Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов

4. Преимущества и слабые стороны

С учетом проделанного анализа отрасли и конкурентов каковы преимущества и слабые стороны компании в сравнении с нынешними и будущими конкурентами?

В. Что следует делать предприятию?

1. Тестирование принятых положений и стратегии

Как положения, воплощенные в текущей стратегии, соотносятся с проделанным выше анализом (пункт Б)? В какой мере стратегия отвечает тестам на согласованность?

2. Стратегические альтернативы

Каковы осуществимые стратегические альтернативы с учетом проделанного выше анализа? (Является ли текущая стратегия одной из них?)

3. Стратегический выбор

Какая из альтернативных стратегий наилучшим образом соотносится с положением компании в зависимости от внешних возможностей и угроз?

Несмотря на то что интуитивно процесс, показанный в вышеприведенном перечне, кажется понятным, для получения ответов на эти вопросы необходим глубокий и всесторонний анализ. Именно это и является целью данной книги.

I. Общие аналитические методы

Часть I закладывает аналитический фундамент разработки конкурентной стратегии, строящийся на анализе структуры отрасли и конкурентов. В главе 1 представлена концепция структурного анализа в виде методики исследования пяти основополагающих конкурентных сил, действующих в отрасли. Эта методика является отправным моментом для значительной части последующего содержания книги. В главе 2 структурный анализ применяется в самом широком плане для определения трех специфических конкурентных стратегий, которые могли бы быть жизнеспособны на протяжении многих лет.

Главы 3, 4 и 5 посвящены другому ключевому аспекту формулирования конкурентной стратегии: анализу конкурентов. В главе 3 представлена методика анализа конкурентов, позволяющая выявить возможные действия конкурентов и их способность к ответной реакции. В главе приводится детальный список вопросов, помогающих аналитику оценить конкретного конкурента. В главе 4 показано, как использовать различные типы рыночных сигналов в результате поведения компаний для дальнейшего анализа конкурентов и формирования базы для принятия стратегических решений. В главе 5 изложены элементарные основы осуществления конкурентных действий, воздействия и реагирования на них. В главе 6 разрабатывается концепция структурного анализа для выработки стратегии по отношению к покупателям и поставщикам.

Две заключительные главы части I сводят воедино анализ отрасли и конкурентов. В главе 7 показано, как анализировать конкуренцию внутри отрасли на основе концепции стратегических групп и принципа барьеров мобильности, препятствующих изменению стратегической позиции. Глава 8 завершает рассмотрение общих аналитических методов, представляя способы прогнозирования процессов развития отрасли и некоторых последствий этого развития с точки зрения конкурентной стратегии.

1. Структурный анализ отраслей

Сущность формулирования конкурентной стратегии состоит в сопоставлении компании и ее окружения. Несмотря на то что релевантное окружение весьма широко и охватывает как экономические, так и социальные силы, ключевым элементом внешней среды фирмы является отрасль или отрасли, в которых она конкурирует. Структура отрасли в значительной мере определяет конкурентные правила игры, а также варианты стратегии, разрабатываемые для фирмы. Силы, действующие вне отрасли, играют в основном относительную роль; поскольку внешние факторы, как правило, влияют на все фирмы отрасли, ключ к проблеме находится в различной способности фирм взаимодействовать с этими силами.

Интенсивность конкуренции в отрасли не является ни случайностью, ни невезением. Напротив, конкуренция в отрасли возникает из ее основополагающей экономической структуры и выходит далеко за рамки поведения действующих конкурентов. Состояние конкуренции в отрасли зависит от пяти основных конкурентных сил, представленных на рис. 1.1. Совокупное воздействие этих сил определяет конечный потенциал прибыльности в отрасли, измеряемый как долгосрочный показатель прибыли на инвестированный капитал. Не все отрасли обладают одинаковым потенциалом. Существенное различие по исходному потенциалу прибыльности наблюдается в них постольку, поскольку отрасли изначально отличны по совокупному воздействию указанных сил. Это воздействие может быть интенсивным, например в таких отраслях, как производство автомобильных шин, бумажная промышленность, черная металлургия, где фирмы не получают впечатляющих прибылей, и относительно умеренным в таких отраслях, как производство оборудования для нефтедобычи, косметических изделий и туалетных принадлежностей, сфера услуг, где высокие прибыли – обычное явление.

