Восхождение по спирали. Теория и практика реформирования организаций

? Внешняя среда враждебна. Я должен отгородиться от всех – и своих, и чужих. Нужно быть агрессивным, чтобы меня боялись и не нападали.

? Идет война. Достичь победы можно только за счет подвига – или умрешь. «Отступать некуда: позади Москва».

? Подвиг ожидается от всех. Я должен пожертвовать своим личным временем, комфортом, свободой и направить все ресурсы на борьбу. Объявляю всеобщую мобилизацию.

? Не время думать об эффективности. Когда речь идет о жизни и смерти, можно и нужно использовать все ресурсы: «Мы за ценой не постоим». (Результат любой ценой – в этом смысле культура Силы результативна, но не эффективна.)

? Человек движим страхом. Если внешнего страха не хватает, я должен сделать так, чтобы люди боялись меня, руководителя, – только так возможна всеобщая мобилизация. (Помните заградотряды, которые не давали солдатам отступать?)

? Я начальник, потому что я самый смелый, умный и сильный среди всех. Я должен показывать личный пример – вести в атаку.

Стиль лидерства руководителя в организации Силы очень рельефен и узнаваем. Лидер крайне активен, он лично ведет коллектив в бой. У него чаще всего взрывной характер, бешеные эмоции, обилие ненормативной лексики. Он не считает нужным сдерживаться. Он агрессивен к окружающим – как дальним, так зачастую и близким, поэтому его боятся. Иногда он воюет за великую цель, и тогда он герой, а иногда – из любви повоевать и утвердить свою власть, и в таком случае он самый настоящий самодур. Руководителя с таким стилем лидерства мы будем называть лидером-комиссаром.

Культурологически этот тип культуры можно отнести к эпохе распада общинного строя и выделению классов. Члены общины живут в гармонии с природой и друг с другом, но в момент внешнего кризиса или распада общины появляются лидеры, которые конкурируют за власть и завоевывают ее силой. Они перестают уважать традиции и старших. Они действуют по-своему и показывают зубы отцу. Это уже не патерналистское традиционное, а силовое, военное лидерство.

Культура Силы формирует и соответствующую ей модель управления.

? Компания ставит перед собой либо задачу выживания в кризис, либо задачу быстрого агрессивного роста. Как правило, эти цели краткосрочны: для организаций такого типа нехарактерно планомерное развитие, у них, как и у организаций Принадлежности, нет стратегии (формальные «бумажные» стратегии не в счет).

? Основной метод управления – прямые указания руководителя. Получив такое указание, любой человек вне зависимости от должности должен немедленно отложить все свои дела и начать выполнять распоряжение. Любая задача позиционируется как сверхсрочная и сверхважная: «Нужно было вчера, но край – завтрашнее утро». Планирование практически отсутствует, потому что в такой ситуации оно бессмысленно: каждое дело должно быть начато тогда, когда руководитель дал задание, и завершено как можно быстрее.

? Подразделения отстраивают жесткие границы. Люди из разных подразделений настроены друг к другу враждебно, не готовы к кооперации. Вражда может быть явной или скрытой.

? Руководитель предельно авторитарен, его приказания – закон. Он лично поощряет или наказывает. Его власть фактически безгранична, а если все же ограничена, то лишь указаниями более высокого руководителя.

? По-прежнему ручной режим управления, причем в отсутствие традиций требуется намного больше ручных решений, чем в организации Принадлежности.

? Людей нелояльных или недостаточно пылких в выполнении поручений, а также несимпатичных руководителю увольняют без промедления.

? На работу охотно принимают родственников и друзей руководителя – руководитель расставляет на ключевые должности своих.

? Нет разделения на личную и рабочую жизнь. Задания должны выполняться в любой день недели и в любое время суток. Человека всегда могут выдернуть из отпуска. Возможно и прямое вмешательство руководителя в личную жизнь сотрудника (навязывание диеты, занятий спортом и т. п.).

