Главный учебник HR в мире

На первый взгляд концепция управления человеческими ресурсами могла предложить очень многое как минимум в сфере менеджмента. Тем не менее были отмечены некоторые ее ограничения.

• Даже в том случае, если считать, что HRM можно выделить как процесс, что вызывает сомнения, он полон противоречий (Блайтон и Тернбулл, 1992).

• Как отмечал Фаулер (1987:3), HRM чрезмерно упрощен. «Послание, с которым HRM обращается к высшему руководству, обманчиво просто. Не следует придавать слишком большого значения содержанию методов управления персоналом, – сообщает он. – Нужно просто руководить самим контекстом. Выйдите из-за своего рабочего стола и в обход иерархии отправляйтесь в люди. Это даст вам возможность для раскрытия огромного потенциала роста производительности».

• Риторика HRM представляет его в виде процесса «все или ничего», который является идеальным для любой организации, невзирая на свидетельства о том, что различные условия, в которых функционирует бизнес, предполагают разные подходы.

• Унитаристский / менеджеристский (управленческий) подход к производственным отношениям, заложенный в HRM, побудил Фаулера (1987:3) написать: «В основе самой концепции лежит полная идентификация сотрудников с целями и ценностями бизнеса – вовлечение сотрудников, которое при этом происходит на условиях, предлагаемых работодателем. И работодатель в рамках системы HRM является полноправным обладателем власти. Возможно ли заявлять о полной взаимной ответственности, если в конце концов владелец может в одностороннем порядке принять решение о закрытии предприятия или продаже его третьим лицам?»

• HRM разрывается между проповедью о достоинствах индивидуализма (концентрации на отдельной личности) и коллективизмом в форме командной работы (Легге, 1989).

• Существует потенциальное противоречие между развитием сильной корпоративной культуры и способностью сотрудников гибко реагировать на ситуацию и адаптироваться к ней (Легге, 1989).

• HRM – это «мачо-менеджмент, переодетый в великодушный патернализм» (Легге, 2005:48).

• HRM занимается манипулированием. Сила внутреннего убеждения и пропаганды используется для того, чтобы заставить людей принять ценности, с которыми они не согласны, а это в любом случае может противоречить их интересам. Уилмотт (1993:534) утверждал, что «любая (корпоративная) практика / ценность хороша лишь до тех пор, пока она держит сотрудников в подчинении».

• «Чем ближе мы знакомимся с “HRМизмом”, чем больше мы о нем узнаем, и чем подробнее прорабатываем эту идею, тем более расплывчатой и неясной она становится» (Киной, 1997:825).

• Гест (1991:149) упоминал об оптимистичной, но двусмысленной вывеске, за которой кроется управление человеческими ресурсами.

Данные критические замечания имеют место, но факт остается фактом, и HRM продолжает применяться в качестве способа управления персоналом в организации даже тогда, когда используется по-разному или же просто выступает как описание для традиционных практик управления персоналом. В настоящее время весьма активно обсуждаются такие понятия, как «HR-стратегия», «управление человеческим капиталом», «вовлеченность», «управление кадровым потенциалом» и «партнерство», а также развитие таких направлений в управлении персоналом, как HRM на основе компетентностного подхода, электронная версия HRM, высокопроизводительные системы труда, управление производительностью и системы поощрения. Но за исключением HR-стратегии, все эти явления не выступают под флагами HRM в том виде, в котором он определялся изначально.

По словам Джона Стори (2001:5), понятие HRM в определенной степени стало использоваться как «общее обозначение для описания любого подхода к управлению наемным трудом». Способы его осуществления на практике, как это показано ниже, используются вне зависимости от того, до какой степени происходящее соответствует концептуальной модели HRM.

Как HRM осуществляется на практике

Управление человеческими ресурсами осуществляется с помощью архитектуры HR, существующей в рамках организации, включающей систему HR и модель реализации, выбранную HR-департаментом.

Архитектура HR

Парселл (1999:38) предположил, что внимание должно быть направлено на «должную архитектуру HR и процессы, влияющие на эффективность работы организации». Архитектура HR – это нечто большее, нежели структура HR-подразделения, она также включает в себя системы и процессы HR, а кроме того поведение сотрудников. Как разъясняли Беккер и др. (2001:12), «мы используем термин “архитектура HR” для того, чтобы в общих чертах описать весь континуум от HR-специалистов в HR-подразделении до системы HR, связанной с политикой и практикой посредством компетенций, мотивации и соотносящимся с ними поведением сотрудников компании». Беккер и Хуселид (2006:899) утверждали, что «именно соответствие между архитектурой HR и стратегическими возможностями и бизнес-процессами, посредством которых осуществляется стратегия, создает основу для вклада HR в конкурентное преимущество организации». Херд и др. (2010:25) отмечали: «…эта архитектура представляется как уникальное сочетание структуры HR-департамента и рабочей модели, посредством которой осуществляются HR-практики и HR-система, а также стратегическое поведение сотрудников, которое они формируют».