Эта глава посвящена определению ключевых структурных характеристик отраслей, от которых зависит интенсивность воздействия конкурентных сил и, следовательно, отраслевая прибыльность. Задача конкурентной стратегии любой бизнес-единицы состоит в том, чтобы найти такую позицию в отрасли, которая позволит ей наилучшим образом защитить себя от этих конкурентных сил или воздействовать на них с выгодой для себя. Поскольку совокупное влияние сил может быть болезненным для всех конкурентов, ключ к разработке стратегии находится в том, чтобы погрузиться в сущность явлений, порождающих конкурентные силы, и проанализировать истоки каждой из них. Знание этих основных исходных точек конкурентного давления позволяет понять решающие преимущества и слабые стороны компании, стимулирует позиционирование в отрасли, указывает на те сферы, в которых стратегические изменения могут дать наибольший выигрыш и где отраслевые тенденции способны с наибольшей силой проявить себя в качестве возможностей или угроз. Хотя речь здесь идет прежде всего о стратегии в отдельных отраслях, понимание этих истоков также будет, безусловно, полезным при рассмотрении вопросов диверсификации. Структурный анализ представляет фундаментальную основу не только для формулирования конкурентной стратегии, но и для большинства концепций, представленных в этой книге.

Чтобы избежать ненужных повторений, продукция отрасли будет обозначаться термином «продукт», а не «продукт или услуга», поскольку представляемые принципы структурного анализа в равной мере применимы к предприятиям, производящим продукты и услуги. Структурный анализ может также использоваться для диагностирования отраслевой конкуренции в любой стране или на международном рынке, несмотря на то, что некоторые институциональные условия могут различаться[11 - В главе 13 рассматриваются некоторые конкретные особенности конкуренции в рамках глобальных отраслей. – Прим. авт.].

Структурные факторы, обусловливающие интенсивность конкуренции

В качестве рабочего определения отрасли примем, что это – группа компаний, которые производят продукты, являющиеся близкими субститутами. На практике определение отрасли часто вызывает существенные разногласия, связанные с вопросом о степени взаимозамещаемости по параметрам продукта, процесса или географических границ рынка. Введя основополагающую методику структурного анализа, мы будем иметь возможность всесторонне рассматривать эти вопросы, поэтому для начала предположим, что границы отрасли уже определены.

Конкуренция в отрасли постоянно вызывает тенденцию к снижению нормы прибыли на инвестированный капитал до минимального конкурентного уровня, то есть уровня, соответствующего условиям, определяемым в экономический теории как условия «совершенной конкуренции». Этот конкурентный минимум, или прибыль «свободного рынка», приближается к доходности долгосрочных государственных ценных бумаг, скорректированной в сторону повышения на риск потери капитала. Инвесторы не потерпят прибыли ниже этого уровня в течение длительного периода, поскольку располагают альтернативными возможностями инвестирования в другие отрасли, а компании, постоянно не дотягивающие до этого уровня, в конечном счете уйдут из бизнеса. Существование нормы прибыли, превышающей скорректированный уровень свободного рынка, служит стимулом для притока капитала в отрасль либо через вхождение новых участников, либо через дополнительные инвестиции действующих конкурентов. Интенсивность воздействия конкурентных сил в отрасли определяет интенсивность притока капитала и заставляет прибыль снижаться до уровня свободного рынка, стимулируя тем самым способность компаний удерживать норму прибыли выше среднего уровня.

Пять конкурентных сил – угроза вхождения на рынок новых участников, угроза появления субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков и соперничество между действующими конкурентами – отражают тот факт, что конкуренция в отрасли выходит далеко за рамки действующих игроков. Потребители, поставщики, субституты, потенциальные участники – все это «конкуренты» для компаний отрасли, которые могут быть более или менее влиятельными в зависимости от конкретных обстоятельств. Конкуренция в таком широком смысле может быть определена как расширенное соперничество.