Какова эффективность такой организации? Глядя на нее свысока, мы, безусловно, склонны ее раскритиковать. В самом деле: «мы за ценой не постоим» и вечный аврал – о какой эффективности тут может идти речь? Однако Александр Георгиевич Стрельников был в высшей степени эффективным руководителем: за несколько лет он в разы поднимал эффективность предприятия, которым командовал, после чего его перебрасывали на следующий фронт. При всей сложности его характера и низкой управляемости руководство всегда признавало его заслуги и благоговело перед его экстремальной эффективностью.

Я могу выделить две ситуации, в которых такой стиль управления оказывается по-настоящему действенным:

? Тяжелый внешний кризис.

? Внутренняя разруха. На предприятии, где не соблюдаются никакие нормы безопасности, рабочие воруют и пьют на рабочем месте, продукция производится с большим процентом брака, оборудование постоянно простаивает, лидер-комиссар, опирающийся на культуру Силы, окажется крайне эффективным и сможет поднять организацию из руин.

Очевидны и ограничения: когда внешняя среда стабильна, а разруха преодолена, культура Силы становится тормозом и образует потолок для роста. Этому способствуют:

? крайняя зависимость компании от лидера, на котором держится все, от его энергии и его ограниченного ресурса;

? усталость людей;

? дефицит инициативы со стороны сотрудников, которые привыкли беспрекословно выполнять указания;

? постоянные сбои из-за отсутствия плана и вечного аврала;

? замалчивание проблем из страха перед руководством.

Рассказывая об организации Силы, нельзя обойти вниманием концепцию Александра Прохорова, изложенную в его великолепной книге «Русская модель управления»[4 - Прохоров А. Русская модель управления. – М.: Издательство Студии Артемия Лебедева, 2021.]. В том, как Александр описывает русскую модель управления, легко узнается управленческий стиль, присущий организации Силы: мобилизационный характер работы, вечный цейтнот, методы военного времени. Его концепция подтверждается нашими данными о высокой распространенности культуры Силы в России. Объясняя происхождение такого подхода к управлению, Александр отсылает нас к особенностям российского климата: период посевной и жатвы в России очень короткий по сравнению с Европой, а зимы долгие. Вот и вошла в российский культурный код привычка чередовать периоды безделья и расслабленности с периодами высочайшего напряжения, мобилизации под лозунгом «мы за ценой не постоим»: в сезон жатвы и посевной любые жертвы, даже жертва человеческой жизнью, были допустимы, потому что на кону стояло выживание всей общины. В этом смысле культура Силы эксплуатирует привычку российских людей к мобилизации, но пытается сделать эту мобилизацию постоянной – растянуть напряжение периода жатвы на весь год. Если Александр прав (а его теория, конечно же, вызывает и интерес, и множество вопросов), то становится понятным, почему культура Силы столь распространена в России и почему так сложно преодолевается.

Правила

Этот тип организации держится на двух основных «китах»: централизации и законе.

Мировая история изобилует рассказами о централизации государств. Главным собирателем земель в России был Иван III. Вел он себя совсем не героически, бывал, согласно летописям, даже трусоват. Не отличался богатырской силой, как Петр Великий, не был речист, как Иван Грозный. Не проявил себя выдающимся полководцем. Более того, не был даже самым ярким русским князем своей эпохи. Единственное качество, которое было безусловно свойственно Ивану III, – это последовательность, прежде всего – последовательность в «собирании земель русских». Шаг за шагом он сделал то, что ни до него, ни после него не удавалось ни одному гораздо более харизматичному лидеру. Судите сами: за четыре десятка лет его правления территория княжества Московского увеличилась почти в семь раз – как за счет присоединения других, до этого самостоятельных русских княжеств, так и за счет внешних завоеваний. Иван III известен и еще одним государственным делом: он создал первый после Русской Правды свод законов – Судебник. Централизация и закон всегда идут рука об руку: единый закон становится инструментом объединения, позволяя трансформировать группу независимых феодальных княжеств в единое сильное государство.

Интересно, что при всех своих невероятных, не знающих прецедента достижениях Иван III не получил красивого прозвища. «Великим» и «Собирателем земли русской» его называли официальные историки царского времени, но эти имена не прижились – в народе он так и остался просто «Иваном номер 3». Да и знают о нем в основном историки – в памяти людской сохранились более яркие и, как правило, более лютые цари. Такова участь объединителей и законников.