HR-система

Система HR состоит из взаимосвязанных и поддерживающих друг друга практик, которые совместно способствуют достижению поставленных перед HR целей. Важны как структура HR, так и методы работы, но, по заявлению Беккера и Хуселида (2006), именно система HR играет ключевую роль. Бозели и др. (2005:73) отмечали, что в традиционном виде HRM можно рассматривать как «сборник множества дискретных практик, не имеющих между собой явно прослеживающейся связи. Стратегически ориентированный системный подход расценивает HRM как связанный и последовательный пакет взаимно обогащающих практик». Кепес и Делери (2007:385) замечают: «Одной из определяющих характеристик стратегического управления человеческими ресурсами является утверждение о том, что именно системы HRM, а не отдельные индивидуальные практики, являются источником конкурентного преимущества. В частности, предполагается, что последовательные и внутренне отстроенные системы формируют “мощные связи”, оказывающие позитивное синергетическое воздействие на финансовые показатели организации».

Как показано на рис. 1.1, система HRM объединяет философские взгляды HR, описывающие важнейшие ценности и основополагающие принципы, используемые в управлении людьми. Принимая во внимание внутренний и внешний контексты, в которых организация осуществляет свою деятельность, HRM также занимается разработкой:

• HR-стратегий, которые определяют направления развития HRM;

• HR-политики, определяющей принципы, в соответствии с которыми эти ценности и стратегии должны применяться в конкретных областях HRM;

• HR-процессов, включающих формальные процедуры и методы, которые используются для осуществления на практике стратегических планов и HR-политики.

Рис. 1.1. HRM-система

Модель деятельности HR

Модель деятельности HR – это подход, который опирается на HR для того, чтобы внести стратегический вклад в достижение целей, стоящих перед организацией, предоставить экспертную поддержку и осуществить такие функции HR, как рекрутинг, обучение и кадровое администрирование. Она может быть либо преобразована, либо нет в HR-структуру, именуемую «трехногим табуретом» и состоящую из стратегических бизнес-партнеров, экспертного центра и общекорпоративных услуг. Такая структура в общих чертах основывается на идеях Ульриха (1997), хотя, как сообщали Херд и др. (2010), Ульрих недавно сделал заявление о том, что в действительности это вовсе не является «его идеей», а всего лишь интерпретация того, что было им изложено.

Контекст HRM

Система HR формируется в контексте как внутренней, так и внешней среды организации. В соответствии с теорией обстоятельств они оказывают значительное воздействие на архитектуру HR.

Внешняя среда

Внешняя среда – это общественные, политические, юридические и экономические события, а также давление со стороны конкурентов. Глобальная конкуренция в сферах зрелого производства и сервиса постоянно растет. Этому способствуют легкость передачи технологий и сокращение числа международных экономических барьеров. Запросы потребителей растут по мере достижения все новых стандартов, обусловленных конкуренцией на мировом рынке. Организации реагируют на эту конкуренцию, становясь все более «клиентоориентированными», сокращая время отклика, делая акцент на качество и постоянное совершенствование, ускоряя ввод новых технологий, действуя более гибко и «теряя стоимость». Компании вынуждены становиться более компактными и эффективными, сокращая штаты и ликвидируя дополнительные уровни управленцев. Число постоянных сотрудников сводится к минимуму, в штате остаются лишь самые результативные, расширяется количество внештатных сотрудников (субподрядчиков, работников по временным контрактам) и работ, передаваемых внешним подрядчикам. Подобные меры могут быть весьма крупномасштабными в условиях экономического спада, подобного, например, начавшемуся в 2008 г.

Внутренняя среда

На политику и практику HR влияют такие характеристики внутренней среды, как:

• тип компании или организации (является ли она частной, публичной или же добровольной) и сфера ее деятельности (производство или обслуживание);

• размеры организации;

• возраст или степень зрелости организации;

• технология или ключевая область деятельности компании (этим определяется то, как организована работа, как она выполняется и как ею руководят);

• типы наемных сотрудников – будь то квалифицированные специалисты, работники умственного труда, техники, администраторы, производственники, специалисты по продажам и сервису;

• финансовое положение организации, особенно в условиях экономического спада;

• корпоративная культура – определенный набор ценностей, правил, убеждений, отношений и положений, формирующих поведенческие стереотипы;

• политический и общественный климат в рамках данной организации.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

Определение HRM

Управление человеческими ресурсами (HRM) занимается наймом и управлением сотрудников в организации.

Философия HRM

Убеждения HRM включают положения о том, что именно человеческие ресурсы создают конкурентное преимущество, что необходимо ориентироваться на усиление приверженности сотрудников и что принимаемые HR-решения имеют стратегическое значение, поэтому политика HR должна быть интегрирована в бизнес-стратегию.

Теории, лежащие в основе HRM

«Управление человеческими ресурсами в значительной степени опирается на теории приверженности и мотивации, а также другие идеи, взятые из области организационного поведения» (Гест, 1987:505).

Цель HRM

Целью HRM является обеспечение достижения успеха организации через людей, которые в ней работают.

Характеристики HRM