой и неизбежной траты времени первого лица предприятия был самым существенным и значительным, если не по пользе, то по занимаемому времени руководителя. Таким образом, данный руководитель, затрачивая большую часть своего рабочего времени на общения с руководством, участие в различных совещаниях, комиссиях и обсуждениях, что было важным и необходимым по правилам корпоративного этикета всей нефтегазовой организации, уделял внимание только самым глобальным и важнейшим внутренним вопросам. Это не значит, что он совсем не принимал управляющих своего предприятия и не уделял им время для обсуждения положения дел, но он обсуждал проблемы только по их настойчивым просьбам и только вопросы, которые не были в компетенции первого заместителя. Кстати, таким способом, мой знакомый руководитель добился существенного повышения эффективности управления в предприятии и весьма благожелательного и положительного отношения своего руководства: с одной стороны, повысились показатели предприятия, многие проблемы решались намного оперативнее и эффективнее чем раньше, а с другой – этот руководитель всегда имел возможность и время являться к руководителям Главного офиса по их первому зову, участвовал во всех мероприятиях, организуемых руководством компании и решал вопросы, относящиеся к руководимому им предприятию, обсуждая их со всеми руководителями компании (только вице-президентов этой компании было 10, а еще многочисленные советники, помощники президента, начальники важных департаментов и управлений), что льстило их самолюбию и вызывало чувство благодарности и доброжелательности. А первый управляющий, начальник юридического управления той самой компании, дочерним предприятием которой управлял мой знакомый руководитель-минималист нормы управляемости, стал причиной многих проблем компании, больших непроизводственных и необоснованных затрат госорганизации, падения имиджа крупнейшей государственной корпорации и стал субъектом обвинений как внутри, так и за пределами организации.

Это были два примера, являющиеся различными, а точнее – противоположными крайностями применения принципа нормы управляемости. Конечно же, оптимальная норма управляемости лежит полностью в сфере индивидуальности ситуации: способностей, характера и привычек самого управляющего, уровня компетенции, самостоятельности и «расторопности» работников, специфики работы и направления деятельности. Например, можно, наверное, управлять одновременно и сотней уборщиц, выполняющих однотипную работу, использующих одни и те же средства труда и использующие одни и те же методики и нормы, хотя опять же, все зависит от конкретной ситуации и условий… Все же, сегодня в мире двоякое отношение к людскому ресурсу как к элементу осуществления любой групповой деятельности в человеческом обществе: с одной стороны, считается, что люди – основной ресурс любого дела и главное богатство любого общества (с чем спорить в общем-то нет оснований), но, с другой стороны, «Людей, а это третий лимитирующий ресурс, всегда можно нанять, хотя по-настоящему толковые работники попадаются довольно редко. В отличие от этих двух ресурсов, никто не может занять, нанять, купить или каким-то иным образом добыть больше времени.» (П. Друкер, там же) и это тоже абсолютно верный и полностью обоснованный постулат, отражающий объективную сущность времени, которое настолько отличается от других ресурсов, что, вникая в его суть, становится ясно, что это даже и не ресурс в общем-то, это такая же данность планеты земля как смена времен суток или гравитация, или же атмосферное давление и смена погоды в зависимости от времени года.

