Это так не работает!

Более того, если нас больше всего волнует, на какую компанию мы работаем, то, следовательно, наше решение работать в данной компании не должно быть связано с опытом работы в конкретной команде – потому что компания важнее, чем команда. Но анализ показывает, что, если показатели команды по нашим позициям низки, члены этой команды гораздо чаще покидают компанию. Так, например, в Cisco мы увидели, что, если оценка ощущений от работы в команде перемещается из верхней половины диаграммы в нижнюю, вероятность того, что работник этой команды уйдет из компании, увеличивается на 45 %. Когда человек решает прекратить свою работу где-то, это «где-то», как правило, не компания, а команда. Если вы окажетесь в хорошей команде в плохой компании, вы, скорее всего, останетесь там надолго, но, оказавшись в плохой команде в хорошей компании, вы, вероятнее всего, там не задержитесь. Команда – это солнце, луна и звезды вашего трудового опыта. Эдмунд Берк, англо-ирландский писатель и философ, сказал еще в 1970-х гг.: «Любовь к той маленькой группе в обществе, к которой мы принадлежим, – это первый принцип (по сути, зачаток) общественных чувств»[10 - Edmund Burke, Reflections on the Revolution in France (London: James Dodsley, 1790). (Берк Э. Размышления о революции во Франции. – М.: Всероссийская государственная библиотека иностранной литературы им. М. И. Рудомино, 1993.)].

Тщательно изучив все данные и проанализировав их закономерности и вариабельность, мы приходим к следующему выводу: люди могут выбирать компанию, в которую пойдут работать, но затем им по большому счету становится безразлично, на какую компанию они работают. На самом деле людям небезразлично, в какой команде они работают.

* * *

Исследовательский институт ADP проанализировал природу заинтересованности в работе – чем она обусловлена и что обусловлено ею. Мы включили краткие результаты этого исследования, проведенного в 19 странах, в приложение, однако есть три основные идеи, с которыми мы хотим познакомить вас прямо сейчас. Во-первых, практически любая работа – это работа командная. В компаниях, насчитывающих более 150 сотрудников, 82 % из них работают в командах, причем 72 % – более чем в одной команде. Даже в очень маленьких компаниях, где менее 20 человек, этот принцип сохраняется: 68 % сотрудников таких компаний сказали, что работают в командах, причем 49 % – более чем в одной команде. Это оказалось верным для всех стран, где проводилось исследование.

Во-вторых, нам стало известно, что, если вы работаете в команде, вероятность того, что вы дадите высокую оценку по восьми позициям, связанным с заинтересованностью, увеличивается вдвое. Причем эта тенденция еще более выражена для тех, кто работает не в одной команде: фактически наиболее заинтересованной группой сотрудников оказались те, кто работает в пяти различных командах.

В-третьих, те члены команд, которые, подобно Лайзе, признавались, что доверяют руководителям своих команд, в 12 раз чаще остальных говорили о полной заинтересованности в своей работе.

Для вас, как для лидера команды, есть хорошие новости: вы можете контролировать то, что больше всего волнует людей в их работе. Пусть даже у вас нет возможности влиять на политику вашей компании в отношении декретных отпусков или на качество обслуживания в столовой, но вы способны построить здоровую команду – устанавливать четкие ожидания для ваших людей, распределять обязанности так, чтобы каждый из них ежедневно мог проявлять свои сильные стороны, поощрять команду за прекрасную работу и помогать людям развивать карьеру. И вы можете со временем построить с ними доверительные отношения. Конечно, учитывая насыщенность ваших повседневных обязанностей, трудно обращать пристальное внимание на все эти сферы, но по крайней мере они должны стать частью ваших обязанностей.

Однако есть и плохие новости, и они заключаются в том, что ваша компания, скорее всего, не будет уделять всему этому должного внимания, и, пока вы будете изо всех сил стараться создать правильную обстановку и отношения для ваших людей, никто не обяжет ваших коллег – лидеров других команд – делать то же самое. Компании почти всегда недооценивают важность команд, о чем свидетельствует хотя бы тот факт, что большинству компаний не известно, сколько команд функционирует в них в настоящее время, кто входит в эти команды, а уж тем более – какие из них являются лучшими; мы функционально слепы в отношении команд. А чрезмерный акцент на культуре приводит к тому, что компании не спрашивают с тех, с кого должны спрашивать, – то есть с лидеров команд, – а вместо этого сосредотачиваются на общих утверждениях. Но вы уже знаете, что в вашей компании на самом деле нет никакой общей культуры, что если она чем-то и выделяется, то это не поддается измерению, что общие результаты опросов сотрудников вашей компании на самом деле – просто собранные вместе сильно варьирующиеся результаты опросов команд и что такое обобщение только маскирует то, что действительно важно. Вы знаете, что, когда гендиректор решает построить великую компанию, все, что он может сделать (и это уже много), – стараться создать в своей компании как можно больше действительно высокоэффективных команд.

И вы уже знаете: зачастую то, что пишут о культурах компаний, это истории, замаскированные под фактические данные: истории одного мира, затем другого, затем третьего, живые, интересные, вдохновляющие, а иногда немного пугающие – но нереальные. Как Нарния или Средиземье, если бы у хоббитов были рабочие места.

* * *

Если наиболее значимый трудовой опыт – опыт работы в команде, то что нам делать со всей этой общей «культурой», с которой мы начали? Имеет ли она вообще какой-нибудь смысл?