Другой сходный процесс, многократно описанный, – это создание централизованной армии на базе многочисленных дружин или партизанских отрядов. Мне довелось в подробностях изучить этот процесс на нескольких исторических примерах. Изнутри (глазами солдат и атаманов) он представляется крайне несправедливым, вредным, снижающим боеспособность войск: удобная одежда заменяется единообразной и неудобной формой; куча времени посвящается бессмысленной муштре, науке «ходить строем»; командиры лишаются всех полномочий, и на смену быстрым и гибким индивидуальным решениям приходит система долгих согласований; внедряется формальный устав. Естественно, такая централизация возмущает боевых командиров, привыкших к самостоятельности. Они восстают, их арестовывают, судят, сажают в тюрьму или расстреливают и заменяют скучными, «не нюхавшими пороха» функционерами.

Регулярной армии уже не свойственны все замечательные характеристики партизанских отрядов из эпохи Силы – в ней мало ярких личностей, решения принимаются медленно, нет атмосферы энтузиазма и готовности к подвигу, – и тем не менее в большинстве случаев регулярная армия рано или поздно побеждает группу партизанских отрядов.

Высокоцентрализованные, опирающиеся на закон компании распространены и в бизнесе. Мы будем называть их организациями Правил и обозначать синим цветом. Число таких компаний в России, согласно исследованиям «ЭКОПСИ», невелико – 20–30 %.

Распознать эти компании несложно: ключевую роль в них играют дисциплина и внешние правила. Например, это первый из рассматриваемых нами типов организации, где есть четкое время прихода сотрудников на работу, а за опоздание систематически штрафуют (и в компании Принадлежности, и в компании Силы допускается вариативность: разные люди могут приходить на работу в разные часы). Впервые возникают и требования к внешнему виду сотрудника – вводится подробно описанный дресс-код («Рубашка у мужчин белая, у женщин юбка должна быть выше колен не более чем на пять сантиметров» и т. п.), к которому, естественно, прилагается формализованная система наказаний за нарушение. Характерны для этого типа компаний и правила организации рабочего места – от простейших (на столе должен быть порядок; если поверхность стола завалена бумагами, уборщице поручается вечером отправлять их в мусор) до весьма изощренных (некоторые производственные системы регламентируют расположение вещей на рабочем месте: прямо на столе делаются надписи «чистая бумага», «документы в работе», «готовые документы», «книги» и т. п.).

В той же мере регламентировано содержание деятельности. Если в организации Принадлежности сотрудники делают то, к чему привыкли, у каждого есть свой устоявшийся набор обязанностей, а в организации Силы сотрудник решает здесь и сейчас задачу, поставленную руководителем, не зная, что будет делать потом, то в культуре Правил у каждого есть инструкция, в строгом соответствии с которой он и действует.

Важнейшая черта организации Правил – унификация, стирающая индивидуальность: все приходят в одно и то же время, все одеты в единую форму, все сидят за стандартными столами-близнецами, на столах одинаково разложены бумаги. А деятельность четко расклассифицирована по должностям: ты делаешь не то, что умеешь, можешь и хочешь, а то, что написано в инструкции у всех сотрудников твоей должности.

Еще один важнейший признак организации Правил – детально прописанная система наказаний, своего рода «организационный уголовный кодекс», наподобие Судебника Ивана III: если опоздал на пять минут – штраф такой-то, на десять минут – иной; разработана и подробная система выговоров: первый выговор – второй выговор – штраф – еще больший штраф – увольнение.