Все пять конкурентных сил совместно определяют интенсивность отраслевой конкуренции и прибыльность, при этом наиболее мощная сила или силы приобретают решающее значение с точки зрения формулирования стратегии. Например, даже компания, занимающая сильную рыночную позицию в отрасли, где отсутствует угроза появления новых конкурентов, будет получать низкую прибыль, если она сталкивается с более совершенным и дешевым субститутом. Даже при отсутствии субститутов и блокировании вхождения в отрасль дополнительных участников интенсивное соперничество между действующими конкурентами ограничивает потенциальную прибыль. Экстремальным случаем интенсивности конкуренции является созданная учеными-экономистами идеальная модель совершенной конкуренции, в которой отсутствуют барьеры вхождения, действующие компании не обладают рыночной властью по отношению к поставщикам и потребителям и ничто не сдерживает соперничество в условиях равенства многочисленных участников и продуктов.

Разумеется, в каждой отрасли при формировании специфического характера конкуренции главенствуют различные силы. Для той части судостроительной промышленности, которая выпускает наливные танкеры, ключевым фактором являются, вероятно, покупатели (ведущие нефтяные компании), в шинном производстве – покупатели комплектного оборудования в сочетании с жесткой конкуренцией. В сталелитейной промышленности ключевые силы представлены иностранными конкурентами и материалами-заменителями.

Основную структуру отрасли, определяющую конкурентные силы, следует отделять от множества краткосрочных факторов, которые способны временно повлиять на конкуренцию и прибыльность. Например, изменения экономических условий в процессе производственного цикла воздействуют на краткосрочную прибыльность практически всех компаний во многих отраслях: такой эффект могут производить дефицит материалов, забастовки, резкие скачки спроса и пр. Несмотря на то что эти факторы могут иметь тактическое значение, основное внимание при анализе структуры отрасли, или «структурного анализа», направлено на выявление базовых, основополагающих характеристик отрасли, коренящихся в ее экономике и технологии и обрисовывающих арену, на которой предстоит разворачиваться конкурентной стратегии. Каждая фирма, взаимодействуя со структурой отрасли, будет обладать уникальными преимуществами и слабыми сторонами. В то же время структура отрасли может изменяться и действительно постепенно меняется с течением времени. Тем не менее понимание структуры отрасли служит отправным моментом стратегического анализа.

Действие каждой конкурентной силы зависит от ряда важных экономических и технических характеристик отрасли, рассматриваемых ниже.

Угроза вхождения в отрасль новых конкурентов

Новые конкуренты, входящие в отрасль, несут с собой новые производственные мощности, стремление захватить долю рынка, а зачастую и значительные ресурсы. В результате могут снизиться цены, предлагаемые покупателями, или повыситься издержки действующих предприятий, что сокращает прибыльность. Компании, диверсифицирующие свою деятельность путем приобретения существующих в отрасли предприятий, часто используют свои ресурсы для проведения реорганизации. Так поступила, например, [табачная] фирма Philip Morris с пивоваренной компанией Miller. Таким образом, приобретение предприятия иной отрасли с намерением занять в ней рыночную позицию можно рассматривать как вхождение в отрасль, хотя в ней не возникает нового предприятия.

Степень угрозы вхождения в отрасль зависит от существующих барьеров вхождения в сочетании с реакцией конкурентов, которую может ожидать входящий в отрасль чужак. Если барьеры высоки и/или пришелец может ожидать резких ответных действий со стороны укрепившихся конкурентов, то угроза вхождения незначительна.

Барьеры вхождения

Существует шесть основных источников возникновения барьеров для вхождения в отрасль.