В своей замечательной книге «Sapiens. Краткая история человечества»[11 - Yuval Noah Harari, Sapiens: A Brief History of Humankind (London: Harvill Secker, 2014). (Харари Ю. Н. Sapiens. Краткая история человечества. – М.: Синдбад, 2017.)] (Sapiens: A Brief History of Humankind), и с еще большей глубиной – в ее продолжении, «Homo Deus. Краткая история будущего»[12 - Yuval Noah Harari, Homo Deus: A Brief History of Tomorrow (London: Harvill Secker, 2016). (Харари Ю. Н. Homo Deus. Краткая история будущего. – М.: Синдбад, 2018.)] (Homo Deus: A Brief History of Tomorrow), историк Юваль Ной Харари поднимает вопрос о том, чем объясняется успех человечества по сравнению с другими видами животных. Рассмотрев и отвергнув типичные объяснения – не только мы, как вид, используем орудия, или обладаем языком, или умеем планировать, или имеем сознание, – он переходит к исследованию нашего представления о реальности.

Как мы знаем, объективная реальность – это реальность, существующая независимо от нашего отношения или чувств к ней: если даже вы не верите в гравитацию, вы все равно упадете на землю, выпрыгнув из окна. Субъективная же реальность определяется как раз вашими отношениями и чувствами: если у вас болит зуб, но ваш стоматолог говорит, что ничего не может найти (объективной проблемы не существует), вы все равно будете ощущать зубную боль.

Но далее Харари заявляет, что есть и третий тип реальности, характерный исключительно для человека, и именно им объясняется наше доминирование (к счастью или к несчастью) над другими видами. Существуют вещи, которые реальны просто потому, что мы все сходимся в том, что они существуют, – вещи, существование которых объясняется не объективной и не субъективной реальностью, а лишь нашей коллективной верой в них. По этой логике деньги, к примеру, существуют только потому, что все мы соглашаемся с этим. Сначала это может показаться несколько странным: ведь деньги – это просто деньги, а не какое-то массовое верование, но в том и суть: если мы все сразу перестанем верить в такого рода реальность, они перестанут быть реальными. Если вы и все остальные внезапно перестанут верить, что данный клочок бумаги стоит 10 долларов, то он действительно сразу же потеряет свою ценность. Примерно это и произошло в Индии 8 ноября 2016 г., когда правительство объявило, что со следующего дня некоторые купюры больше не будут законно приниматься к оплате, и эти купюры мгновенно превратились из «вещей, имеющих ценность потому, что все мы с этим согласны» в «вещи, не имеющие ценности, потому что некоторые из нас больше с этим не согласны».

Харари называет такой тип расширенной, коллективной реальности интерсубъективной реальностью и утверждает, что именно она стала причиной наших достижений как вида, настолько отличных от достижений наших соседей по планете. Она позволила нам координировать свои действия с людьми, которых мы никогда не видели, через время и пространство. Наша вера в интерсубъективную реальность нации, к примеру, позволяет нам совместно с нашими соотечественниками финансировать постройку монументов или объявлять войны; наша вера в интерсубъективную реальность демократии позволяет нам выбирать правительство и следовать принятым им законам. Наша интерсубъективная реальность – это отличительная черта, кульминационная технология Homo sapiens.

Какие же примеры интерсубъективной реальности существуют в сфере труда? Один из них, очевидно, это сама идея компании. Мы не можем ее потрогать; она существует только в сфере законодательства (еще одна интерсубъективная реальность), и, если мы перестанем соглашаться с тем, что она существует, она перестанет существовать. Также очевидно, что еще один пример интерсубъективной реальности – рыночная цена компании. Как и ее бренд и цена бренда. И ее банковский баланс. Все эти понятия полезны – даже необходимы, чтобы организовывать большое количество людей для достижения сложных и долговременных целей. Без них и без многих других видов интерсубъективной реальности сферы труда у нас не было бы ничего, что произвели «компании» с тех пор, как мы их придумали. Но это не делает их реальными в том же смысле, как реальна гравитация или зубная боль. Или в том смысле, в каком реальны другие люди, окружающие вас на работе, – ваша команда.

И точно так же, как нереальна в этом смысле идея компании, нереальна и идея «культуры» компании. Это полезная выдумка. Это не значит, что мы должны отказаться от нее; однако это значит, что мы не должны ошибочно считать ее тем, чем она не является. Культура дает нам место в мире. Она состоит из историй, которыми мы делимся с другими, чтобы вдохнуть жизнь в пустой сосуд «компании». Но – и в этом-то главная хитрость – наша потребность в историях, в придании миру общего коллективного смысла настолько велика, что мы начинаем воображать, что наша компания и ее культура могут обуславливать наш трудовой опыт. А они не могут. Наша идентификация себя со своим племенем – настолько значительный фактор, что нам сложно поверить, что у других людей в нашей компании может быть совершенно иное восприятие этого «племени». Однако это так, и наши ощущения от работы в команде имеют куда большее влияние на то, захотим ли мы остаться в этом племени или нет, чем наши племенные истории.

* * *

Так как же тогда воспринимать все те значимые для нас вещи, которые существенно отличаются в разных компаниях? У Patagonia действительно совершенно другая система введения в должность новых сотрудников, нежели у Salesforce. Дресс-код в Goldman Sachs действительно сильно отличается от дресс-кода в Apple. Что же это за вещи и в чем разница между ними и реальным трудовым опытом людей?