Этот достоверный исторический факт рассказанный в редакции Карима Хайдарова хочу привести вам как пример демонстрации биологической силы борьбы за выживание человека: «Людьми не рождаются, ими становятся если для этого есть соответствующая общественная среда. Это тонкое, но принципиальное отличие анатомии и физиологии от общественно адекватного поведения людей, наверное, впервые экспериментально установил император Римской империи Флавий Валерий Константин (Flavius Valerius Constantinus), проведший жестокий, но поучительный эксперимент в связи с длительными спорами между придворными учеными богословами о прирожденности человеческих и национальных свойств (одни из них утверждали, что ребенок, рожденный от греков будет в процессе взросления сам знать заложенный в нем по наследству греческий язык, рожденный от армян – армянский и т. д.). По его указанию были отняты новорожденные у разных матерей и заключены в тюремную камеру строгой изоляции, где их кормил немой тюремщик, которому было запрещено какое-либо общение с ними кроме кормления и уборки. По прошествии 13 лет заключенные так и не стали говорить на человеческих языках, но войдя в физическую силу, поубивали друг друга. Так было установлено, что без примера, воспитания, общественной культуры как среды обитания, человек не поднимается даже до уровня адекватного стайного поведения. Только культура, воспринятая через воспитание, делает человека человеком. Император Константин сделал из этого эксперимента политически важный вывод: для развития и укрепления общества и государства необходима идеология, создающая культурную среду, взращивающую людей, а не „зверолюдей“ или „скотолюдей“. Нет такой идеологии – нет ни культуры, ни человеческого общества, но лишь стада и стаи человекообразных.» (К. Хайдаров, «Теория иерархий»). Можно, конечно, не согласиться и даже поспорить с последним предложением из этой цитаты многоуважаемого доктора Хайдарова, но важно другое – при всех одинаковых или разных био-физических задатках и свойствах людей, духовно-моральное и социо-культурное воздействие на них оказывают наиболее преобладающее значение для формирования и становления Человека в полном смысле этого слова. А социально-культурное воздействие на человека и является, по сути, основой управления временем и людьми: человек асоциальный и бескультурный не умеет ни того, ни другого, единственный его удел – используя биологические свойства своей физиологии – уничтожить всех, кто вокруг… Все что делает человек в жизни и в профессиональной деятельности проявляется либо через управление временем (используя свое время создает шедевры искусства, изобретает новые технические приспособления и пишет книги, например) или получает реализацию через управление людьми (строит производственные компании, руководит государством или организацией), а чаще всего – и того и другого. Управление временем и управление людьми (персоналом) как две основные составляющие эффективного управления зачастую представляют собой внешние показатели эффективности управляющего. Они составляют видных даже со стороны два важнейших критерия результативности его деятельности. Но мы ведь уже знаем, что даже то маленькое, что виднеется над водой может иметь очень большие размеры и основания под водой. Важнейшим делом является управление временем и людьми для управляющих государственных структур и ветвей власти. Если в других областях человеческой деятельности время и люди выступают в качестве важного ресурса, то в государственном управлении и время и особенно люди – это еще и ценности исторического значения, способные изменить само направление развития цивилизации. Государственные лидеры и руководители должны осознавать, что либо они своей деятельностью возвеличат свое время и своих людей (свой народ), либо покроют их бесславным позором и негативной памятью… Государственной организации, точнее – ее руководителям, кроме того что было сказано выше, иногда следует пристальнее и беспристрастнее анализировать, подсчитывать «ресурсные затраты» и оценивать фактические, а не формальные результаты используемых в этой организации методов и систем управления, применяемых ее руководителями и управляющими среднего и низшего звена. Государственные управляющие, управляя временем и людьми внутри своих организаций – управляют временем и людьми вне этих организаций, зачастую – временем и жизнями миллионов своих граждан и это увеличивает масштаб и цену их неэффективности, ошибок, недостатков и бездействий.