Экономия на масштабе. Экономия на масштабе означает сокращение удельных затрат на производство единицы продукта (или на осуществление отдельной операции или функции в общем процессе производства продукта) при росте абсолютных объемов производства за определенный период. Экономия на масштабе служит барьером вхождению, заставляя пришельца начинать свою деятельность либо с больших объемов, рискуя получить сильную реакцию действующих фирм, либо с малых объемов при неблагоприятном уровне издержек, что нежелательно в любом варианте. Экономия на масштабе может присутствовать почти во всех сферах бизнеса, включая производство, снабжение, исследования и разработки, маркетинг, обслуживание, систему торговли и сбыта. Например, экономия на масштабе в производстве, исследованиях, маркетинге и обслуживании может служить основным барьером для вхождения в отрасль по производству универсальных компьютеров, что испытали на себе компании Xerox и General Electric.

Экономия на масштабе может быть связана с функциональной областью в целом, как, например, в случае с системой торговли, или с отдельной операцией или видом деятельности, являющимися составной частью какой-либо функциональной сферы. Например, в производстве телевизоров экономия на масштабе наиболее значительна в изготовлении цветных кинескопов и менее существенна в изготовлении корпусов и сборке. Важно исследовать каждый компонент издержек производства с точки зрения связи между удельными затратами и объемом выпуска.

Подразделения многопрофильной фирмы могут извлекать экономию, аналогичную экономии на масштабе, за счет совместного участия в операциях или функциях с другими видами производства. Например, многопрофильная компания производит миниатюрные электромоторы, используемые как комплектующие изделия в производстве вентиляторов, сушилок для волос и в системах охлаждения электронного оборудования. Если экономия на масштабе возникает при объеме производства, превышающем потребности в моторах для какого-либо одного рынка, многопрофильная фирма сможет извлекать экономию на масштабах производства моторов путем диверсификации. Таким образом, относительная диверсификация, основанная на общих операциях или функциях, может устранить ограничения, налагаемые размером данной отрасли[12 - Чтобы этот барьер был существенным, общие операции или функции должны являться источником экономии на масштабе в том случае, если этот масштаб превышает размер одного любого рынка. В противном случае экономия издержек за счет разделения функций может быть иллюзорной. Компания может снижать издержки за счет распределения накладных расходов, но это зависит только от наличия избыточной мощности в данной операции или функции. Такая экономия носит краткосрочный характер, и при полной загрузке и расширении мощностей действительные издержки общих операций станут очевидными. – Прим. авт.]. Входящий в отрасль конкурент вынужден осуществлять диверсификацию или оказаться в невыгодном положении по уровню издержек. Потенциально совместно используемые виды деятельности или функции, способные служить источником экономии на масштабе, могут включать системы торговли и сбыта продукции, снабжения и закупок и пр.

Выгоды совместного использования функций наиболее существенны при наличии неразделяемых издержек. Неразделяемые издержки имеют место в тех случаях, когда фирма, производящая продукт А (или операцию или функцию, являющуюся элементом производства А), должна располагать мощностью по производству продукта Б. Примером могут служить пассажирские и грузовые авиаперевозки, где по технологическим причинам пассажирский салон может занимать определенную часть самолета, оставляя место для транспортируемого полезного груза. Организация и осуществление полета требуют значительных затрат, а возможность фрахта существует независимо от количества перевозимых пассажиров. Таким образом фирма, конкурирующая в обоих направлениях, может получить существенное преимущество по отношению к фирме, конкурирующей только на одном рынке. Аналогичный эффект возникает в бизнесе, включающем производство побочных продуктов. Входящий в отрасль конкурент, не способный извлекать максимально возможный дополнительный доход из производства побочных продуктов, может оказаться в невыгодном положении по сравнению с действующими в отрасли компаниями, которые на это способны.

Обычно ситуация с неразделяемыми издержками возникает, когда подразделения предприятия совместно используют неосязаемые активы, например бренды и секреты производства. При создании неосязаемого актива фирма несет расходы лишь один раз, после чего актив может использоваться в другом производстве, и если при этом нужны дополнительные расходы, то только для его адаптации или модификации. Поэтому совместное использование неосязаемых активов может привести к существенной экономии.