Очень интересны особенности поведения руководителя в культуре Правил. Это первый из рассмотренных типов организации, где власть руководителя и даже первого лица является ограниченной: он, как и все прочие, подчиняется единому закону. Лидер-отец правит силой традиции и, хотя и находится в рамках традиции, может эту традицию менять. Лидер-комиссар правит без каких-либо рамок: его решение, его слово сами по себе являются законом. Лидер из культуры Правил управляет только на основе прописанного закона. По сути, он не управляет, а лишь исполняет закон сам и применяет его к другим – он всего-навсего воплощение функции, и потому руководителя этого типа мы будем называть функционером или регулярным менеджером. Стиль управления накладывает отпечаток и на внешний вид, и на все взаимодействие функционера с миром: он аккуратно одет, неприметен, сам четок, пунктуален, дисциплинирован и, что очень важно, неэмоционален. Он минимизирует свою личность, индивидуальность и позиционирует себя не более чем представителем корпоративного закона.

А кто же «герой», «фигура» в организации Правил – что выступает ее главным символом? В Принадлежности это создатель компании, патриарх. Обычно он либо уже умер, либо отошел от дел, так что сотрудники его не видят и имеют дело лишь с его портретами и рассказами о его великих свершениях. В этом смысле фигурой в культуре Принадлежности выступает даже не сам основатель компании, а миф о нем. В организации Силы фигурой служит лидер-комиссар – не мифический, а живой, с необузданным характером, нечеловеческими способностями и подвигами, которые совершаются прямо здесь и сейчас, а не когда-то в прошлом. Функционер из организации Правил плохо годится на такую роль: он скучен и неинтересен. Настоящий герой культуры Правил – это Документ. Именно он оказывается в центре внимания, на него (а не на руководителя) ссылаются в любых обсуждениях. Причем важен даже не смысл правил сам по себе – важно то, как именно правила зафиксированы на бумаге. Отношение к документам в организации Правил граничит со священным трепетом: здесь, как в Библии, ни одну строку нельзя изменить, зато можно ссылаться, интерпретировать, комментировать…

Раз уж мы вспомнили Библию, обратимся к человеку, который принес идею правил в еврейское государство, а может быть, и шире – в нашу цивилизацию. Этот человек – Моисей. Он не только вывел евреев из египетского рабства, но через него был дан человечеству Закон: десять заповедей («не убей», «не укради», «не прелюбодействуй»…), которые служат этической основой всего цивилизованного мира. С этого момента современный мир получил идею о жизни по закону.

Применительно к организационной психологии в этой библейской истории примечательно вот что.

? Во всех предшествовавших эпизодах общение Бога с народом было устным, однако десять заповедей были даны в письменном виде: «И сказал Господь Моисею: взойди ко Мне на гору и будь там; и дам тебе скрижали каменные, и закон и заповеди, которые Я написал для научения их». (Под «ними» подразумевается народ.) То есть эра Правил началась с письменного текста, с «каменных скрижалей» – чтобы никто ничего не перепутал и не переврал.

? Сам Моисей был совершенно не харизматичен: «И сказал Моисей Господу: о, Господи! человек я не речистый, [и] [таков был] и вчера и третьего дня, и когда Ты начал говорить с рабом Твоим: я тяжело говорю и косноязычен». По-моему, это поразительное свидетельство: один из ключевых пророков иудаизма (да и христианства) был «косноязычен»! И таковы практически все регулярные менеджеры и функционеры – неказисты и косноязычны, в отличие от лидеров-отцов и комиссаров.

? Правила написаны не Моисеем – он лишь передает завет Бога людям. Точно так же регулярный менеджер не является автором регламентов – он лишь исполняет их и доносит до своих подчиненных.

? И последнее: за главой с десятью заповедями следует, конечно же, глава с одним из первых в мире уголовных кодексов – перечислены наказания за разные случаи несоблюдения заповедей («Если обольстит кто девицу необрученную и переспит с нею, пусть даст ей вено [и возьмет ее] себе в жены» или «Всякий скотоложник да будет предан смерти» и т. п.).

Попробуем реконструировать ценности – убеждения, которые носят в себе сотрудники организации Правил.

? Человек неразумен. Если дать сотруднику возможность делать то, что он хочет и что считает правильным, он будет лениться или совершит кучу ошибок и навредит бизнесу.

? Главные факторы успеха организации – это дисциплина и точное следование правилам. Только правила и законы позволяют организации сохраняться и развиваться.