2. Основы анализа эффективности управляющего

«Замечательная человеческая особенность: можно не знать, что поступаешь хорошо, но нельзя не знать, что поступаешь плохо…» В. Набоков

Множество мелких успехов, как известно, не являются гарантией большой победы, а сложение качеств частей общего не дает в результате общую сумму этих качеств. Во всяком случае, если говорить не о чисто математических или физических процессах: социальные и антропологические исследования неизменно приводят нас к этому выводу. Однако, те же исследования неопровержимо доказывают, что качество целого в значительной степени зависит от качества его частей. Например, результативность футбольной команды, в основном, зависит от профессионализма и уровня подготовленности каждого из членов команды. То же самое правило действует при достижении эффективности деятельности в более сложных организациях. Питер Друкер в своей культовой книге «Эффективный управляющий» неоднократно и достаточно обоснованно отмечает, что, по сути, эффективность в работе – это всего лишь «привычка поступать правильно и целесообразно», все остальное не важно и может быть разнообразно. Вот так он говорил об этом: «Все эффективно работающие руководители… отличались друг от друга темпераментом и способностями, сферой деятельности и способом выполнения работы; у них были разные характеры, глубина знаний и интересы. В общем, они отличались практически во всем, что определяет личность. А объединяло их всех умение совершать правильные поступки». Однако, для того, чтобы «совершать правильные поступки» нужно знать и «уметь» использовать комплекс определенных «друкеровских» практических методических правил. Следование этим методикам является, видимо, самой главной «правильной привычкой», которую должен обязательно усвоить как руководитель, так и любой другой управляющий. В сущности, по теории Питера Друкера эти пять «умений» и являются ответом Друкера на «глобально востребованный вопрос нашего времени: «Как стать эффективным руководителем?!». Однако, вполне очевидно, что, если бы нас удовлетворил ответ и объяснения Питера Друкера, мы бы не взялись за написание этой книги и тем более не стали бы занимать время почтенных читателей своими «неоригинальными» умозаключениями. Видимо, будет вполне логично, если прежде, чем искать ответ на вопрос «как?», нужно ответить на несколько других вопросов, в том числе, подумать серьезно над вопросом – «Кто может стать эффективным управляющим?»… Возможно, это психологически целесообразно, логически обоснованно и практически верно, как утверждает авторитетный Питер Друкер, что «следует быть нацеленными не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат», но ведь и конечный результат всей деятельности управляющего состоит из множества мелких и больших решений, дел и результатов. Это как любая линия является просто суммой множества точек, как сияние солнца является постоянной чредой множества вспышек и взрывов или как общая деятельность государства – так называемое государственное управление является сложным комплексом мер и направлений деятельности всех его органов и структур. Если согласиться с тем, что любая деятельность является общей совокупностью отдельных решений и действий каждого управляющего, то и анализ эффективности всей деятельности (отдельного управляющего или всей организации) должен осуществляться по составляющим частям и пунктам этой деятельности. Результаты деятельности всегда кажутся очевидными и измеримыми, но не всегда очевидно-измеримы составляющие их усилия и компоненты. Деятельность, измеряемая по результатам, таким образом, будет всегда вызывать споры и сомнения уже потому что никто точно не может точно измерить величину усилий, составивших все содержание деятельности. Хотя Питер Друкер, говоря о результатах управленческой деятельности, противоречит самому себе, и заявляет: «Деятельность, в которой основной движущей силой являются знания, не поддается количественному измерению. Эту деятельность нельзя измерять по произведённым затратам. Интеллектуальная деятельность определяется по её результатам. В этом отношении число занятых и объем управленческой работы не имеют сколько-нибудь значительного влияния.», тем не менее, оценка любой деятельности возможна и результаты этой деятельности также являются измеримой категорией. А как же эти результаты можно оценивать, если их не измерять?!!.. Кроме того, деятельность должна измеряться по различным параметрам, в том числе, и по затратам – как может «число занятых и объем управленческой работы» не иметь сколько-нибудь значительного влияния?!!.. Для оценки общей эффективности организации, на мой взгляд, важно выявление и определение индивидуальных критериев измерения Коэффициента общей