Еще один тип барьера для вхождения в отрасль, связанный с экономией на масштабе, имеет место при экономии за счет вертикальной интеграции, то есть осуществления последовательных этапов производства или распределения. В этом случае, если большинство существующих конкурентов интегрированы, новому конкуренту также придется входить в отрасль интегрированным, иначе он окажется в невыгодном положении по затратам, а также подпадет под угрозу возможного закрытия производства или рынков для своей продукции. Потери в такой ситуации обусловлены тем, что в условиях вертикальной интеграции растет объем внутреннего, внерыночного оборота (поставщики и потребители в основном являются подразделениями фирмы). Независимая же фирма сталкивается с трудностью установления сопоставимых цен и может оказаться «зажатой», если интегрированные конкуренты предлагают ей другие условия по сравнению с собственными подразделениями. Требование интеграции может оказаться для нового конкурента слишком рискованным с точки зрения ответных действий и явиться источником других барьеров для вхождения в отрасль, рассматриваемых далее.

Дифференциация продукта. Дифференциация продукта означает, что действующие в отрасли фирмы пользуются преимуществами узнаваемости бренда и лояльности потребителей, явившимися результатом потраченных усилий в области рекламы, обслуживания, придания продукту качественных отличий, или просто благодаря тому, что первыми начали его производство. Дифференциация создает барьер вхождению в отрасль, поскольку заставляет новых конкурентов тратить значительные средства на преодоление уже сложившихся потребительских предпочтений. Подобные усилия, как правило, на первом этапе несут с собой убытки и зачастую отнимают много времени. Инвестиции в создание брендов особенно рискованны, так как не имеют ликвидационной стоимости при неудачной попытке вхождения.

Дифференциация продукта, возможно, является наиболее существенным барьером в таких отраслях, как производство средств по уходу за детьми, патентованных лекарств, косметических средств, инвестиционно-учредительская деятельность банков, независимые бухгалтерские и аудиторские услуги. В пивоваренной промышленности дифференциация продукта в сочетании с экономией на масштабе в производстве, маркетинге и сбыте создает высокие барьеры для вхождения новых конкурентов.

Потребности в капитале. Необходимость инвестировать значительные финансовые ресурсы для возможности успешно конкурировать создает барьер для вхождения в отрасль, особенно если речь идет о рискованных или невозмещаемых авансовых вложениях в рекламу или научные исследования и разработки (НИОКР). Капитал может требоваться не только для создания производственных мощностей, но и для формирования оборотных средств и таких вещей, как доверие потребителей, а также для покрытия стартовых убытков. Например, компания Xerox создала мощный финансовый барьер для новых производителей копировальной техники, решив не только продавать, но и предлагать свою продукцию в аренду, что значительно увеличило потребность в оборотном капитале. Несмотря на то что сегодня крупные корпорации располагают финансовыми ресурсами, достаточными для вхождения почти в любую отрасль, в таких отраслях, как компьютерная техника и добыча полезных ископаемых, огромные потребности в капитале ограничивают число возможных пришельцев. Даже если существует возможность мобилизации ресурсов на рыках капитала, вхождение в отрасль является рискованным вложением, что неизбежно отражается на стоимости капитала (надбавке за риск) для потенциальных пришельцев и создает преимущество для действующих фирм[13 - В некоторых отраслях поставщики готовы помочь финансировать вхождение в отрасль с тем, чтобы увеличить объем собственных продаж (нефтяных танкеров, лесозаготовительного оборудования), что снижает реальные финансовые барьеры. – Прим. авт.].

Издержки переключения. Барьер для вхождения в отрасль создается присутствием издержек переключения, примером которых могут служить разовые затраты покупателя, которые он несет при переходе от одного поставщика товара к другому. В категорию издержек переключения могут входить расходы на переподготовку персонала; на приобретение нового вспомогательного оборудования; затраты, в том числе времени, на тестирование или проверку качества нового источника снабжения; расходы, связанные с предоставлением технической помощи со стороны продавца, с внесением изменений в конструкцию изделия, и даже психологические издержки, связанные с разрывом отношений[14 - Издержки переключения могут присутствовать также у продавца, что будет более подробно рассмотрено в главе 6. – Прим. авт.]. Если издержки переключения, характерные для отрасли, высоки, перед новыми конкурентами встанет задача предложить рынку более выгодные условия за счет снижения собственных издержек и повышения эффективности, с тем чтобы заставить покупателя переключиться с действующих в отрасли фирм на себя. Например, конкуренты предлагают больницам различные комплекты оборудования и внутривенные растворы для капельниц, не совместимые друг с другом. В этом случае переключение с одного вида на другой вызывает сопротивление медсестер, ответственных за эту процедуру, и требует дополнительных инвестиций в оборудование.

Доступ к оптовым и розничным каналам сбыта. Барьер для вхождения в отрасль может возникнуть в связи с необходимостью для нового конкурента обеспечить сбыт своего продукта. Коль скоро имеющиеся каналы уже обслуживают действующие компании, новой фирме-пришельцу потребуется убедить эти каналы принять свою продукцию, применив с этой целью более низкие цены, совместные рекламные акции и т. п., что снизит ее прибыль. Например, производитель нового продовольственного товара должен убедить розничного продавца выделить ему место на прилавке своего конкурентоспособного супермаркета, обещая провести солидные мероприятия по продвижению и сбыту товара или осуществить какие-либо другие меры.

Очевидно, что чем более ограничены возможности оптовых и розничных каналов и чем теснее их связи с действующими конкурентами, тем труднее будет осуществить вхождение в данную отрасль. Существующие конкуренты могут иметь прочные связи, основанные на длительных взаимоотношениях, качественном обслуживании или даже эксклюзивных отношениях, связывающих канал с конкретным производителем. Иногда этот барьер настолько высок, что для его преодоления новая фирма должна создавать совершенно новый канал сбыта, как это пришлось делать, например, компании Timex в часовой промышленности.

Стоимостные препятствия, не связанные с масштабом. Действующие в отрасли фирмы независимо от своих размеров и экономии на масштабе могут иметь преимущества по затратам, недоступные для потенциальных пришельцев. Факторами, определяющими наиболее существенные преимущества такого рода, являются следующие:

• Обладание патентованной технологией производства. Ноу-хау или конструктивные характеристики продукта, закрепленные в собственности с помощью патентов или секретности.

• Преимущественный доступ к сырьевым материалам. Действующие фирмы могут закрепить за собой наиболее благоприятные источники и/или заранее привязать будущие потребности к ценам, соответствующим более низкому уровню спроса. Например, такая фирма, как Texas Gulf Sulphur, много лет назад приобрела контроль над крупными и весьма перспективными месторождениями серы, еще до того как владельцы прав на недра поняли их реальную стоимость, поднявшуюся в результате появления новой технологии добычи. Зачастую открывателями месторождений серы были разочарованные нефтяные компании, которые искали нефть и не заботились об их высокой оценке.

• Благоприятное расположение. Действующие фирмы могли обосноваться на удобных местах до того, как рыночные силы взвинтили на них цены до уровня, отражающего их реальную стоимость.

• Государственные субсидии. Льготные государственные субсидии могут служить для действующих фирм источником долгосрочного преимущества в том или ином бизнесе.

• Кривая обучения или опыта. В некоторых видах бизнеса наблюдается тенденция к снижению удельных затрат по мере накопления фирмой опыта производства. Снижение издержек объясняется тем, что работники совершенствуют свои навыки и повышают производительность (классическая кривая обучения), растет эффективность планирования производства, использования оборудования, методов измерения и контроля, разрабатываются специализированные оборудование и процессы, изменения в конструкции изделий облегчают их изготовление и т. д. Опытом в данном случае именуются определенные технологические изменения, которые могут происходить не только в производстве, но и в системе распределения и сбыта продукта, материально-техническом обеспечении и других функциональных сферах. Подобно экономии на масштабе, снижение издержек за счет опыта связано не со всей деятельностью фирмы, а возникает в ее отдельных составляющих операциях или функциях. Опыт может служить источником снижения издержек в сфере маркетинга, сбыта и т. д., так же как в производстве или отдельных производственных операциях, поэтому каждый компонент издержек должен быть исследован с точки зрения эффекта опыта.