эффективности (КОФ). Он может рассчитываться различными методами и формулами, учитывающими все составляющие части и промежуточные результаты (положительные и отрицательные) деятельности, поделенные на использованные материально-людские ресурсы. Но нужно понимать, что общая эффективность – это не средняя величина, рассчитываемая как средняя арифметическая делением значений эффективности по каждому направлению на количество направлений. Например, для газораспределительной компании самым важным является безопасность сетей, качество поставляемого газа и бесперебойность поставок. И общая эффективность должна определяться именно по оценке этих критериев, в первую очередь. Все остальные показатели и характеристики могут измеряться и анализироваться для других целей и оценок: экономическая рентабельность, техническая оснащенность и внедрение новых технологий, научная деятельность, креативность и т.д., и т.п… Измерения и оценки результатов деятельности управляющих должны осуществляться по понятным и определенным критериям, основными видами из которых являются критерии анализа деятельности по времени и по направлениям управленческой функции. По определенным отрезкам времени оценка деятельности структурных подразделений и управляющих осуществляется повсеместно и регулярно: годовые, полугодичные, квартальные и прочие отчеты управляющих являются формой контроля и оценки их деятельности. Однако, почти во всех организациях, причем не только в неразвитых обществах, но и в рационально управляемых, развитых обществах, все эти отчеты проходят совершенно формально, не несут в себе сколько-нибудь значительного значения для повышения эффективности и совершенствования управления. Формальный характер указанных отчетов заключается в том, что они, как правило, составляются по принципу изложения перечня выполненных за определенный временной отрезок дел и в этом перечне невозможно увидеть хотя бы первичный поверхностный анализ принятых решений, исполненных заданий и реализованных проектов. Кроме того, отчеты управляющих о работе за прошедший период, можно сказать, что никто и не читает, не проверяет их достоверность и не оценивает в динамике. Отчет о деятельности организаций и структурных подразделений, их руководителей или отдельных управляющих за определенный период времени имело бы, хоть какое-то, полезное значение если бы эти отчеты анализировались в динамике последних временных периодов или сверялись бы с планом работ на тот же период времени. Например, начальник юридического отдела министерства труда и социального обеспечения, представив годовой отчет о деятельности в минувшем году, указывает в нем количество подготовленных и рассмотренных (согласованных) документов, судебных исков и их результатов, рассмотренных жалоб и заявлений граждан, процессов проверок нарушений трудовых и социальных прав. Однако сам этот отчет не дает возможности оценить ни качество работы данного отдела, ни даже составить представление о достаточном объеме этой работы. Отдел, состоящий из 7 юристов, одного заместителя и одного начальника, выполняя свою работу, может за год провести десяток или несколько сотен судебных процессов, подготовить всего несколько документов или несколько десятков, рассмотреть и ответить всего на сто жалоб и заявлений или на несколько тысяч, участвовать в проверке выполнения закона и прав граждан в нескольких или в десятках организациях и это никак не будет основанием для определения успешности (эффективности) работы данного структурного подразделения и его руководителей. Эффективность подразделения и самих управляющих могут и должны оцениваться не количеством, а прежде всего качеством результатов труда. В этом главное отличие умственного труда от физического, если вы помните. Таким образом, если умственный труд количественно измерять представляется весьма сложной задачей, остается измерять ее только качественно. Однако, измерение результата труда по качественному критерию не так просто осуществить, как по количественному или количественно-качественному. Ведь меры качества умственного всегда трудноопределимы, неоднозначны и даже, в определенном значении, субъективны. Кроме того, критерии и меры определения результата умственного труда управляющих изменчивы, индивидуальны и слишком специфичны. Например, меры и критерии измерения качества труда начальника юридического отдела министерства социального обеспечения и начальника такого же отдела в крупной нефтегазовой компании могут существенно отличаться в зависимости от важнейших задач, поставленных перед каждым из этих отделов. Более того, эти задачи могут отличаться даже с задачами той же самой структурной единицы в прошлом году или в следующем. Кстати, приведенный нами пример с юридическим отделом может оказаться в этом плане не самым удачным, потому как задачи юридических и финансовых структур, в отличие от производственно-хозяйственных и конъюнктурных направлений, наиболее стабильны, схожи и в целом – близки. А вот, например, маркетинговые подразделения, отделы по связям с общественностью и технические отделы различных организаций и в различные периоды выполняют чаще всего совершенно различные задачи и их эффективность может существенно повлиять и даже кардинально поменять плоскость (сферу) деятельности всей организации. Но что же в таком случае может быть основой для определения эффективности управляющего, структурного подразделения и организации в целом?.. Как уже ясно и убедительно, на мой взгляд, показано примерами выше универсальных и общих критериев определения эффективности нет и не может быть. Единственно верным и общим является подход к определению эффективности управления: основа выработки методики оценки является соответствие результатов деятельности основным целям, определенным вышестоящим органом управления и расчет соответствия результатов затраченным ресурсам. В затраты могут входить не только использование ресурсов организации (считается, что осуществленное в рабочее время уполномоченными лицами организации) в административно-производственных целях. Отдых, восстановление сил и психологическая реабилитация (точнее – средства, затрачиваемые на эти направления) также важны и служат эффективности управляющего. Ганс Селье отмечал: «Однако организм устроен так, что он не всегда подвергается единичному стрессовому воздействию. Когда завершение одной задачи стало невозможным, отвлечение, сознательная перемена занятий не хуже – и даже лучше, – чем просто отдых. Если усталость или помеха не дают вам окончить решение математической задачи, лучше отправиться поплавать, чем сидеть и бездельничать.». У управляющего, особенно у того, который психологически, физически морально чрезмерно перегружается на работе, должны быть эти условия, возможности и знания для переключения физической формы работы организма. Это хорошо знают те руководители, которые направляют своих сотрудников на реабилитационные лечения, в спортивные и оздоровительные секции, в офисах создают спортивные и гимнастические залы, кофейные помещения, комнаты психологической разгрузки и отдыха или иные средства переключения мозговой и физической активности. Таким образом, «затратность» управления, как и другие параметры использованных ресурсов (включая людские, временные и материальные) напрямую влияют на степень эффективности и «выгодности» конкретного способа и механизма управления. Учитывая тот факт, что эффективность управления и в целом деятельности проявляется во внешних результатах (продуктах, услугах и работах) исходящих от организации и структурного подразделения, ресурсы, затраченные на эту эффективность внутри организации, зачастую, не видны стороннему наблюдателю. Так, например, деятельность самого «инновационного» предпринимателя Илона Маска всеми оценивается максимально высоко. Интерес и ажиотаж вокруг его проектов, идей и продуктов настолько высок, что уже, по большому счету, никого не интересует – сколько средств и людских ресурсов затрачено в реальности на эти проекты и окупятся ли они когда-нибудь. На мой взгляд, в этом и заключается, главный секрет эффективности Маска: восторг и широкая общественно-государственная поддержка его идей сама по себе привлекает инвесторов, находит благожелательный отклик у мировой общественности и подогревает интерес и рост финансирования научно-технического прогресса. Ведь, по сути, ни одна идея Илона Маска не является новой и оригинальной, смею даже утверждать, что ни одна из этих идей и не принадлежит Маску на праве авторства. Электромобиль?!! Над ним работали уже задолго до Маска и, более того, на рынок выводились различные модели от различных компаний мира. Возвращающаяся с орбиты на землю ракета?.. Вот уже более ста лет как эта идея владеет умами, над ней думают ученые, о ней пишут писатели-фантасты, снимают кино и мультфильмы режиссеры. В чем же новаторство и гений самого Маска?.. А это сегодня самый интересный и вызывающий яростные споры, вопрос!.. Не буду останавливаться на каждой существующей у аналитиков и обывателей версиях и, в нарушение своих традиций и правил, изложу только свою точку зрения. Сразу должен отметить, что я сам питаю искреннее уважение к Илону Маску и восхищаюсь его оптимизмом, упорством и уверенностью в себе. Но если задаться вопросом о том, что же сделало возможным столь впечатляющие научно-технические достижения и успешность реализации дорогостоящих наукоемких идей человечества, то ответ будет один: высокоэффективная модель североамериканского рынка